Channels

De afgelopen periode bent u wellicht met corona-regels en vakantie-gedoe druk in de weer geweest. Geen tijd gehad voor ManagementSite? Daarom hierbij de belangrijkste trends en thema’s van de afgelopen periode over het nieuwe normaal en de organisatie van de toekomst.  Zie ook het overzicht van de coverstories van de afgelopen maanden.

Wat houdt onze lezers bezig? Waarover wordt veel geschreven en gelezen?
Drie onderwerpen springen eruit.

  • De kwaliteit van de samenwerking
  • De corona crisis
  • De organisatie van de toekomst

De kwaliteit van de samenwerking

Opvallend vind ik de grote aandacht voor narigheid in de samenwerking en onderlinge communicatie. Mij verwondert dat niets. De kwaliteit van een organisatie wordt in toenemende mate bepaald door de kwaliteit van de menselijke relaties. De onderlinge afhankelijkheden zijn een dwingende kracht.

Sterk vind ik in de artikelen de focus op concreet gedrag en de duidelijke tips om daar wat aan te doen.

Wat mij ook aanspreekt is de focus op patronen. Irriterend gedrag is vaak meer dan een incident. Het kan in teams ‘heersen’ en de boel verzieken. Noodgedwongen doet men mee. De les is: zie het interactiepatroon, probeer het te benoemen en doe er wat aan.

Pure winst als dat lukt.

De corona crisis

Geen wonder dat velen zich zorgen maken over de corona-crisis. Vaak met de lading van ‘Hoe erg gaat dit nog worden?’. Maar ook meer positief, met: ‘Wat leren we ervan?’.

Aan de Corona-crisis hebben wij dan ook een speciaal Corona Dossier gewijd.

Met het hier volgende artikel uit het Corona dossier is er meteen een brug naar ‘De organisatie van de toekomst’.

De organisatie van de toekomst

De corona crisis leidt tot bezinning over huidige organisatievormen. Vragen te over! ‘Schokbestendiger, minder top-down, digitaler en lokaler?  Worden dit de nieuwe strijdkreten? En ‘HOE realiseren we dat dan?’ Ook duurzaamheid, klimaatverandering en andere arbeidsverhoudingen doen zich gelden.

Is het een ‘Perfect Storm’ aan het worden?  Versterken al deze factoren elkaar en dwingen ze tot een transformatie?

Er is de nodige kritiek op ons economisch stelsel en het neo=liberalisme. Laten bedrijven zich nog steeds knechten door de wetten van de markt?  Kunnen ze de nodige duurzaamheid en moraliteit, wel opbrengen? De volgende twee coverstories laten daar iets van zien.

Deze 2 artikelen stemmen niet erg optimistisch. Tegelijk zijn er sterke krachten en duidelijke veranderingen in een heel andere richting zichtbaar:

  • De fantoomgroei voorbij? Beukt het nieuwe normaal op de deur? De actie-agenda voor een daadwerkelijke post corona transformatie.

De grote lijn is duidelijk:

De organisatie van de toekomst is al onder ons. Het organisatie-ontwerp van de coöperatie beleeft een wedergeboorte. Het businessmodel van de platform-organisatie gooit hoge ogen.

Kortom, dit gaat spannend worden. Platformorganisaties zijn  sterk in opkomst; ook organisatievormen met meer autonomie en zelforganisatie van onderdelen. Machts- en afhankelijkheidsverhoudingen veranderen: eerst informeel, maar soms ook in zaken van zeggenschap en bestuur.

Het is geen toeval dat de coõperatie een ultramodern organisatie-ontwerp aan het worden is.

Eén ding is zeker. De druk op bedrijven neemt toe. Veel bedrijven zullen alleen overleven met een aangepast businessmodel. Het kan zeker geen kwaad om het organisatie=ontwerp tegen het licht te houden. Platformen en coõperaties blijken krachtige vehikels om het netwerk van relaties  met andere partijen tot een winnende formule te smeden.

We blijven erover publiceren.

Herwaardering publieke sector

Opvallend is de stevige herwaardering van onze publieke sector: de overheid, publieke instellingen en gemeentes. De corona crisis laat zien dat we de basis van onze samenleving verwaarlozen: zorg, onderwijs, veiligheid. We zullen meer geld aan de publieke sector moeten besteden. We zullen tevens de hindernissen van toenemende bureaucratie en systeem-dwang moeten oplossen. De nog te vaak falende uitvoering is daar rechtstreeks mee verbonden. Wat doen we daaraan? Wat werkt goed, wat niet? Waar vinden we de goede voorbeelden?

De uitvoering

Over de problemen in de uitvoering hebben we al eerder gepubliceerd.

De oplossing zit voor een belangrijk deel in het versterken van professionaliteit en vakmanschap. Dat gaat niet vanzelf; de leiding zal dit moeten faciliteren en stimuleren.

Schokbestendig?

De coronacrisis heeft het belang van crisismanagement en schokbestendigheid aangetoond. Het eindeloze gerommel met de hulpmiddelen, zoals mondkapjes en beschermende kleding, was een teken. Waar was de kordate daadkracht?

Nu is het de testcapaciteit. Dagelijks horen en lezen we over tekorten, verkeerde planning en een falende sturing. Beschamend omdat we regelmatig in de kranten lezen dat de benodigde spullen en capaciteit voor het oprapen liggen. Zo las ik onlangs:

Meer testen? Deze labs staan te popelen maar mogen niet

Het tekort aan testcapaciteit kan in ėėn klap opgelost worden als niet-medische labs mee mogen helpen. De daarvoor vereiste reagentia kunnen door tweedejaars biologiestudenten in een namiddag in elkaar gezet worden.

Zes laboratoria kunnen en willen helpen met coronatests. Samen zijn zij goed voor 140.000 testen per week. Dat is evenveel als het totaal aantal testen dat de GGD’s op dit moment per week afnemen

Bron: Marten van de Wier, Trouw, 28-08-20.

Minister Hugo de Jonge doet nu een beroep op Duitse laboratoria om NL te helpen. In feite staat hij in zijn hemd. Zijn ministerie kan het niet aan. De ‘speciaal gezant’ met een eigen staf van consultants is volgens mij ook niet de remedie geweest. Hoe meer mensen aan de top verantwoordelijk zijn voor een oplossing, hoe beroerder de sturing. Het geredekavel over competenties en de verwarring over ‘Wat nu?’ nemen alleen maar toe. Maar hoe dan wel?

STUUR ANDERS!

De les is: Gebruik de mogelijkheden die zich lokaal aandienen. Gun de mensen in het werkveld initiatiefkracht en ondernemerschap. Doe daar juist een beroep op, mobiliseer hun verantwoordelijkheid, laat ze hun netwerken en relaties gebruiken. Verschaf richtlijnen. Duidelijke regie is nodig om knopen door te hakken en kaders te stellen. Blijf de intentie verduidelijken en leer al doende met elkaar.

In één regel samengevat: én meer lokale autonomie én meer sturing.

Volharden in ‘het oude top-down’ zal niet werken. We hebben het gezien met de hulpmiddelen en de testen. Al gauw ritselt het van de mogelijkheden om spullen te bemachtigen en testen te laten doen. Regelmatig lezen we in de kranten dat sommige organisaties via ’eigen kanalen’ de benodigde spullen verkrijgen of testen laten verrichten. Tja, dat is niet de bedoeling. Dit gaat, min of meer clandestien, buiten de ‘officiële kanalen’ om maar ‘nood breekt wet’. ‘Niks wachten op Duitsland. In de eigen regio snel testen en vlot het resultaat vernemen. Haal je de koekoek!’

Ik hoop dat het ministerie en de betrokken instellingen al over dit thema in gesprek zijn. Het nieuwe normaal kunnen we niet tegenhouden. Het is meebewegen of meer narigheid. Véél meer narigheid.

Wij zullen in ManagementSite hier nog menigmaal over publiceren. Iedere lezer, die eigen ervaringen hierover kwijt wil, nodig ik uit te reageren op dit artikel of met een eigen artikel of column te komen.

Willem Mastenbroek, Hoofdredacteur ManagementSite.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een artikel dat inderdaad belangrijke thema’s aansnijdt. Het is echter nog geen geheel in de zin van een aanzet tot een blauwdruk van toekomstig organiseren. De hoofdredacteur nodigt dan ook terecht uit om een bijdrage te leveren aan de exploratie van dit belangrijke onderwerp. Dat doe ik graag en vooralsnog op enkele stellingen in het artikel.
Er is grote aandacht voor het belang van goed samenwerken en onderling communiceren in organisaties. Dat is inderdaad meer dan voorheen noodzakelijk in een informatiemaatschappij waarin ICT-technologie sterk ondersteunend is voor het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Goed organiseren is eenvoudig gezegd het optimaal samenknopen van vakmanschap. Daarmee wordt het belang aangeduid van zowel goed samenwerken als van de noodzakelijke professionaliteit. Het artikel noemt de ‘strijdkreten’: schokbestendiger, minder top-down, digitaler en lokaler. Het zijn inderdaad de bouwstenen van toekomstig organiseren. Met een aangepaste terminologie betekent dit: strategische en operationele wendbaarheid, meer (lokale) autonomie en zelfsturing en een up-to-date ICT-ondersteuning van alle organisatorische processen. Daar schiet menige organisatie helaas nog tekort en niet in de laatste plaats de overheid (!).
Kritiek op het economisch stelsel (kapitalisme) en het neoliberalisme is her en der waar te nemen. Het is een ware sport onder sommige intellectuelen. Het is echter ongenuanceerd, onterecht en geen van de critici heeft een beproefd alternatief. Wel kritiek, maar geen oplossing. De term neoliberalisme wordt overigens altijd in negatieve zin gebruikt en het is kennelijk de oorzaak van alle kwaad. Er is in Nederland trouwens niemand die zich neoliberaal noemt. De herwaardering van de publieke sector wordt vooral veroorzaakt door de effecten van de corona-crisis. Zorg en ondersteuning van mens en onderneming is noodzakelijk, maar in de huidige intensiteit tijdelijk. Politici ter linkerzijde spreken veelal over de effecten van de coronacrisis voor medewerkers in de zorg, het onderwijs en de politie. Er is een beschamend gebrek aan aandacht voor medewerkers in de industrie, de handel en de dienstverlening. Zij genereren immers in grote mate de middelen voor de financiering van de publieke sector. Een toenemende invloed van de overheid zal dan ook op langere termijn de vitaliteit van de economie negatief beïnvloeden.
Maar terug naar een toekomstig organisatieontwerp. De organisatievormen als de coöperatie en de platformorganisatie worden terecht genoemd. Voor coöperatie lees ik dan liever netwerkorganisatie, maar dat is persoonlijk. Met de ingrediënten transformationeel leidinggeven, gedeeld leiderschap, autonomie en zelfsturing zijn nieuwe organisatievormen mogelijk. Daarbij kan men denken aan: semiautonome units, netwerkorganisatie, holacratie, platformorganisatie, het Spotify-model en zelfsturende teams. Maar nu komt het! Het is onjuist te veronderstellen dat deze nieuwe organisatievormen universeel toepasbaar zijn. Verschillende typen organisaties vragen om aangepaste organisatievormen. Hier maak ik een onderscheid in een viertal typen organisaties (op hoofdlijnen) met de kenmerken: kwaliteit en relatiegedreven (1), creativiteit en klantgedreven (2), efficiëntie en procesgedreven (3) en prestatie en resultaatgedreven (4). Bij ieder van deze vier typen kunnen nieuwe organisatievormen effectief zijn en andere ineffectief. Een creatieve en klantgedreven organisatie vraagt om een soepele structuur zoals bijvoorbeeld de holacratie en platformaorganisatie. Een prestatie en resultaatgedreven organisatie heeft behoefte aan een variabele structuur (al naar gelang marktontwikkelingen) zoals bijvoorbeeld het Spotify-model en de netwerkorganisatie. Holacratie en het Spotify-model zullen naar verwachting ineffectief zijn in een efficiëntie en procesgedreven organisatie. We moeten in de toepassing van nieuwe organisatievormen dus zeker genuanceerd te werk gaan.

Beste Fred

Mijn dank voor jouw uitgebreide reactie.

Ik herken jouw waardering voor de netwerkorganisatie. Volgens mij gaat het zelfs om de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen periode. Een ontwikkeling die nog steeds doorzet. Veel van de huidige organisatievormen zijn variaties op het netwerkmodel.

Jouw typologie vind ik interessant omdat van elk type vermeld wordt waarvoor het bij uitstek geschikt is. Ik denk dat elk type ook wel te koppelen is aan voorbeelden.

Is ook aan te geven welke type bovenal past bij duurzaamheid, de menselijke maat en autonomie? En is er een bepaald type dat schok- en crisisbestendig is?

Ik neem voor het gemak aan dat ook publieke organisaties in de typologie zijn te vatten. Of is dat andere koek?

Beste Willem,

Ik had alleen gereageerd op de door jou genoemde thema’s. Aan een verzoek om mijn organisatietypen nader toe te lichten en te ‘koppelen’ met sectoren zal ik graag uitvoering geven. Dat geeft namelijk ook de mogelijkheid dat vakgenoten daar eens een kritische blik op werpen en dat leidt alleen maar tot betere inzichten.

Organisatieprincipes
Organisatieprincipes zijn gebaseerd op de ontwikkelingen in de macro- en meso-omgeving van organisaties. Ze vormen de uitgangspunten voor het ontwerpen van nieuwe organisatievormen of het aanpassen van bestaande. Door mij zijn de volgende algemene organisatieprincipes geformuleerd.
• Bedrijfssectoren en markten zijn vrijwel zonder uitzondering dynamisch en de arbeidsmarkt flexibiliseert. Dat vraagt om ‘lenige’ organisatievormen die daarop snel en doelmatig kunnen anticiperen (hoge flexibiliteit).
• Medewerkers, en vooral jonge medewerkers, vragen om enige mate van autonomie (manager van de eigen taken) en goede opleidingsmogelijkheden. Dat vraagt vooral om management en HRM dat dit effectief ondersteunt. Medewerkers moeten hiervoor professionaliteit tonen en eigenaarschap ontwikkelen.
• Medewerkers vragen ook in toenemende mate om een inspirerende werksfeer binnen een informele organisatiecultuur. Dat vraagt vooral om coachend management dat zorgt voor de juiste faciliteiten in een cultuur met passende kernwaarden.
• In dynamische markten en sectoren zijn klantgerichte processen leidend. Dat vraagt om ‘horizontaal’ organiseren in processen en procesrollen in plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Flexibele organisatiestructuren moeten hierop aansluiten en zijn primair bedoeld om het samenwerken en de processen te optimaliseren.

Vier organisatietypen
Organisatietype I
Binnen dit type zijn organisaties gericht op creativiteit en klantgedreven. We treffen dit vooral aan bij start-ups, kleinere bedrijven in de zakelijke en kennisintensieve dienstverlening en ondernemingen in de hightech en ICT. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een soepele structuur. Daarmee bedoelen we structuren die snel en eenvoudig aangepast kunnen worden al naargelang de marktomstandigheden. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de wendbare organisatie (agile organiseren), unitstructuur, zelfsturende teams, holacratie en platformorganisatie.

Organisatietype II
Binnen dit type zijn organisaties gericht op prestatie en resultaatgedreven. We treffen dit vooral aan bij industriële ondernemingen, middelgrote organisaties in de financiële dienstverlening en in de gezondheidszorg. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een variabele structuur. Daarmee bedoelen we structuren die in een bepaald tijdsbestek kunnen variëren al naargelang wijzigingen in de marktomstandigheden. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de unitstructuur, wendbare organisatie (agile organiseren), netwerkorganisatie en het Spotify-model.

Organisatietype III
Binnen dit type zijn organisaties gericht op efficiëntie en procesgedreven. We treffen dit vooral aan bij de centrale overheid, grote organisaties in de dienstverlening en gezondheidszorg en vooral bij ondernemingen in de maakindustrie. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een strakke structuur. Daarmee bedoelen we eenduidige structuren die efficiënte processen ondersteunen. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen klassieke functionele structuren, de unitstructuur en semiautonome teams.

Organisatietype IV
Binnen dit type zijn organisaties gericht op kwaliteit en relatiegedreven. We treffen dit aan bij onderzoeks- en onderwijsinstellingen, niet-commerciële dienstverlenende organisaties en organisaties in vrije beroepen. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een losse structuur. Daarmee bedoelen we structuren die qua samenstelling gemakkelijk kunnen worden aangepast aan de aard van de dienstverlening. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de unitstructuur (op hoofdniveau), semiautonome units en klantgerichte zelforganiserende teams.

Jouw vraag welk type organisatie zich het beste leent voor duurzaam (verantwoord ondernemen) is niet eenduidig te beantwoorden. Mijn voorkeur hebben dan de typen I en III. Vanwege de sterke klant- en marktgerichtheid zal bij type I het thema duurzaamheid deel uitmaken van strategie en ambitie. Bij type III is duurzaamheid een beleidsthema vanuit kostenoverwegingen. De menselijke maat is vooral aanwezig in type IV met een dominante vertegenwoordiging van non-profitorganisaties. Autonomie van medewerkers verdienen vooral een belangrijke aandacht binnen de typen I, II en IV.

De verwarring over de testcapaciteit blijft groot. Rouvoet, de kersverse baas van alle GGD’s, zie ik op tv bij hoog en laag volhouden dat er geen problemen zijn. ‘De GGD’s kunnen het aan. Men werkt hard. Als het nodig is schalen ze op. Maar jammer genoeg zijn de benodigde grondstoffen nog schaars.’
De signalen dat dit niet klopt nemen ondertussen alleen maar toe.
Vandaag meldt mijn zoon dat hij niet op korte termijn getest kon worden. Nu laat hij zich bij een commercieel lab testen. Dan krijgt hij nog dezelfde dag het resultaat te horen. Geen GGD te vinden die dat presteert. Leerkrachten en sollicitanten zijn voor een test op korte termijn, aangewezen op de commerciële labs.
Op het journaal verscheen een ondernemer die vertelde dat alleen al zijn lab over genoeg capaciteit beschikt om de GGD’s in de regio te ontlasten. Aan grondstoffen geen gebrek, die vervaardigde zijn lab zelf. Zo zijn er meer labs.

Laat de GGD’s dergelijke lab’s selecteren en inhuren. Stuur daar mensen naar toe om de GGD’s te ontlasten. Dat bedoel ik met ‘lokale autonomie’. Maar dan moet er wel een leiding zijn die dat aanmoedigt. Aan mooipraterij, braaftaal, toedekken en ontkennen hebben we dan niets.

Beste Fred

Hierbij mijn respons op je tweede reactie. Aan het begin van je toelichting schrijf je: ‘Dat geeft namelijk ook de mogelijkheid dat vakgenoten daar eens een kritische blik op werpen en dat leidt alleen maar tot betere inzichten. ‘
Helemaal mee eens. Ik schrijf op onze kennisbankpagina over Management modellen: ‘Zelfs de beste inzichten verpieteren in sociaal isolement. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast! Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces van experimenteren en leren.’

Dat betekent voor mij dat een model of analytisch kader zich moet bewijzen in de praktijk. De voorbeelden, die jij af en toe noemt, komen al in de buurt. Voorbeelden van toepassingen zijn belangrijk. Het netwerk model van meer autonome units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid heeft bijvoorbeeld menige organisatie houvast gegeven om het eigen organisatieontwerp verder te ontwikkelen. Het model van de coöperatie en het platform model krijgen ook meer navolging.
Veel publieke organisaties zoeken nog hun weg: ‘Hoe organiseren om schok- en crisisbestendiger te worden?’. In mijn artikel geef ik een voorzet in de richting van én meer sturing én meer lokale autonomie. Daar past een bepaalde manier van organiseren bij. Liefst met de nodige voorbeelden.
Voor ManagementSite vinden we dit soort kennis belangrijk. We nodigen onze lezers graag uit daaraan bij te dragen. Zie: https://www.managementsite.nl/over-managementsite/info-auteurs

Bij deze graag ook aan jou de uitnodiging om met een artikel te komen.

[…] ik je graag uitdagen om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomst van je bedrijf. In het nieuwe normaal worden bedrijven blijvend geconfronteerd met onzekerheid en […]

Toon alle 6 reacties
x
x