Hoe een CRISIS voorkomen?

De crisis wordt een CRISIS als het geld op is. Banken zijn in tijden van crisis steeds terughoudender met (her-)financiering. Gevolg: liquiditeits-problemen en vervolgens de onvermijdelijke kostenreducties en ontslagrondes of nog erger.

Laat het nooit zover komen! Wat te doen? De vier fasen, waarin de problemen  voor de organisatie steeds nijpender worden, zijn:
Fase 1:
Omzet en winst nemen af.
Fase 2:
Crisismanagement om op korte termijn de resultaten te verbeteren.
Fase 3:
Bijzonder of Intensief Beheer.
Fase 4:
Discontinuïteit van de organisatie.

Elke fase kent zijn eigen aanpak en maatregelen om aan de voortgaande spiraal naar beneden te ontkomen: Crisismanagement en Intensief Beheer: Het hoeft niet zover te komen!

Manieren om een crisis te voorkomen en te bestrijden

Heeft u al eens gehoord van de koeientheorie: Gooi de marktanalyses snel weg en spoed u naar de wei!

Drie strategische adviezen:

  1. Cash is King. Partijen met veel cash kunnen strategische zetten doen tegen aantrekkelijke prijzen. Heb je cash: Zodra de eerste tekenen van een economische lente zich aandienen toeslaan
  2. Achterstallig onderhoud nu aanpakken. Matig functionerende callcenters, maatschappelijk niet verantwoorde werkwijzen, achterblijvende productiviteit, marginale activiteiten: het is tijd om de bezem er door te halen.
  3. Schaarste is de beste voedingsbodem voor innovatie. Er zijn in elke sector fundamentele ontwikkelingen die door een crisis worden versneld. Bijvoorbeeld groene technologie, de energietransitie, de digitalisering van de media, veranderende klantvoorkeuren, nieuwe organisatiestructuren.

Praktijkvoorbeelden van crisismanagement

Welke bedrijven gaan effectief om met een crisis en hoe doen zij dat? De veerkracht van organisaties in crisistijd is afhankelijk van een paar factoren.

Uit onderzoek blijkt: Bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen. Ze beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Als gevolg van de negatieve effecten op relaties tasten ontslagen doorgaans het functioneren van de organisatie ernstig aan. Daarbij komt nog dat het inzetten van een krimpscenario vaak leidt tot latere verdere inkrimpingen.

Een tweede factor is het aanleggen van financiële buffers vaak tegen de raad van financiële experts en beursanalisten in. Deze reserves blijken van vitaal belang om de crisis goed door te komen.

Een derde factor is innovatie. Maar hoe? Juist in tijden van crisis heeft men echt wel iets anders aan het hoofd. En waar moet je de tijd vandaan halen. Brandjes blusen, cijfers in de gaten houden, spoedoverleg over van alles en nog wat, 80 e-mails per dag!. En toch is er de vraag hoe men in de hectiek van alledag iets nieuws kan ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

  • Stel uw prioriteiten. Maak tijd om tot iets nieuws te komen.
  • Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur met een aantal sleutelpersonen over: Waarmee ophouden? Waar laten we een geweldige kans liggen?
  • U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. Lees meer over hoe de crisis uw organisatie kan verbeteren!

Wat zijn de 3 stappen van CRISISmanager Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent?

  1. Een spiegel (laten) voorhouden: ‘Zo ziet de markt je.’
  2. Je visie verwoorden: ‘Daar gaan wij naar toe.’
  3. Zo doen wij dat: ‘Plannen omzetten in Actie.’

Het element waar het bij deze 3 stappen om draait is ‘denken vanuit klant en markt!’

Ook goed om vast te stellen: Hoe moet het vooral niet? Bij het CRISIS proces dat leidt tot de ondergang van je eigen(!) organisatie horen 5 stappen: 1. Je overschat de kwaliteit van je eigen producten/diensten. 2. Je onderschat de klant/consument. 3. Je blokkeert je eigen processen. 4. Je communiceert niet. 5 ….. De DSB casus laat zien hoe dit werkt.

Leidinggeven na de crisis

Het is tijd om af te stappen van het idee dat mensen zonder meer de draad weer kunnen oppakken en een nieuwe start kunnen maken, na een reorganisatie, afslankrondes of afscheid van collega’s, waarmee ze jarenlang plezierig hebben samengewerkt. Onderschat wordt welke psychische effecten dat heeft op degenen die hun baan behouden. Achterblijvers raken een deel van hetgeen vertrouwd is kwijt en kunnen zich verloren voelen.

De volgende fasen beschrijven wat voor een proces medewerkers (kunnen) doormaken: ontkenning, woede, marchanderen, depressie en aanvaarding. Het is belangrijk dat leidinggevenden verstandig omgaan met zo’n fase. Houd hier rekening mee in uw aanpak en gedrag.

Andere typen crisis

Tot dusverre lag het accent op een economische of financiële crisis. Hier volgen inzichten en raadgevingen bij andere soorten crisis:

Het is nog maar een paar jaar geleden dat freelance journaliste Shelley Moore voor BP het artikel 'Crisis Management, Disaster Response’ schreef. Moore komt daarin met enkele crises in Zuid-Oost Azië, Afrika én de Golf van Mexico, crises waarin BP goed naar voren komt. BP leek dus goed te zijn voorbereid op een eventuele volgende crisis. De praktijk is helaas halsstarriger. De BP-case maakt duidelijk dat er geen garantie op succes bestaat. BP leert CRISIS Management op de moeilijke manier

Zelforganisatie blijkt belangrijk bij crisisbeheersing en rampenbestrijding! Het goed omgaan met zelfsturing bij crisisbeheersing kan veel onheil voorkomen

Brand in het magazijn, wanprestaties van leveranciers, product recalls, capaciteitsproblemen in transport, problemen met ICT, stroomstoringen of natuurgeweld. Tien compacte voorbeelden en de ‘lessons learned’. De vijf belangrijkste conclusies zijn:

  • Gebrekkig risicobewustzijn leidt tot achterstand.
  • Specifieke sectorkennis is cruciaal bij risicomanagement.
  • Een goede relatie met partners èn concurrenten betaalt zich terug.
  • De schade is vaak groter dan men van tevoren dacht.
  • Liever bekwame mensen dan dikke draaiboeken.

Praktijkervaringen met risicomanagement: wat zijn de lessons learned?

Elke crisis kent winnaars en verliezers. De vraag of men tot de ene of de andere categorie behoort, is afhankelijk van de keuzes die managers en bedrijven maken. Richt men zich op het pure overleven of onderneemt men ook nieuwe activiteiten? De kracht van de crisiskampioen verschaft het antwoord en de nodige voorbeelden.

De crisis overleven: Tips en tricks

Twee checklists:

1. In de praktijk blijkt dat bedrijven zich vaak wel bewust zijn van bepaalde risico’s, maar hier de ogen voor sluiten en nauwelijks aan enige crisisaanpak denken. Deze houding is meestal een combinatie van de werkdruk van het alledaagse management en van de hoop ‘’het zal ons niet gebeuren’’. Vroeg of laat gebeurt het toch! En dan? Hier volgen de belangrijste Communicatietips voor crisistijden:

  • Blijf communiceren
  • Wacht niet af.
  • Houd u aan de feiten.
  • Kom de media tegemoet!

2. Speciaal voor leidinggevenden. Wat is de juiste leiderschapstijl bij een crisis:

  • Kalm en geruststellend leiderschap. Onderschat het belang van je persoonlijke stijl niet.
  • Mensen mogen hun emoties tonen. U kunt bijvoorbeeld regelmatig een bijeenkomst organiseren om over verontrustende informatie en roddels te praten.
  • Beperk negatief gedrag. Maak duidelijk waar de grenzen liggen.