Channels

Dit is het tweede interview met redactieleden van ManagementSite. De reden is het 20 jarig bestaan van ManagementSite. Het eerste interview was met met Willem Mastenbroek, Gyuri Vergouw en Lenette Schuijt. In het tweede komen Jaap Peters, Simon van der Veer en Cris Zomerdijk aan het woord. We richten ons op drie hoofdvragen: Hoe staan we ervoor in het vakgebied van veranderen en leren? Wat werkt nu echt in de praktijk? En: Wat zijn  de belangrijkste ontwikkelingen en vragen die eraan komen?

Hoe staan we ervoor in het vakgebied van veranderen en leren?

 Jaap Peters: Ik denk dat we in een soort tussentijd leven. Aan de ene kant omarmen we inzichten als chaos en complexiteit. Aan de andere kant zitten we gevangen in de opvattingen uit het industrialisatie tijdperk. Waar we nog maar moeilijk vanaf komen. We gebruiken nog heel vaak de oude reflexen, terwijl de wereld om ons heen radicaal anders is.

Lees ook:

Verslaafd aan nieuwe trends en managementmodellen?

Simon van der Veer: Het is de vraag langs welke meetlat je vooruitgang bepaalt. Bij veel professionals staat veranderen en leren inmiddels hoog op de agenda. Er is meer aandacht voor de menskant van veranderen. Het traditionele top-down, er een ‘blauwe’ vooraf dichtgetimmerde veranderplanning doorheen jagen werkt niet meer, dat zien veel mensen in organisaties nu ook in. Dat is positief. En er is ook meer veranderkracht in organisaties. Professionals die als externe adviseur praktijkervaring hebben opgedaan en in vaste dienst komen bij de organisatie. Dat is anders in vergelijking met 10 jaar geleden, toen zag je nog een sterke afhankelijkheid richting adviesbureaus en het extern inhuren. Het is een trend omhoog en minder naar beneden. Het aantal veranderingen in organisaties neemt ook toe, door digitalisering, externe druk, innovatie. Dus de ‘koerswaarde’ van veranderen is flink aan het toenemen. Zoals Hans van der Loo dat zegt: ‘vroeger was veranderen bijzaak, nu, door een dynamische wereld, is veranderen hoofdzaak geworden’. De kennis over ons vak neemt hierdoor ook toe.

Cris Zomerdijk: Ik ben van mezelf positief ingesteld en ik merk dat ik veel energie om mij heen zie. Organisaties willen zaken anders, slimmer en simpeler aanpakken en gaan daarmee aan de slag. Zonder die positieve insteek kom je denk ik gek genoeg ook niet veel verder, het is echt nodig om mensen bij elkaar te krijgen en te mobiliseren. Er is kennis genoeg daar gaat het tegenwoordig niet meer om. De crux zit in het kunnen toepassen.
De meeste vragen waar ik rondom werk betreffen de hamvraag: hoe komen we van intentie naar gedrag in de praktijk?

Wat belemmert ons daarin?

 Cris Zomerdijk: Het blijkt nog altijd heel lastig bepaalde controlereflexen los te laten, om je ego opzij te zetten en uit dagelijkse patronen te stappen. De literatuur is er vol van, maar ga het maar eens doen: zo makkelijk is dat niet.

Zijn adviseurs nog nodig?

 Cris Zomerdijk: Zeker, maar ik zie de rol van adviseur wel veranderen. Om in een metafoor te spreken, ik denk dat de klassieke timmerman die solistisch een huis gaat bouwen met een vooraf bedacht plan (van A naar B) en zonder flexibiliteit en inbreng van anderen steeds minder nodig is. Er is veel expertise binnen organisaties zelf aanwezig. Tegenwoordig zie ik de rol van de adviseur als tuinman: diegene die met een groep interne professionals omstandigheden creëert waardoor beweging ontstaat. Door zaken ter discussie te stellen, aan te moedigen en hands-on mee te bewegen met de ‘seizoenen’ en wat er op dat moment nodig is in de dagelijkse praktijk. Door te ondersteunen kan je echt helpen. Soms doe je dat al door positieve energie mee te nemen en aan te moedigen om te starten.

Simon van der Veer: Een externe blik zal altijd noodzakelijk zijn. Iemand die een vraagstuk anders bekijkt, soms met hele gerichte inhoudelijke expertise, of juist helemaal niet en reflecteert op de interactiepatronen. Neem alleen al de emoties en rolopvattingen in een managementteam als iets even niet lekker loopt. Dan heb je af en toe iemand nodig vanaf de zijkant die een spiegel kan voorhouden. Daarnaast is vooruitkijken steeds belangrijker geworden, dus niet alleen een spiegel aanreiken, maar ook een verrekijker. Ik zie het dan ook regelmatig gebeuren dat een team een externe begeleider uitnodigt om dit proces te ondersteunen en om nieuwe vergezichten te helpen ontwikkelen. En daarin andere informatie boven tafel te krijgen. We hebben nu eenmaal een sterke neiging om onze informatie selectief te verzamelen en daarin bepaalde ‘sluiproutes’ te ontwikkelen, en die moet je zo af en toe ter discussie stellen.

Welke trends zijn voor jou echt belangrijk?

Cris Zomerdijk: Technologie wordt een steeds groter onderdeel van ons dagelijks leven en werk. Mijn zoontje is een half jaar en hij verandert elke dag. Hij groeit, experimenteert, leert. Een echte start-up waar we in organisaties veel van kunnen leren. Als ouder ben ik dan ook een ‘tuinman’ die omstandigheden creëert, liefde en aandacht geeft en vooral wendbaar meebeweegt en anticipeert op wat hij nodig heeft. En dat verandert soms per week. Gek genoeg gaan we in organisaties dan weer groei en ontwikkeling strak managen, dat werkt bij zowel een kind als medewerker averechts. Organisaties worstelen met deze metafoor en zijn zoekende om teams meer verantwoordelijkheid te geven, meer autonomie en regelruimte. De tijd dat managers bezig zijn teams te controleren gaat voorbij.

Daarnaast vind ik het uniek dat als hij op de crèche zit ik via een APP op mijn telefoon updates krijg van hoe het met hem gaat. Slaapt hij lekker? Eet hij goed? Vaak met een vrolijke foto. Vooruitgang wordt aldus beter en aansprekender inzichtelijk gemaakt dan in de gemiddelde organisatie. Dat was 10 jaar geleden echt ondenkbaar. De technologie heeft grote invloed merk ik.

Simon van der Veer: Veel organisaties zijn hard bezig om het werk veel meer rond de klant te organiseren. Zodat alle klantkanalen optimaal aansluiten en de klant niet meer door heeft dat er aan de achterkant van het ene naar het andere kanaal wordt overgeschakeld. Omnichannel noemen ze dit ook wel. Het gaat over het vermogen van een organisatie om vanuit meerdere contactpunten in relatie te staan met je klant en dichtbij de ‘missie’ van het bedrijf te komen. Je merkt dat veel organisaties zoeken naar manieren hoe het klantcontact te optimaliseren en tegelijkertijd ook een goed verdienmodel te hebben. Of het nou een ziekenhuis is, zorginstelling of bank. Er komen steeds meer kanalen, tijdelijke teams, verschillende platforms, co-creatie momenten. Dat vraagt steeds meer afstemming en coördinatie uitdagingen. De trend is om daarin de autonomie van de professional recht te doen en tegelijkertijd de besluitvorming en coördinatie slim en slagvaardig te organiseren.

Er komen steeds meer managementboeken bij, zijn we verslaafd aan nieuwe trends, ideeën en modellen?

Jaap Peters: Ik denk dat het een Nederlands fenomeen is. En dat wij best ‘Amerika minded’ zijn. Het is typisch Nederlands: dan komt er ineens een Fins onderwijsmodel voorbij en gaan we met zijn allen naar Finland op werkbezoek. Dat gedrag zie ik minder in andere landen. Als je dan na twee jaar terugkijkt hebben de meesten er vrij weinig mee gedaan.

Simon van der Veer: Het valt me op dat veel professionals in organisaties nieuwsgierig zijn naar nieuwe theorieën en concepten en daarmee bewust of onbewust op zoek zijn naar nieuwe ideeën. Het risico is hier de opstapelverslaving en de hang naar altijd weer een nieuw model. Het kan zeker geen kwaad om wat meer rust, reinheid en regelmaat terug te brengen in een organisatie. Maak eerst bestaande ideeën af alvorens weer nieuwe ideeën op te pakken. Het werkt ook verslavend om steeds maar weer nieuwe ideeën aan te pakken. Maar niet elke verandering is een verbetering.

Wat is voor jou een belangrijk vraagstuk op dit moment?

Jaap Peters: Voor mij komt veel neer op de vraag waar je het coördinatiepunt neerlegt binnen een organisatie. Natuurlijk, een vorm van coördinatie is altijd nodig, maar de vraag is waar en voor wie! Is dat de manager, de teamleider, of kunnen professionals dat zelf toch beter? Ik denk dat laatste. Zelf coachte ik een vrouwenelftal. Als de wedstrijd begonnen is zie ik hoe ze binnen drie minuten afstemmen en communiceren over hoe de tegenstander speelt. Ze weten hoe de hazen lopen, wie snel is, waar het gevaar ligt. Daar passen ze zich in het moment op aan. Toen ik de mannen nog coachte hadden we die reflectie in de kleedkamer, in de rust, … als het te laat was. Die wilden dat niet tijdens de wedstrijd, gaf maar verwarring. Een serveerster of verpleegkundige kan prima een planning maken en daarop sturen. Je moet het wel weer even aan wennen, er de ruimte voor krijgen. Maar waarom is het nodig dat er een duurbetaalde teamleider boven zit? Dat kan gewoon slimmer, handiger en leuker.

Simon van der Veer: De vraag voor mij is altijd hoe je als organisatie de afstemming tussen teams optimaliseert en daarmee waarde blijft creëren naar je directe klant. De besturing en samenwerking tussen mensen, afdelingen en teams: dat heeft mijn interesse. Dit vraagt ook leiderschap, hoe ziet dit er dan uit? Samenwerking dient effectief te zijn, de doelen die er gesteld zijn wil je immers halen. En ondertussen ontstaan er ook steeds nieuwe manier van werken. Wat betekenen tijdelijke teams zoals scrum groepjes of lean start up-teams voor je staande organisatie? Hoe stuur je op consistentie en samenhang? Kan dat wel? Daarnaast zoek ik met klanten naar hoe je een prestatiegerichte cultuur kunt realiseren. Wat is hier in de basis voor nodig? Organisaties laten nog heel veel middelmatigheid toe. We gedogen het vaak ook. Hoe komt dat? We hebben afgeleerd hier scherp op te zijn. Corrigeren en complimenteren doen we in de praktijk nog weinig. We zijn daarin op een handige manier onhandig geworden. We weten en zien het wel, maar we doen het niet. Liever het ongemak omzeilen dan het beest in de bek te kijken.

Waar geloof je professioneel in?

 Cris Zomerdijk: Het is misschien een open deur, maar ik denk dat er gewoon niet veel gebeurd zonder duidelijke urgentie om te veranderen. Dit blijft een kern van het vak: waarom zouden we dit moeten doen? Als dat niet gevoeld wordt, dan heeft een interventie, plan van aanpak of extern bureau weinig zin. Natuurlijk mag het een lonkend perspectief zijn, of juist een acuut probleem, maar daaruit voortkomend ontstaat energie en richting. Als er niets op het spel staat, dan kan je beter stoppen.

Wat is voor jou ‘de grote trend’?

Jaap Peters: Je ziet dat netwerken in samenlevingen toenemen. En de grote trend die ik zie, net begonnen voor de crisis, is de opkomst van het mobieltje (red. 1e iPhone werd medio 2007 in ons land geïntroduceerd). Op dat moment werd de wereld wel wat ingewikkelder. Informatie hoefde niet meer verstuurd te worden via de postkamer. Er werden ineens horizontale verbindingen mogelijk. Professionals kunnen elkaar op elk moment van de dag bellen of appen (sinds 2009). Dit maakt dat het niveau van informatiedeling veel intenser en sneller is geworden. En dat zorgt er ook weer voor dat klassieke opvattingen rondom aansturing en leiderschap op de tocht komen te staan.

Kan je een voorbeeld geven?

Jaap Peters: Je ziet het bijvoorbeeld met de invoering van wijkteams om zorgtaken aan te bieden voor hulpbehoevenden. De buitenkant wordt belangrijker dan de binnenkant van de organisatie. Discussies over verdraaide organisaties sluiten hierop aan, doe wat de klant of cliënt nodig heeft! Laat de bedrijfsmatig georiënteerde logica even los, want die klopt daar buiten gewoon niet. In die trend past ook de beweging Rijnlands organiseren. Het kan simpeler, beter en goedkoper. En daar heeft de toepassing van GPS in mobieltjes enorm aan bijgedragen. Je hebt alles ‘in de hand’, ook besluitvorming. Het is ook best zielig, hoger opgeleiden – hoofden – hebben alleen nog benen om van vergadering naar vergadering te lopen.

Is het nieuwe organiseren een hype of trend?

 Jaap Peters: Dat ligt eraan wanneer je geboren bent. Voor Frederik Laloux is Jos de Blok van Buurtzorg Nederland heel modern. Terwijl ik zie dat hij de oude wijkverpleging uit 1960 opnieuw heeft ingevoerd en modern geautomatiseerd. We gaan vooruit naar vroeger zeg maar. Als je een kip een ei ziet leggen dan denk je al gauw in oorzaak en gevolg. Maar als je voor het eerst een kuiken uit een ei ziet komen denk je weer iets heel anders over oorzaak en gevolg. Zo zie ik dat studenten het nieuwe werken al helemaal niet meer nieuw vinden. Vroeger waren de WhatsApp groepjes offline, nu online. Het is maar hoe en wanneer je kijkt. Taylor was de bedenker van het klassieke management denken, hij vroeg zich of hoe je kon voorkomen dat werknemers de hele dag door initiatief namen. Dat werkte verstorend in het productieproces. Nu willen we juist dat werknemers initiatief nemen! Het nieuwe werken was toen niet thuis, maar in de fabriek. Dat vergeten we nog weleens, oorzaak en gevolg draaien steeds weer om. De webwinkel Coolblue heeft inmiddels vijf fysieke winkels.

Simon van der Veer: Ik ben het wel eens met Jaap, het is erg gebonden aan wanneer je opgroeit. Wat wel anders is, is de schaal van informatie. Dat is enorm toegenomen. Er komt heel veel op organisaties af, daar moet je wel wat mee of niet natuurlijk. Dat zorgt voor een soort adrenaline om bij te willen blijven en niet achteraan te lopen. Het geeft vaart, maar het maakt ook onrustig. Vandaar misschien ook wel de nadruk deze jaren op ontnuchtering en dat nieuwe hypes sneller langs de meetlat worden gelegd. Is alles wel zo nieuw, want veel is ook oude wijn in nieuwe zakken. En zo de hosannastemming rond nieuwe goeroes en methodes sneller te betwijfelen.

Is het vak van veranderen en organiseren een wetenschap?

Jaap Peters: Ik zie het niet als een wetenschap, eerder een verzameling best-practices. Ik heb een beeld bij vakmanschap, een goed gefileerde vis is overal ter wereld een goed gefileerde vis. Een goede voetballer is over ter wereld goed, de meningen daarover zijn unaniem. Messi is overal ter wereld een fenomeen. Maar ons vak, dat is een ‘ik vind’ vak. Je krijgt dus allerlei meningen. Of dat dan wetenschappelijk is weet ik niet. Ik denk eerder van niet, dan wel.

Cris Zomerdijk: Ik haal mijn inspiratie vooral uit de praktijk, niet zozeer uit de wetenschap. Als het professionals praktisch vooruithelpt, harstikke goed, maar ik weet niet of meer wijsheid uit wetenschappelijk onderzoek ons echt verder gaat helpen. Je moet toch gaan doen wat in jouw context werkt. En als je dan tegen zaken aanloopt, natuurlijk is het dan interessant om het anders te bekijken. Theorie is dan niets meer dan een hulpmiddel of tool.

Welke nieuwe thema’s zijn belangrijk in je werk?

Cris Zomerdijk: Veel veranderingen zie ik starten vanuit toenemende concurrentiedruk, veranderende klantvragen en snelle ontwikkelingen in de buitenwereld die bestaande bedrijfsmodellen onder druk zetten. Organisaties worstelen hoe ze hier beter op inspelen. Vaak zoeken we het intern in de richting van meer verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen, lef en ondernemendheid stimuleren, zelforganisatie creëren, werken vanuit de bedoeling en innovatie versterken. Ook lijkt er steeds meer ruimte te zijn om deze vraagstukken op nieuwe manieren te beantwoorden. Niet volgens de klassieke route van ontwerpen, eerst analyseren en dan van bovenaf een (gedetailleerd) veranderplan ‘uitrollen’, maar een ‘omgekeerde aanpak’. Een nieuwe route die leidt tot energie, beweging en veranderinitiatieven ‘van onderaf’.

Wat gaat in de toekomst cruciaal zijn om als organisatie op aan te haken?

Cris Zomerdijk: De vraagstukken rondom organiseren, managen en veranderen blijven volgens mij constant terugkomen. De kunst is veel meer om hier op nieuwe manieren antwoorden voor te ontwikkelen die aansluiten bij de huidige mogelijkheden. Dus niet een zoveelste strategisch plan maken, maar durven te experimenteren. Geen leiderschapsprogramma in een zaaltje volgen, maar dicht op de dagelijkse praktijk en ondersteund met online-mogelijkheden.

Simon van der Veer: De meerwaarde van organisaties zal steeds meer neerkomen op het verbindende platform wat ze kunnen bieden richting hun professionals. Presteren op hoog niveau vraagt ruimte en autonomie. Tegelijkertijd wil je als collectief leren, vernieuwen en van de schaal profiteren die verbondenheid met een organisatie je biedt. Die balans zal steeds belangrijker zijn. Als je daarop kunt uitdagen en groei op kunt realiseren dan lever je waarde. Het zal nodig zijn hiërarchie op een juiste manier in te zetten. Hiërarchie heeft vaak een negatieve lading, maar het geeft ook duidelijkheid en helderheid in verantwoordelijkheden en besluitvorming. Daarom ben ik ook wat huiverig tegen al die mensen die controle willen afschaffen. Zoals Louis van Gaal zegt ‘controle is geen wantrouwen’. Het heeft ook een functie om te leren en de doelgerichtheid te bevorderen.

Welke soort vragen hebben opdrachtgevers nu veel?

Cris Zomerdijk: De vragen zijn volgens mij nog steeds zeer divers. Gelukkig maar. Een vraagstuk wat ik zelf uitermate boeiend vind is de spanning tussen het continu verbeteren van het bestaande bedrijfsmodel en daarnaast het zoeken naar nieuwe wegen. Hier zie ik veel organisaties mee worstelen. We hebben een werkelijkheid gecreëerd die vaak onvoldoende is toegerust op de huidige uitdagingen en willen graag een stap maken naar een nieuwe manier van werken. Dit moet dan wel gebeuren terwijl de winkel openblijft. De waan van de dag wint het nog regelmatig van de ambitie om te vernieuwen. We praten dan over sneller en wendbaarder worden maar doen alles nog volgens bestaande gedachten en routines. En verwachten toch andere uitkomsten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“Is het vak van veranderen en organiseren een wetenschap?
Jaap Peters: Ik zie het niet als een wetenschap…”

Hoezo is veranderen geen wetenschap?

“Cris Zomerdijk: .. maar ik weet niet of meer wijsheid uit wetenschappelijk onderzoek ons echt verder gaat helpen”

Ha ha, niets is zo praktisch als een goede theorie. :)

Voor het onderwerp ‘gedrag van mensen’ bestaat er een aparte wetenschap. Basaal voor dit mooiste vak dat er is, is het gegeven dat het gedrag van mensen, inclusief het wel of niet veranderen, wordt gestuurd door straf en beloning. Tien keer je voorbereiden op een verandering die niet doorgaat, is tien keer afgestraft worden om te veranderen.

Zo simpel kan wetenschap dus zijn.

Quote Jaap: “Een goede voetballer is over ter wereld goed, de meningen daarover zijn unaniem. Messi is overal ter wereld een fenomeen”.

Niet per definitie en in essentie een belangrijk punt bij veranderen. Passen de mensen bij de verandering of in het systeem (gruwelwoord)? Messi speelt helemaal niet goed in het Nationaal elftal van Argentinie. Ik denk ook niet dat hij past in het systeem van Italie of Luxemburg. Hij speelt goed bij Barcelona omdat hij past in het systeem dat zij daar spelen, compact en hoog. Wat ik daaruit haal is dat de manier van spelen grotendeels afhankelijk is van de spelers die je ter beschikking hebt. Of je neemt afscheid van spelers en haalt nieuwe voor het systeem dat je wilt spelen….

Hoi Arend, interessante reflectie die me zeker aan het denken zet!

Toon alle 4 reacties
x
x