Channels

Bepaalt de organisatie als systeem wat er gebeurt, of heeft het individu zeggenschap? Heb je als vakman of vakvrouw de vrijheid om zelf beslissingen te nemen over de inhoud en planning van het werk? En laat je baas ruimte voor kritiek? 

Ja, de Nederlander wil graag autonomie. Op de werkvloer is autonomie echter niet vanzelfsprekend. De afgelopen tien jaar ervaren professionals zelfs steeds minder autonomie en steeds meer controle van het systeem en grip van managers en werkgevers. Maar wordt het virus misschien een ‘game changer’?

Zaterdag 26 april 1986. Mannen in witte pakken zitten zwetend achter grote bedieningspanelen. Ze kijken zenuwachtig naar elkaar en naar de cijfertjes op de tellers die angstwekkend snel beginnen op te lopen. Toch drukken ze juist op díe knoppen die de temperatuur in het kern van reactor nummer vier alleen maar verder aanjagen. Even later explodeert de nucleaire installatie. 

De populaire HBO-serie Chernobyl schetst een beeld van wat er op de werkvloer gebeurde tijdens de grootste kernramp in de geschiedenis, die plaatsvond in het noorden van Ukraine, toen nog een republiek binnen de Sovjet-Unie. Debet aan het ongeluk waren technische mankementen, zoals een noodstopschakelaar die het proces niet stop zette maar juist meer onheil aanrichtte. Veel belangrijker – en uiteindelijk ook de oorzaak van de technische mankementen – waren menselijke fouten en vooral organisatiefouten. Op zichzelf deskundige medewerkers volgden klakkeloos bevelen op waarvan ze de rampzalige uitkomst op zijn minst vermoédden. Ook na de explosie draaide de levensgevaarlijke mallemolen nog even door. Keer op keer woog het stilhouden van de omvang van de ramp zwaarder dan het voorkomen van nog meer slachtoffers. 

Voor een spannend televisieverhaal wijt HBO die fouten in Chernobyl bijna allemaal aan één boosaardige leidinggevende: Anatoly Dyatlov. In werkelijkheid, schrijft de Russisch-Amerikaanse journalist Masha Gessen in het magazine The New Yorker, was de schuld niet zo duidelijk in de schoenen te schuiven van een of meerdere individuen. ‘Het was het systeem – bestaande uit vooral buigzame mannen en vrouwen – dat te kort door de bocht ging, voorzorgsmaatregelen negeerde en uiteindelijk zijn eigen kernreactor opblies zonder enige andere goede reden dan dat dit nou eenmaal de manier was waarop dingen gebeurden.’

17 miljoen mensen 

Dit mechanisme – het systeem bepaalt, niet het individu – zien we bij herhaling in landen met autoritaire of totalitaire regimes. Kijk wat er gebeurde in China bij de uitbraak van het corona-virus. Artsen die in december vorig jaar al waarschuwende geluiden lieten horen, werden opgepakt voor paniek zaaien en het verspreiden van geruchten. Een van hen raakte zelf besmet met het virus en liet het leven. Maar dat een systeem gaat overheersen is niet voorbehouden aan een bewind zoals in de Soviet-Unie of China. Ook in het moderne, democratische Europa kan het helemaal fout lopen, stelt de Pools-Britse socioloog en filosoof Zygmunt Bauman. In zijn boek Modernity and the Holocaust schrijft hij de Jodenvervolging met name toe aan ‘uitvindingen’ als de bureaucratie en de arbeidsdeling. 

Misschien is het met die voorbeelden, ergens in ons achterhoofd, dat de meeste Nederlanders zélf nadenken zo belangrijk vinden? Iets doen omdat het zo hoort of omdat de baas het zegt? Nee hoor! We willen onze ‘eigen wet stellen’, zoals de gangbare definitie van autonomie luidt. In de woorden van het bekende lied van Eric van Tijn en Jochem Fluitsma, onlangs in een nieuw jasje gegoten door Davina Michelle & Snelle: ‘17 miljoen mensen op dat hele kleine stukje aarde. Die schrijf je niet de wetten voor, die laat je in hun waarde’. Dat vooral in Nederland die zelfbeschikking hoogtij viert, blijkt ook uit het vorig jaar verschenen rapport Denkend aan Nederland van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Vergeleken met inwoners van andere landen scoren Nederlanders hoog op autonomie en laag op inbedding. ‘Dat impliceert dat Nederlanders het over het algemeen belangrijk vinden hun eigen keuzes te kunnen maken en zich niet in eerste instantie identificeren met de sociale groep waar ze onderdeel van zijn,’ luidt de toelichting.

Geen suiker in de thee

Autonomie hoog in het vaandel voeren, betekent in principe ook dat je anderen hun autonomie gunt en geeft. Maar dat gaat niet altijd vanzelf. Tussen ideologie en praktijk zit soms een discrepantie, stelt Sheena Iyengar, hoogleraar sociale psychologie aan de Columbia Business School in New York en auteur van het boek The Art of Choosing. Ze ziet in haar thuisland Amerika hoe veel waarde toekennen aan autonomie zich vooral vertaalt in het recht om zelf te mogen kiezen. Ze illustreert dit met een anekdote waarmee ze ook haar op internet veelbekeken TED-Talk begint. Op bezoek in Japan voor haar onderzoek weigert een ober in een restaurant pertinent om haar suiker te geven voor in haar groene thee, met de uitleg dat ‘men’ geen suiker in de groene thee gebruikt. Uiteindelijk komt een manager vertellen dat het restaurant geen suiker heeft. Als ze dan maar besluit om koffie te bestellen, ligt er opeens wel degelijk een suikerzakje op het schoteltje. ‘Langzaam begon ik te begrijpen dat dit niet zomaar een voorbeeld van cultuurverschil was. Dat het veel dieper zit en verweven is met de fundamentele kijk die we in Amerika hebben op persoonlijke autonomie. Het is zo’n groot dogma dat het haast een religie is geworden.’

Volgens Iyengar denken Amerikanen bovendien dat autonomie, non-conformisme, individuele vrijheid en het recht op eigen keuze bij hen een hogere waarde heeft dan in welke cultuur ook. ‘Maar dat is vooral een geloof, want we zijn zeker niet het meest radicaal in anderen hun vrijheid geven, denk aan stemrecht voor vrouwen of homorechten.’ Langs die meetlat van wederkerigheid in autonomie scoort Nederland wellicht beter. We mogen niet alleen zelf uitzonderlijk veel kiezen – huwelijkspartner, levensstijl, al of niet abortus en euthanasie – maar we laten doorgaans ook anderen vrij in die keuze. 

Speak up-cultuur

Terug naar de werkvloer. Opmerkelijk is dat in datzelfde Amerika, the land of the free, de hiërarchie erg sterk aanwezig is. De Angelsaksische cultuur kenmerkt zich in het algemeen door top-down besluitvorming. Wie de baas is mag het zeggen, niet wie het weet. Zie hoe moeizaam president Trump zich in de coronacrisis door deskundigen zoals viroloog Anthony Fauci laat leiden en vergelijk dit met hoe premier Rutte zich verhoudt tot Jaap van Dissel en de zijnen. 

Hoe zit het in het algemeen in Nederland op dit vlak? Prima – in theorie misschien, zegt Marcel Pheijffer, hoogleraar Forensische Accountancy aan de Universiteit Leiden. In een column in Het Financieele Dagblad (FD), december vorig jaar, vertelt hij over een memorabele zin op een beoordelingsformulier uit de tijd dat hij bij de fiscale inlichtingen- en opsporingsdienst (FIOD) werkte. Zijn toenmalige baas Fred Teeven, de latere minister van Veiligheid die buschauffeur werd, schreef op dat formulier dat Pheijffer geen ontzag had voor hiërarchische verhoudingen. ‘Hij bedoelde het als een compliment’, schrijft Pheijffer. Teeven stimuleerde zijn team om kritische vragen te stellen, ook aan leidinggevenden. ‘Goed gedoseerd uiteraard. Geen kritiek leveren om de kritiek, maar om onze taken effectiever, slimmer, of beter te doen. Een houding die ruimte gaf aan vernieuwing en aan creativiteit.’ Pheijffer noemt dit voorbeeld in zijn column echter expliciet omdat zo’n houding volgens hem zeker níet de standaard is. Hij ziet juist te veel braafheid in organisaties om zich heen. Gebaseerd op zijn onderzoek naar fraudezaken en andere vormen van organisatiemisdaad pleit hij voor een sterkere speak up-cultuur. ‘Medewerkers moeten zich kunnen en durven uitspreken. Meestal wordt een dergelijke cultuur door de top wel gepredikt, maar is het probleem dat de alfa-mannen én -vrouwen aan de top dwarsliggers en echte tegenspraak vaak niet dulden.’

Clowns en apen

Ruimte voor tegenspraak is belangrijk, benadrukt Pheijffer. Hij illustreert dat met voorbeelden van bedrijven waar diverse waarschuwingen van eigen ingenieurs in de wind werden geslagen. Met als gevolg het bekende dieselschandaal bij Volkswagen en het gigantische olielek van olieplatform Deepwater Horizon van BP in de Golf van Mexico. Ook de financiële crisis van 2008 had naar zijn mening voorkomen kunnen worden als er beter was geluisterd naar kritiek van medewerkers in financiële instellingen en accountantsorganisaties. ‘Ik ben voorstander van meer ruimte voor dwarsliggers en tegenspraak’, schrijft hij. ‘Rails worden steviger van dwarsliggers. Organisaties ook.’

De column van Pheiijer verscheen ook op de website Accountant.nl. en kreeg daar veel bijval. Want juist accountants, met een functie om anderen te controleren, moeten toch de ruimte krijgen om aan de bel te trekken bij fouten? Des te veelzeggender is de reactie van een lezer die vertelt over het wandbordje dat hij kreeg op een managementcursus met de tekst: ‘To be seen…stand up. To be heard…speak up. To be appreciated…SHUT up! 

Amper een maand nadat Pheijffer zijn column had geschreven ging het deksel van de put bij vliegtuigfabrikant Boeing. Medewerkers hadden al veel eerder twijfels geuit over de nieuwe 737 MAX. ‘Dit vliegtuig is ontworpen door clowns die zelf weer onder toezicht staan van apen,’ schreef een piloot al in 2017 in een intern bericht. Maar het toestel werd op de markt gebracht en er volgden crashes in Indonesië en Ethiopië met in totaal bijna 350 doden. Het belang van het systeem (lees: het bedrijf als geldmachine voor de aandeelhouders) prevaleerde boven mensenlevens.

Bevlogen en betrokken

Ruimte voor kritiek, wie het weet mag het zeggen, vrijheid om zelf beslissingen te nemen over de inhoud en planning van het werk, het heeft allemaal met elkaar te maken. De voorbeelden van BP, Volkswagen en Boeing komen van ver, maar de vraag is of het op de Nederlandse werkvloer zoveel beter is gesteld met de autonomie. Effectory, een bureau dat is gespecialiseerd in onderzoek onder medewerkers van organisaties, publiceerde twee jaar geleden een rapport over dit onderwerp. Uit een enquête onder 23.000 medewerkers bleek dat meer dan de helft autonomie mist in zijn of haar baan. Terwijl medewerkers die zich autonoom voelen beduidend hoger scoren op bevlogenheid en betrokkenheid. Ook zijn ze gelukkiger, voelen ze zich verbonden met de organisatiedoelen, zijn flexibeler en passen ze zich makkelijker aan vernieuwingen aan. ‘Autonomie is namelijk een van de meest basale behoeften van de mens, het zorgt ervoor dat we ons eigen pad uitstippelen en keuzes maken waar we gelukkig mee zijn. Dit geldt zowel privé als op het werk,’ stelt Effectory.

Opvallend is dat aanmerkelijk minder vrouwen dan mannen voldoende autonomie ervaren: 44 tegen 56 procent. Ook laten de cijfers een verband zien met de omvang van de organisatie. Bij grote werkgevers voelt slechts een op de drie zich autonoom, bij kleine werkgevers is dat bijna tachtig procent. Qua branches scoren IT, industrie, energiebedrijven en onderzoeksinstellingen het best als het gaat om autonomie. Het laagst scoren de zogenaamde Zelfstandige Bestuursorganen – denk aan UWV (uitkeringen), CBR (rijbewijzen), COA (opvang asielzoekers) en Kadaster. Typisch omgevingen met een overdaad aan regels en procedures.

Het Betere Werk

De Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) maakt zich er zorgen over. ‘Hoewel steeds meer mensen hoger zijn opgeleid, neemt in Nederland de autonomie op het werk sluipenderwijs af,’ schrijft de Raad in het rapport Het Betere Werk; de nieuwe maatschappelijke opdracht, dat in januari dit jaar verscheen. Uiteindelijk zijn drie factoren belangrijk voor dat betere werk, concludeert de WRR. Grip op geld, oftewel een gepast loon met zekerheden; grip op het leven, met een goede balans tussen werk en privé; en grip op het werk, dat wel zeggen autonomie en verbondenheid op het werk. Met dat laatste gaat het volgen de Raad echter de verkeerde kant op.  

De WRR denkt daarbij niet zozeer aan mogelijke externe gevolgen zoals bij Volkswagen, BP en Boeing maar vooral aan het individuele leed dat in Westerse landen steeds grotere proporties aanneemt: psychische werkklachten. ‘Bijna de helft van de Nederlandse werkenden ervaart een gebrek aan autonomie. Dit kan er toe bijdragen dat het aantal mensen met burn-outklachten in ons land toeneemt,’ aldus het rapport. De vrijheid om het werk naar eigen inzicht in te vullen zou juist een buffer moeten vormen tegen wat de Raad ‘intensivering’ noemt. Naast technologisering (meer machines) en flexibilisering (minder vaste contracten) staat er steeds meer druk op de ketel. Bijna vier op de tien werkenden zegt altijd of vaak snel te moeten werken om op tijd klaar te zijn.

Bonnetjes tot duizend euro

Op zich hoeft werkdruk volgens de WRR niet erg te zijn als je genoeg steun krijgt van collega’s of een leidinggevende, en dat is in Nederland meer dan in andere landen het geval. Maar met die andere factor van belang om goed met werkdruk te kunnen omgaan, het zelf kunnen inrichten van het werk, gaat het dus minder goed. De WRR spreekt over ‘de toegenomen controle en grip die managers en werkgevers uitoefenen op werkprocessen en professionals, mede als uitvloeisel van de crisis in 2008.’

De voorbeelden dat het echt anders kan liggen voor het oprapen, zie de lijst van Beste Werkgevers van Effectory of die van Best Workplaces van Great Place to Work. Zie de voorbeelden in Slow Management. Of lees het platform PW, voor HR-professionals, waar Henny van Egmond van adviesbureau Yolk vertelt hoe hij bij een grote financiële instelling het ziekteverzuim omlaag wist te brengen van 16 tot 4 procent door medewerkers zelf hun roosters te laten indelen. Dat kwam volgens Van Egmond niet alleen door betere schema’s, maar ook doordat werknemers zich serieus genomen voelden. ‘Je legt ze niet in detail op hoe ze hun werk moeten doen, maar je geeft ze autonomie.‘ Als nog sterker voorbeeld daarvan noemt hij Interpolis, waar werknemers bonnetjes tot duizend euro zelf mochten vergoeden. ‘Niet alleen namen zij de beslissing of de claim terecht was, ze maakten ook direct het geld over. Leuk voor die cliënt en leuk voor de werknemers. Want hun werk werd natuurlijk veel interessanter. Maar ook leuk voor Interpolis, want een lang proces werd bekort tot één stap.’

Professionele ontwikkeling

Vooral het onderwijs en de zorg klagen steen en been, al jaren. In het onderwijs bijvoorbeeld kampt één op de vier leraren in het basisonderwijs met burnout-klachten, agenderen de leraren van PO in Actie al in 2017. De spontaan opgerichte Facebookgroep met die naam raakt een gevoelige snaar en krijgt niet veel later negentig procent van de leraren mee in een staking voor een eerlijk salaris en minder werkdruk. Maar het gaat niet alleen om geld, het gaat ook om autonomie en erkenning.

Minister Arie Slob vraagt Alexander Rinnooy Kan om in kaart te brengen wat er precies speelt. Op zich al opmerkelijk, want in 2007 presenteerde een commissie onder leiding van diezelfde prominente D66-er onder de titel Leerkracht een glashelder advies. Er was een imagoprobleem en de beroepsgroep moest op drie punten versterkt worden: een betere beloning, een sterker beroep en een professionelere school. In 2018, elf jaar later, luidt de conclusie niet anders. ‘Leraren verdienen een stevige positie. Deze positie wordt pas echt verworven als sprake is van een krachtige en zelfbewuste beroepsgroep die in hoge mate zelf de inhoud van het beroep en de opleidingen stuurt en bepaalt. Een beroepsgroep die trots is op het beroep en dat breed uitdraagt.’

Rinnooy Kan wijst onder andere op de tegenwerking van de schoolleiding die leraren ondervinden op het gebied van professionele ontwikkeling, ‘die door leraren alom nuttig en noodzakelijk wordt gevonden, zeker als het gecombineerd kan worden met inspirerende contacten met collega’s.’ Het laat volgens hem goed zien welke onderliggende liefde deze beroepsgroep heeft voor het vak. Hij noemt dat zelfs typisch voor ‘succesvolle professies’. ‘Bij advocaten, accountants en medisch specialisten bestaat een vergelijkbare gretigheid om zich voortdurend te blijven ontwikkelen en om de beroepsuitoefening gezamenlijk te verbeteren.’ Ruim baan geven daarvoor bij de leraren, luidt het advies. 

Stemmen met de voeten

In 2019 gaat Rinnooy Kan opnieuw op verkenning, dit keer in de zorg. Directe aanleiding is het wetsvoorstel BIG-II, voor meer functiedifferentiatie. Zeer omstreden, want de beroepsgroep die het rechtstreeks betreft – de verpleegkundigen – voelt zich volledig gepasseerd. Rinnnooy Kan kan maar één ding concluderen. ‘De stem van de verpleegkundigen verdient zowel op de werkvloer als binnen de leiding van hun organisaties duidelijker vernomen te worden dan thans vaak het geval lijkt te zijn.’ Het bekritiseerde wetsvoorstel gaat in ieder geval van tafel.

En dan opeens staat autonomie volop in de politieke belangstelling. Half januari van dit jaar verschijnt het eerder genoemde rapport Het Betere Werk van de WRR. Amper een week later presenteert de zogenaamde Commissie Regulering van Werk haar eindrapport. Dat gaat vooral over zaken als arbeidsrecht, sociale zekerheid en fiscaliteit, maar ook autonomie komt aan bod. ‘Zelfstandigen zijn vaak flinke mensen die autonomie willen in hun werk,’ zegt voorzitter Hans Borstlap, voormalig topambtenaar en oud-lid van de Raad van State bij de presentatie. ‘Als zij die als werknemer niet krijgen, dan stemmen ze met de voeten. De vraag is dus meer: hoe kunnen zij die autonomie – voor vol aangezien worden als professional – ook krijgen in grote maatschappelijke sectoren als zorg en onderwijs?’

Weer twee weken later schrijven de ministers De Jonge, Bruins en staatssecretaris Blokhuis een uitgebreide brief aan de Tweede Kamer over de flexibilisering in de zorg. ‘Om nu en in de toekomst goede zorg te kunnen leveren is het belangrijk dat de sector voor alle medewerkers aantrekkelijk is om in te werken. Voor de kwaliteit en continuïteit van zorg is een goede balans in omvang tussen vaste en flexibele medewerkers belangrijk,’ aldus de brief. ‘Naar onze mening is deze balans er momenteel onvoldoende. We zien dat zorgprofessionals vertrekken uit loondienst, omdat ze het gevoel hebben als flexwerker prettiger te kunnen werken, met minder werkdruk en minder regels.’ 

Die zorgprofessionals willen naast het standaardpakket aan zorg bijvoorbeeld ook nazorg leveren aan de familie, maar daar is simpelweg geen ruimte voor. Teveel bureaucratie, te weinig tijd voor aandacht, te weinig waardering en erkenning – de laatste jaren verruilen zorgmedewerkers in flinke aantallen de vaste baan voor het bestaan als zelfstandige. ‘Het werken in loondienst wordt als niet (meer) prettig ervaren; er is behoefte aan meer professionele autonomie,’ beamen de bewindslieden.

Helden aan het front

Tot erg veel politiek vuurwerk hebben de adviezen van Rinnooy Kan, de rapporten van de WRR en de commissie Borstlap en de Kamerbrief van De Jonge, Bruins en Blokhuis niet echt geleid – laat staan tot concrete daden. De talloze stakingen van onder andere verpleegkundigen en leraren ten spijt. Slechts schoorvoetend werd er wat extra geld toegezegd voor iets betere salarissen of wat meer handen aan het bed.

En dan opeens is er dat virus. Er wordt massaal geklapt voor de ‘helden aan het front’ en er komt een lijst van vitale beroepen. Wordt dit een keerpunt? Gaan we nu echt luisteren naar de vakmensen? Naar de leraren die zelf het beste weten hoe ze zich kunnen professionaliseren, en naar de verpleegkundigen die de nazorg aan de familie weigeren over te slaan? Gaan we ze naast een beter salaris ook werkelijk meer erkenning en autonomie geven? Dat zou om te beginnen al veel stakingen en burn-outs kunnen schelen. En gaan managers en andere leidinggevenden met de huidige ervaringen van het thuiswerken beseffen dat medewerkers best in staat zijn om zelf hun werk in te delen? En gaan ze voortaan dan ook beter luisteren naar al die ingenieurs en andere experts? Ruimte bieden aan dwarsliggers en tegenspraak? Wellicht dat dat meer ongelukken en misstanden zoals bij BP, Volkswagen en Boeing kan voorkomen. Om nog maar niet te spreken van kernrampen en Jodenvervolging.   

Auteurs: Walter van Hulst en Katja Keuchenius.  Bron: Het voorjaarsnummer 2020 van Slow Management.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi verwoord! En mag ik toevoegen dat de ruimte geven voor autonomie niet alleen bij leidinggevenden en organisaties ligt, maar zeker ook hierin een taak voor de overheid ligt.

Zolang deze met regels komt die mensen beperken in hun autonomie, hun volwassenheid om zelf afwegingen te maken en tegenspraak consequent doodzwijgt geven zij het verkeerde voorbeeld. Een onderzoekscommissie kan niet vermanend optreden en schande spreken van een gebrek aan vertrouwen en autonomie en de overheid niet aanzetten tot het geven van het gewenste voorbeeldgedrag. Een echte cultuurverandering dus. Ik ben benieuwd.

Wat een herkenbaar en duidelijk geschreven artikel. Ik herken de voorbeelden letterlijk uit de praktijk, hoe het niet werkt (oude werkgevers) en hoe het heel goed werkt (huidige werkgever). Wat fijn om wat ik heb ervaren nu hier in duidelijke taal te lezen. Jammer dat kennis en ervaring zo makkelijk wordt weggewuifd door de alpha-mannetjes (en vrouwtjes). Persoonlijke status en bonussen winnen het helaas te vaak van het teamwork, wat inderdaad wel ‘ge-preacht’ maar niet ‘ge-practiced’ wordt door veel zelf-uitgeroepen managers.

Ik heb er meer tijd in gestopt dan 28 minuten…, maar wel graag gedaan.

Los van waarheidvinding en wetenschappelijke onderbouwing: Als het ECHT zo is, dat de autonomie op het werk sluipenderwijs afneemt, dan weet ik 1 ding zeker. Namelijk dat de bedrijven en organisaties die niet durven los te laten en vertrouwen te geven geen toekomst meer hebben. Zonder gemotiveerde en betrokken medewerkers sta je snel met lege handen. Zonder (tevreden) klanten lukt het ook niet. Dan haken financiers en leveranciers namelijk ook af.

Bij het lezen van het artikel moest ik denken aan een 3 tal boeken. Het boek “Ik ben er helemaal klaar mee”, van @Marcel van Wiggen, het boek “UNBOSS” van @Lars Kolind en het boek “Tegenspraak” van @Peter van Lonkhuijzen”. Verder dacht ik een Buurtzorg.nl. Een prachtig voorbeeld van zelfsturing.

Lees ook ons dossier:

DOSSIER SEMCO https://www.lerendeleiders.nl/trendingtopics/dossier-semco-style-zelfsturing-unbossen-loslaten-en-vertrouwen

Mijn visie op de trends & ontwikkelingen op het gebied van leiderschap:

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van powerleaders naar servant leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar NIEUW leiderschap
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken.
De bestsellers van Managementboek.nl bevestigen het.
Bijvoorbeeld : https://www.linkedin.com/pulse/sneak-preview-van-het-boek-futureproof-1-op-de-koos-groenewoud/?trackingId=FwaVmWBlAqOPr9baxYbTzw%3D%3D
https://www.linkedin.com/pulse/bespiegeling-zen-de-boardroom-van-sake-algra-koos-groenewoud/?trackingId=Z2ijjAyr7d%2FG3Em0tnubHg%3D%3D

Tot slot. Leiderschapdenkers als @Marshall Goldsmith en de visionair @Jan Rotmans omarmen NIEUW = dienend leiderschap. Mijn advies: Volg @Inge Nuijten. Die weet ook hoe het werkt.

Bedankt voor het mooie artikel. Interessant dat je het onderwijs als voorbeeld aanhaalt, want dat is nu net zo’n branche waarin je ziet dat het de interactie is tussen professionals, leiding en politiek die de mate van ervaren autonomie bepaalt. De perceptie van autonomie wordt daarbij onder andere bepaald door de drijfveren van mensen en de mate waarin zij zich competent en invloedrijk achten. In principe zijn leerkrachten namelijk autonoom. Ze moeten dagelijks voor de klas keuzes maken in de les, in het programma en in het omgaan met de groep. Daarbij hoef je methodes niet strak te volgen als andere keuzes beter zijn. De kaders van de overheid zijn ruim genoeg. Als een school echt ander onderwijs wil en de schoolleider en bestuurder hebben het lef ervoor, dan kan dat. Binnen het onderwijs werken evenwel veel mensen met een blauwe drijfveer. Die zoeken zekerheden en hechten waarde aan structuur en duidelijkheid. Opvallend is dat heel veel regels binnen de school, niet perse van buitenaf komen, maar onderling worden afgesproken c.q. afgedwongen. Dan is er sprake van de idefix dat we ‘allemaal het zelfde moeten doen’. Hoe onzekerder men zich voelt, hoe groter de neiging om alles dicht te regelen en strak vast te houden aan wat op papier staat. Leiders in het onderwijs die op controle zitten, induceren dit soort gedrag nog eens extra. Er zijn echter ook de nodige leiders in het onderwijs, steeds meer gelukkig, die juist ruimte bieden voor de professionaliteit van de leerkracht. Essentieel van het benutten van de autonomie, is dat zij daarbij gevoelens van competentie en invloed ontlokken bij leerkrachten. Dat doe je door gesprekken en processen op basis van Appreciative Inquiry: Waarderend Leiderschap. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat autonomie ook niet iets is dat je geeft. Autonomie is. Mensen zijn per definitie autonoom. Alleen bepaald jouw leiderschap hoe die benut wordt. Je ziet ook aan jouw voorbeelden dat mensen er ook voor kunnen kiezen om niet mee te gaan met regels, richtlijnen en structuren. Dat vraagt zelfvertrouwen. Dat is het belangrijkste waar leiders in kunnen investeren. Door middel van vragen geef je sturing aan het ontwikkelproces, want dat blijft nodig. Je ziet bij onderwijs op afstand dat leerkrachten uitstekend autonoom en in goede samenwerking iets heel vlot met elkaar kunnen regelen. Je ziet ook enorme verschillen in kennis en ervaring in de manier waarop dat kan, waarbij je mensen ook ziet terugvallen op oude zekerheden: kinderen taakjes laten doen in plaats van een leerproces organiseren. De focus waarmee mensen hun werk doen, daarin stuur je als leider. Dan krijgen de keuzes die de mensen maken ook de gewenste richting.

Onvoorstelbaar dat in dit hele verhaal niet één keer de naam van Richard Perrow valt en niet één keer wordt gerefereerd aan zijn ‘Normal Accident Theory’… een antwoord op de High-Reliability Organization Theory. De echte oorzaak van ellende in organisaties zou ook wel eens gezocht kunnen worden in het falende geheugen van organisatiekundigen en hun opleidingsinstituten, die weigeren om literatuur te bestuderen die langer dan vijf jaar geleden is gepubliceerd. Wellicht daarom ook het onjuiste gebruik van ‘autonomie’ als iets dat gedoseerd toegediend zou kunnen worden, in de zin van meer of minder autonomie, of zelfs ‘relatieve autonomie’. Wat is er toch ineens mis met de begrippen ‘invloed’ en ‘macht’?

Toon alle 5 reacties
x
x