Channels

Twee jaar geleden startte ik binnen de Gemeente Rhenen met een ontwikkelproces ‘Werken vanuit de Bedoeling’ (WvudB). Niet door een plan uit te rollen maar door met een groep aanjagers stapsgewijs te doen wat nodig is. In een eerder artikel liet ik een van deze aanjagers aan het woord. Inmiddels is er een glossy verschenen waarin onze aanpak en concrete praktijkvoorbeelden en verhalen zijn gebundeld. Dit is deel 1 met vier lessen en concrete tips voor andere organisaties, binnenkort volgt deel 2 om het werken vanuit de bedoeling en aanverwante ontwikkeltrajecten binnen je organisatie te versterken.

  1. Waarde toevoegen = waardering terugkrijgen

Verbind ontwikkelopgaven aan de drive en motivatie van medewerkers en vraag hen bij de start van het proces expliciet wat een ontwikkelambitie henzelf kan opleveren. Hoe maakt het je werk leuker, slimmer of betekenisvoller? Dan motiveer je jezelf en is de kans groter om in actie te komen.

 Bij het Werken vanuit de Bedoeling (WvudB) staat de inwoner c.q. de buitenwereld centraal.

Je wilt als organisatie het goede doen, waarde creëren, geluk vergroten of de inwoner/cliënt/student/klant beter helpen. Wie kan daar nu tegen zijn?

Toch is het lang niet voor iedere medewerker direct een motivator om je met het WvudB te verbinden. Door met collega’s stil te staan wat het werken vanuit de bedoeling hen oplevert, raak je sneller aan de drive en motivatie om in beweging te komen. Onderstaand een lijstje met tien punten waarom jij ook zou willen werken vanuit de bedoeling; ontstaan tijdens gesprekken met medewerkers.

Werken vanuit de bedoeling leidt voor mij als medewerker tot…

  1. Waardering, positieve reacties en complimenten
  2. Begrip (‘meer begrip = minder bezwaar’)
  3. Vertrouwen
  4. Werkplezier
  5. Trots & Voldoening
  6. Krediet
  7. Focus
  8. Gezamenlijkheid
  9. Slimmer, efficiënter en beter werken
  10. Continu verbeteren
  1. Het wordt pas echt als het in de ‘werkgemeenschappen’ eigen wordt gemaakt

Zorg dat teams de bedoeling vertalen in voor hen betekenisvolle principes met concreet gedrag, prioriteiten en verbeterthema’s in de dagelijkse praktijk.

Er zijn de afgelopen periode gemeenten, onderwijs- en zorginstellingen op bezoek gekomen om te ervaren hoe we het WvudB in Rhenen hebben aangepakt. Hierdoor heb ik veel visiedocumenten, beleidsplannen en koersdocumenten voorbij zien komen.

Het werken vanuit de bedoeling is dan keurig uitgewerkt in visies, aanpakken en verwachtingen vanuit de bestuurlijke of ambtelijke top.

Echter, het wordt pas echt een vertrekpunt voor het handelen van medewerkers als het in de lokale ‘werkgemeenschappen’ eigen wordt gemaakt. Dan wordt het werken vanuit de bedoeling niet ‘iets van de leiding of de projectgroep’ of ‘iets wat je er nog even bij moet doen’ naast je normale werk maar is het je ‘way of working’.

In Rhenen zijn we dan ook gestart door medewerkers zelf te laten formuleren welk concreet gedrag bij het WvudB hoort en ook wat er niet bij hoort (‘do’s en don’ts’). Wie is voor jou een rolmodel?
En met welke quote geef je in een keer de essentie weer? De opbrengsten werden o.a. via onderstaande tafelbanner gedeeld. Dan geef je abstracte beleidstermen niet alleen concrete betekenis, maar wordt het een helder vertrekpunt voor je dagelijks handelen en de keuzes die je maakt.

Werken vanuit de bedoeling geeft focus en prioriteiten

Zo sprak ik na de zware storm van begin februari met een team Openbare Werken. Hun bedoeling is om een duurzaam, veilige en schone leefomgeving voor de inwoners te creëren. Qua prioriteiten betekent dit eerst veilig, dan schoon. ‘Dus als mevrouw Jansen belt dat haar stoep nog niet schoon is laten we haar netjes weten dat we eerst de veiligheid van de openbare wegen zeker stellen en dan pas takken opruimen en straten komen schoonvegen.

  1. Het helpt om spanningen tussen regels en inwoners op te lossen

Laat collega’s hun ‘professionele buikpijn’ delen en stimuleer hen om vanuit een heldere bedoeling tot alternatieve oplossingsrichtingen te komen, zonder direct beleid of regels op de schop te gooien.

De kracht van het ‘vaststellen’ van de bedoeling als richtinggevend perspectief c.q. ‘meetlat’ maakt het eenvoudiger om onvermijdelijke dilemma’s tussen regels en specifieke gevallen van inwoners op te lossen. In de dagelijkse praktijk ontstaan deze ‘spanningen’ wanneer de vraag van een individuele inwoner en de kaders, regels en normen die de ambtenaar hanteert ‘schuren’.

Spanning tussen leef- en systeemwereld

Neem het praktijkvoorbeeld waarbij meerdere bewoners in een wijk uitritten aanvragen vanwege ervaren parkeerdruk in de wijk, zodat zij de auto in de ‘voortuin’ kunnen parkeren. Op basis van toetsing aan de Algemene Plaatselijke Verordening (APV) en gebruikelijk beleid zal dit leiden tot een negatief advies. Zo wordt namelijk o.a. de beeldkwaliteit aangetast. Een ‘nee’ wordt echter door bewoners moeilijk geaccepteerd ….

Zonder direct naar oplossingen of antwoorden te schieten maakt bovenstaand voorbeeld het belang van een heldere bedoeling duidelijk. Om uit de ervaren ‘spanning’ te komen tussen de ‘regel’ en de ‘praktijk’ kan een bedoeling met heldere leidende principes uitkomst bieden. Dit vraagt van medewerkers om te vertrekken vanuit de ‘geest’ achter de letter’ en bijna letterlijk even uit te zoomen. Niet direct vervallen in ‘de verordening zegt’ of ‘ik vind’, maar eerst ‘terug’ naar de bedoeling en de bijbehorende leidende principes en prioriteiten om te bekijken hoe je in een specifiek geval tot oplossingen kan komen.

Verken concrete praktijk casuïstiek

Binnen Rhenen zijn we met behulp van concrete praktijkcasuïstiek deze manier van werken gaan ontwikkelen. Eén medewerker brengt een casus in, waarbij een zekere ‘professionele buikpijn’ wordt ervaren. Het schuurt tussen de regels en de praktijk. Vervolgens lieten we 4 tot 6 collega’s vanuit diverse afdelingen de casus verkennen op basis van de methodiek van Waarderend Vernieuwen.
Er werden ‘petjes’ opgezet om ook het perspectief van de inwoner in te brengen. Bij het vormgeven van oplossingsrichtingen waren casusinbrengers vaak verrast door de nieuwe mogelijkheden die er ontstonden. De regels bleken overigens veelal niet het probleem te zijn. Een oplossing waarin collega’s en/of partners met elkaar in gesprek gingen en bereid waren om nieuwe oplossingsrichtingen te verkennen volstond.

  1. Het vraagt om een andere mindset

Stel jezelf vaker de vraag: wat betekent deze handeling, regel, kader voor de inwoner? Of zoals een aanjager binnen Rhenen het stelt, gebruik vooral je gezond verstand en stel jezelf de vraag: wat vind ik hier zelf van? Hoe zou ik in dit geval graag behandeld willen worden? Je bent zelf tenslotte ook inwoner.

Het uitvoeren van gewenste gedragingen vanuit het WvudB zoals ‘samen verkennen’, ‘experimenteren’ en ‘maatwerk leveren’ vraagt van veel ambtenaren een verandering in ‘mindset’.
Een attitude waarbij je ervan uitgaat dat de meeste mensen deugen. Een houding waarbij je op staat, aan de bel trekt en in actie komt als je voelt dat het ‘schuurt’. Dat je durft te vertrekken vanuit vertrouwen in plaats van te vertrekken vanuit een verordening.

De omgekeerde verordening

Een mooi voorbeeld van het ‘omkeren’ van je mindset vormt de omgekeerde verordening in het Sociaal Domein. De regels zijn niet langer leidend, maar de hulpvraag van de inwoner. Oftewel, eerst kijken wat de inwoner nodig heeft en dan pas de regels erbij pakken. Hierbij zijn tien verordeningen gebundeld tot één. Daarnaast is deze verordening veel toegankelijker en leesbaarder gemaakt.
De opbouw is overzichtelijk, het taalgebruik eenvoudig en de publieksversie voorzien van pakkende illustraties. De gemeente Kampen is de eerste gemeente in Nederland die een aantal jaar geleden met een dergelijke verordening is gaan werken. Lees hier over hun ervaringen.

Zo vroegen wij de medewerkers binnen de Gemeente Rhenen om zelf als inwoner door de website te navigeren voor een aanvraag, informatie of een klacht. Je komt er dan achter dat niet alleen de ‘mindset’ maar ook de bijbehorende ‘taal’ van de inwoner vaak anders is dan de ‘taal’ vanuit de gemeente. Zo leiden veel zoektermen niet tot de juiste informatie. Door teksten beter leesbaar en toegankelijker te maken is al veel winst te behalen. In Rhenen is nu ‘B1-taal’ ontstaan en zijn schrijfcoaches opgeleid om nota’s, brieven en andere communicatiemiddelen voor de inwoner eenvoudiger te maken.

Inwonersreizen

Ook het maken van inwonersreizen bleek een praktische manier om verbeteringen op het spoor te komen. Wat kunnen we meer, anders of beter doen? We lieten medewerkers alle stappen in het proces zelf doorlopen en ‘scoren’, inclusief de door de gemeente verstrekte schriftelijke communicatie gedurende het proces. Denk aan het aanvragen van een vergunning of het verkrijgen van support bij een buurtinitiatief. Het was iedere keer opvallend hoe medewerkers zich verbaasden over met name de onduidelijke manier van communiceren of juist het gebrek aan communicatie. Onderstaand een voorbeeld van een inwonersreis bij het organiseren van een event (bron: VNG.nl)

 

Digitale versie van de Glossy ‘Werken vanuit de Bedoeling’ ontvangen? Stuur een e-mail met je naam en een korte toelichting waarom je de glossy ‘Werken vanuit de Bedoeling: de inwoner centraal’ wilt ontvangen naar [email protected] en je ontvangt een pdf-exemplaar.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uitstekende aanpak. En bovendien de enige die op termijn echt goed werkt. Want zonder motivatie vanuit de medewerkers die ontwikkelingen moeten doorvoeren of uitvoeren wordt het niets.

Ik ben zeer geïnteresseerd. Wat kan mijn werkgever, de politie, leren van ervaringen bij gemeenten. Als overheidsorganisaties moeten echt meer met elkaar optrekken en uitwisselen.

Het zou mij helpen in mij werk als adviseur.

Interessant artikel over veranderprocessen in de ambtelijke wereld, waarin regels en procedures – overigens terecht – een belangrijke rol spelen. Terecht omdat de burger een eenduidige en kwalitatief juiste dienstverlening verwacht met eenzelfde rechtszekerheid. Dat veranderingen in een dergelijke – veelal intern gerichte – cultuur lastig zijn is wellicht een understatement.
De aanpak om medewerkers via WvudB te stimuleren tot motivatie, ambitie en actieve participatie kan – gezien de ervaringen in de Gemeente Rhenen – succesvol werken. Zeker is het proces van betekenisgeving voor medewerkers een belangrijke component bij succesvol veranderen en continu verbeteren.
Maar ik speel ook graag even – overigens met respect – de advocaat van de duivel. Ik tref veel communicatieve uitingen aan van Gemeenten waarin het algemeen beleid wordt omschreven met termen als moderne, flexibele en klantgerichte organisatie. Dat dit in organisaties van de overheid en semioverheid niet altijd het geval is, wordt geïllustreerd in vele persberichten en actualiteitenprogramma’s. Ik wil daarbij uitdrukkelijk de goede initiatieven niet tekort doen. Maar het artikel over WvudB gaat uit van de bedoeling van de medewerker. Hoezo? Een organisatie en dus ook een ambtelijke dient uit te gaan van doelstellingen die gebaseerd zijn op de vragen en eisen van de burger (de cliënt). Ik lees dat medewerkers gedrag formuleren en niet dat medewerkers de vraag van de cliënt in kaart brengen als startpunt. Wel zetten medewerkers ‘petten’ op en doen zich voor als cliënt. Dat is het Kerstdiner bespreken met de kalkoen. Daar ben ik dus gezien ervaringen zeer huiverig voor. Wel lees ik – gelukkig – dat de hulpvraag van de inwoner leidend is: dat is het inderdaad! Daaraan moet de ambtelijke organisatie binnen al haar beperkingen zo goed mogelijk aan voldoen. Men wordt immers door diezelfde inwoners gefinancierd uit belastingen. Ambtenaren moeten dan het beleid adequaat uitvoeren. Dat er in het proces om te komen tot een goede cliëntgerichte dienstverlening ruimte moet zijn voor kernwaarden, betekenisgeving en de invulling van concreet gedrag van medewerkers is onontbeerlijk. Maar haal die medewerkers uit hun eigen omgeving, breng ze direct in contact met de cliënt en de cliëntvraag. Formeer zelfstandige teams die specifieke cliëntprocessen optimaliseren. Het gebruiken van een customer journey met touchpoints daarbij is inderdaad een uitstekend middel. Daardoor wordt niet alleen de cliëntfocus verhoogt en kantelt de organisatie, maar het geeft ook zicht op de zingeving voor medewerkers en de inhoud van procesrollen.

Organiseren vanuit de bedoeling is een uitgangspunt dat organisaties weer terugbrengt bij kern van hun bestaan. Maar wat als de bedoeling verandert of (nog) niet (helemaal) duidelijk is?

Veel organisaties zoeken tegelijkertijd ook naar manieren om hun aanpassingsvermogen en wendbaarheid te vergroten. Door de organisatie rond de ‘touch points’ (zie figuur 2) op een slimme manier in te richten, kunnen die vermogens ook in bestaande organisaties worden ingebouwd.

https://www.duurzaamnieuworganiseren.nl/2015/06/wendbaar-organiseren-wat-als-de-bedoeling-verandert/

Mooie aanpak.
Als HR Adviseur voor diverse MKB-organisaties zou ik graag meer willen lezen over jullie aanpak. Het kan van toegevoegde waarde zijn voor de groei en ontwikkeling van deze organisaties.

Beste Chris, ik heb je verhaal met veel belangstelling gelezen. Het roept ook allerlei vragen op. Ik ben druk bezig met het schrijven over het nieuwe boek van Leike van Oss & Jaap van ’t Hek: ‘Onmacht in samenleving en organisatie’. Zij wijzen er onder meer op dat er in verandertrajecten vaak te weinig aandacht is voor de systeemkant en dat er (daardoor) vaak sprake is van een te groot en naïef veranderoptimisme. Effectieve organisatieverandering vraagt ingrijpen in zowel het adaptieve als het georganiseerde systeem. Ik mis in jouw verhaal de systemische kant (of zie ik die niet). Groet, Bert

[…] Mocht je deel 1 hebben gemist, lees dan hier de eerste vier lessen. […]

Toon alle 7 reacties
x