Denk als een startup - het is aanpassen of uitsterven

Het duurde vijfenzeventig jaar voordat de telefoon het aantal van vijftig miljoen gebruikers bereikte.

Bij de radio ging het al twee keer zo snel, 38 jaar, en de televisie deed er daarna maar dertien jaar over. Echt snel ging het pas bij de iPod en internet, met vier en drie jaar. Facebook had slecht een jaar nodig en Twitter negen maanden. Apps bleken tot nu toe het snelst die magische grens te bereiken. De Angry Birds hadden maar 35 dagen nodig en binnen slechts vijf dagen liepen wereldwijd vijftig miljoen mensen op straat te zoeken naar Pokémons. Met een telefoon, nota bene.

En waar het gemiddelde Fortune 500-bedrijf er twintig jaar over deed om te groeien naar een marktkapitalisatie van 1 miljard dollar, deed Google dat in acht jaar en Facebook in vijf. Daarna bereikten Uber en Whatsapp dat punt na ongeveer twee jaar, terwijl vervolgens Snapchat en Oculus Rift er maar anderhalf jaar over deden.

De veranderingen in de wereld waren nog nooit zo talrijk, diepgaand en snel als nu, dankzij de unieke combinatie van software en het internet. Het heeft ogenschijnlijk wel iets weg van de ruimtetijdkromming in Einsteins algemene relativiteitstheorie: grenzen in tijd en plaats lijken als het ware te vervagen. Code, content en kennis kunnen namelijk tegen kosten die bijna nihil zijn en in een verwaarloosbare tijdsduur worden gekopieerd of worden verplaatst naar de andere kant van de wereld.

Dit heeft een enorme transparantie en versnelling tot gevolg in vrijwel alle sectoren.

Darwinisme ten top

De versnelling brengt veel gevestigde bedrijven in de problemen.

Zo valt ongeveer de helft van de Fortune 500-bedrijven binnen tien jaar uit die lijst. Van de bedrijven die in 1955 gezamenlijk de lijst vormden, bestond in 2014 zelfs nog maar 12,2 en Bason Olin verwacht dat van de huidige lijst 40% de komende tien jaar niet zal overleven. Yale schat in dat de gemiddelde levensverwachting van een S&P 500-bedrijf nu nog maar zo’n 15 jaar is; in 1920 was dit nog 67 jaar.

Wat alle ondernemingen met elkaar gemeen hebben is dat ze ooit zijn gestart vanuit het niets, opgericht op basis van een bepaald doel of idee. Weliswaar zijn de meeste ondernemingen snel na hun oprichting weer verdwenen maar vele zijn succesvol en groeien door. En op een bepaald punt ziet een groot aantal daarvan zich geconfronteerd met een eigenaardige paradox: door hun succes worden ze minder succesvol. Omdat ze ouder en groter zijn geworden, zijn ze de pionierende ondernemersgeest van hun beginjaren kwijtgeraakt. Waar ze ooit snel, flexibel en innovatief waren, zijn ze gaandeweg in zichzelf gekeerd en traag geworden door een focus op efficiency en voorspelbare resultaten. Hun wendbaarheid neemt af en dat maakt ze kwetsbaar.

Tegelijkertijd neemt in deze tijd het tempo van veranderingen exponentieel toe.
Er ontstaat zo een steeds groter gat tussen de veranderende markt, concurrentie en klanten enerzijds en de werkwijzen van organisaties anderzijds. Hierdoor sluiten hun producten, diensten, kanalen en klantprocessen steeds slechter aan bij de buitenwereld en raken ze achterhaald. Kortom, hun traditionele manieren van werken schieten steeds vaker tekort.

Dit werd Nokia, Blackberry, Kodak en Polaroid fataal. Maar ook dichter bij huis zie je de gevolgen. De afgelopen tien jaar sneuvelden vele retailers, omdat ze de slag naar e-commerce niet konden maken: Dixons, MyCom, It’s, Hans Textiel, Divino, De Harense Smid, OAD, Globe, Polare, Miss Etam, Schoenenreus, Taft, Van Dalen, Dr. Adam’s, Mexx, Telstar, Halfords, Free Record Shop, Siebel, Block, DA, iCentre, V&D, Scapino, Brantano, Invito, Dolcis, Manfield, Aktiesport, Perry Sport, Scheer & Foppen, Paradigit, McGregor, Mitra en The Phone House. Een indrukwekkend lang lijstje, nietwaar? Het maakt je nieuwsgierig naar hoe de toekomst er uit ziet voor retailers als Blokker, Hema, Bruna en Hudson’s Bay.

Twijfel je aan de relevantie hiervan voor jouw onderneming?
Stel jezelf dan de volgende vraag: zou jij al jouw spaargeld durven investeren in het bedrijf waar je nu voor werkt?

Hoe dan ook, om in de toekomst bestaansrecht te hebben, is het voor de meeste organisaties noodzakelijk om fundamenteel anders te gaan denken en werken. Maar hoe dan?

De ‘smell of the place’

‘Om verandering te realiseren, moet je niet mensen willen veranderen, maar de context waarin ze werken’, aldus wijlen Professor Sumantra Ghoshal. Hij gebruikt de metafoor van ‘geur’ voor de cultuur in een organisatie. Dezelfde mensen gedragen zich verschillend in andere omgevingen. Het is volgens hem dus aan het management om een context te creëren waarin mensen zichzelf en hun bijdrage aan de organisatie verbeteren. Ghoshal vertelt hoe hij zich voelt als hij in de zomer naar zijn geboorteplaats Calcutta gaat: vermoeid, stoffig en bezweet. Binnen vijf minuten kleeft je shirt aan je rug. De hitte en vochtigheid benemen je de adem en lijken alle energie op te slurpen. Nee, dan Fontainebleau in de lente, waar hij lange tijd woonde. De lucht in het bos barst van de zuurstof, het is er vol leven, je krijgt er zin om te joggen, te springen. Om iets te doen. Zodra je daar komt, voel je je energiek en vitaal.

Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker

Met bedrijven is het niet anders, meent Ghoshal. Veel, vooral grote bedrijven, voelen als downtown Calcutta in hartje zomer. En daar klagen de leiders dat hun medewerkers niet hard genoeg werken, geen initiatief tonen, nauwelijks samenwerken en al helemaal niet bijdragen aan vernieuwing. Wie dat wil bereiken, zal zijn bedrijf zo moeten inrichten dat het energie losmaakt, zoals het bos van Fontainebleau in de lente.

Ghoshal geeft daarvoor vier basale handvatten:

• Van beperkende verplichtingen naar ‘stretch’: werk vanuit een grote ambitie en aansprekende waarden, zodat iedereen op elk moment probeert om meer te doen in plaats van minder.
• Van regels naar discipline: zorg voor heldere normen waar mensen zich vanuit discipline aan houden. Zoals op tijd komen, actief meedoen en commitment tonen.
• Van controle naar ondersteuning: managers zijn er niet om te bepalen wat medewerkers moeten doen, maar om hen te ondersteunen hun werk zo goed mogelijk te doen. Help elkaar om te winnen door toegang te geven tot informatie, door te coachen en de weg te wijzen.
• Van contract naar vertrouwen: leg minder vast in afspraken en documenten maar probeer te werken vanuit wat de bedoeling is, de geest van de afspraken. Creëer minder bureaucratie en leg verantwoordelijkheden laag in de organisatie neer.

Kijkend naar deze handvatten, valt het mij op dat startups veelal een betere ‘geur’ hebben dan gevestigde bedrijven. Dus laten we daar eens nader naar kijken.

Naar een startup context

Een startup is een tijdelijke organisatie op zoek naar een businessmodel. Die tijdelijkheid maakt dat ze snel moeten zijn. En het zoeken maakt dat ze moeten experimenteren. En daarvan valt voor bestaande ondernemingen enorm veel te leren om slimmer, wendbaarder, creatiever en innovatiever te worden en zo sneller en meer waarde te creëren voor de klant. Succesvolle startups werken vanuit negen ideeën die andere bedrijven kunnen helpen om weer terug te keren naar de essentie van ondernemerschap.

Plezier is een serieuze zakelijke tool – Richard Branson

In mijn boek 'Denk als een startup' ga ik uitgebreid op deze ideeën in, maar kort samengevat zien ze er als volgt uit:

1. Creëer een inspirerende cultuur: formuleer duidelijke waarden en zorg voor diversiteit zodat een faciliterende context ontstaat van ‘stretch’, discipline, vertrouwen en ondersteuning. Richard Branson vindt bijvoorbeeld ‘fun’ een heel belangrijke waarde en is er een meester in om dit op een ludieke wijze te internaliseren in de cultuur.
2. Richt een inspirerende omgeving in: zorg dat teams optimaal kunnen samenwerken en creëer open, zintuigen prikkelende ruimtes waar veel toevallige ontmoetingen plaats vinden. Toen de top van ING een bezoek bracht aan Spotify in Stockholm, vonden ze het maar een ongeorganiseerd zooitje dat in rare huiskamers werkte. Maar inmiddels hebben ze hun hoofdkantoor omgebouwd naar deze opzet.
3. Bouw een community: wordt onderdeel van een ecosysteem en realiseer mogelijkheden voor sport, ontspanning en tijdbesparende diensten zodat werk en privé door elkaar heen gaan lopen. Op de nieuwe, ruim een miljard kostende, campus van Apple zitten dan ook winkels, sportvelden, hotelkamers, kinderopvang, een bioscoop, een stomerij, klusjesman en nog veel meer praktische voorzieningen.
4. Leid vanuit vertrouwen: zorg voor focus en dienend leiderschap zodat teams de vrijheid krijgen om zelf verantwoordelijkheid te nemen en nieuwe dingen durven uit te proberen. Dit is waar bijvoorbeeld ondernemers als Eckart Wintzen en Ricardo Semler zeer succesvol mee zijn geworden.
5. Innoveer: stel vernieuwing en verbetering centraal door falen te accepteren en multidisciplinaire teams te formeren die hun creativiteit optimaal benutten voor experimenten. Bij bedrijven als Google en Spotify mogen werknemers zelfs 20% van hun tijd besteden aan ‘klooien’, in de hoop dat hierdoor mooie ontdekkingen worden gedaan.
6. Stel de klant centraal: benut zo veel mogelijk bronnen om input en feedback van je klant te krijgen en spiegel jouw producten, diensten, kanalen en processen aan zijn wensen en gedrag. Zappos is een bedrijf dat hierin extreem ver gaat: alles voor de klant. Maar ook Coolblue doet dit heel goed.
7. Droom groot en lever topprestaties: richt je op het uitdagen van de status quo, visualiseer hiervoor een inspirerende droom en vertaal deze naar concrete doelen om mensen te triggeren. Leiders als Elon Musk, Jeff Bezos en Phil Knight zijn hierin meesterlijk, en Steve Jobs was dat natuurlijk ook.
8. Neem kleine stappen: werk incrementeel en iteratief en benut de 80/20 regel zodat je flexibel wordt in het effectief realiseren van je droom. Bedrijven als Airbnb en Facebook werken daarom vrijwel altijd met ‘minimum viable products’ zodat ze snel en goedkoop kunnen experimenteren.
9. Blijf leren en ontwikkelen: werk met gestructureerde processen en methodieken om op topsnelheid te leren en haal daarin mensen uit hun comfort zone door ze te prikkelen op nieuwsgierigheid. Dit is iets waar bedrijven als booking.com in uitblinken. Per dag initiëren de medewerkers daar alleen al zo’n 160 A/B tests.

Wat deze ideeën gemeenschappelijk hebben is dat ze het ondernemerschap binnen je organisatie vergroten en bijdragen aan een hogere mate van agility, de noodzakelijke wendbaarheid om toekomstbestendig te worden.

Dan rest nog de vraag: hoe implementeer je die manier van denken en werken succesvol in jouw organisatie?

Valkuilen en tips: neem kleine stappen

De negen ideeën klinken waarschijnlijk logisch, bekend soms zelfs. ‘Dat moeten we inderdaad doen’, denk je misschien na het lezen. Om de volgende ochtend weer te verzeilen in een duffe, energie- en tijdrovende meeting, die weinig vernieuwingskracht oplevert. Of om een enkele verandering door te voeren en vervolgens weer door te gaan met business as usual. Of je denkt: ‘Mooi al die ideeën, maar waar moet ik beginnen?’ De belangrijkste valkuil is misschien wel de aanzuigende werking van de dagelijkse hectiek in de operatie. Die drukte zorgt ervoor dat je jezelf geen tijd gunt om op meta-niveau bezig te zijn met de vernieuwing van je onderneming. Hiermee houd je de status quo in stand. Het runnen van de business en onderhoud moeten in balans zijn met continue verbetering en innovatie. Blok dus in een vast ritme tijd in je agenda om te investeren in die laatste twee.

You never learn from success, you learn from failure – James Dyson

Eenmalige verandering met een kort, aflopend effect is in elk geval niet voldoende. Het moet structureel anders. Je zult vanaf nu continu bezig moeten zijn met verbeteren. Waar het om gaat is dat je jezelf en jouw organisatie als het ware opnieuw uitvindt. Dat hoef je niet in je eentje te doen. Ga bijvoorbeeld naar startupevents om je te laten inspireren. Of laat je bedrijf actief deelnemen als onderdeel van een startup-ecosysteem om te leren hoe je anders naar de wereld kan kijken. En deel ook jouw eigen ideeën vrijelijk. Die open uitwisseling zorgt voor een sterk synergie-effect.

Hoe vertaal je de opgedane inspiratie naar de dagelijkse praktijk van jouw bedrijf?

Allereerst zou je ervoor kunnen kiezen om je bestaande organisatie integraal aan te passen. Maar ja, je verandert bijvoorbeeld de sport cricket ook niet zomaar in beachvolleybal. Dat gaat stap voor stap, pas de spelregels dus geleidelijk aan. De eerste stap is dan om je droom te formuleren in de vorm van een inspirerende visie en concrete vertaling naar een strategie. Draag die droom vervolgens uit in het leiderschap van jouzelf en collega’s. Hoe? Uiteraard door er continu over te communiceren. Maar vooral door zelf voorbeeldgedrag te tonen: practice what you preach.

Met het uitdragen van je droom stimuleer je de ambitie van de medewerkers. Maar ze zijn sneller geneigd hun gedrag daadwerkelijk te veranderen, wanneer ze daarnaast ook de urgentie voelen. Maak beide dus duidelijk:

• Wat gaat er mis er bij ongewijzigd beleid?
• Waardoor en hoe komt het bestaansrecht van de organisatie in de toekomst in de gevarenzone?
• Welke grote strategische kans hebben we?
• Wat is ons visionaire, energie gevende doel in de toekomst, ons Big Hairy Audacious Goal?

Vanuit dat gevoel van urgentie en ambitie is het vervolgens slim om kleine teams rondom de klant te formeren, zodat medewerkers snel hun ondernemerschap kunnen tonen. Niet overal tegelijk, maar opnieuw: stap voor stap. Start met een pilot en verspreid van daaruit het virus gaandeweg door de hele organisatie. Om de verandering gaande te houden, is het belangrijk om te blijven communiceren over de urgentie en ambitie, over de belemmeringen en oplossingen, over de ‘helden’ in je organisatie en hun enorme betrokkenheid en inspanningen, enzovoort. En vier ook heel nadrukkelijk je behaalde successen.

Investeren in een (corporate) startup

Een andere optie is om de verandering eerst meer geconcentreerd op één plek tot stand te brengen. Bijvoorbeeld door een ‘corporate startup’ te beginnen. Daarvoor zijn twee mogelijkheden. De eerste: doe dit intern. Selecteer een kleine groep medewerkers die hiervoor geschikt is en open staat. Laat hen werken aan goede ideeën. Zo probeer je ‘the best of both worlds’ te creëren: een corporate heeft de funding, het netwerk, de infrastructuur en de basisprocessen op orde. En de startup zorgt voor vernieuwende ideeën, snelheid, enzovoort. Daarmee heb je alles in huis, inclusief gedreven mensen die experimenteren.

I haven’t failed. I’ve just found 10,000 ways that won’t work – Thomas Edison

Maar vaak blijkt dat een interne startup de scherpte mist van een echte startup. Dat komt veelal door de bureaucratie en soms ook het comfort dat de medewerkers voelen van hun mooie salaris dat maandelijks gegarandeerd naar hun rekening wordt overgemaakt. Vanuit het eerder genoemde ecosysteem lukt het je dan misschien wel om startup talent te verleiden aan de slag te gaan bij jouw corporate startup. Maar als je startup talent van buiten aanneemt louter en alleen met het doel hen de omslag te laten initiëren, dan blijkt dit over het algemeen te mislukken. De nieuwe mensen worden namelijk razendsnel geconditioneerd door de gevestigde mensen en hun onderlinge cultuur. Zelfs Alphabet, inmiddels natuurlijk zeer omvangrijk, heeft daar mee te kampen. Binnen een jaar na hun overname van Nest liep ruim de helft van het Nest personeel weg, de oprichter volgde niet veel later.

Bij voorkeur zet je die corporate startup dan ook buiten de deur op, zodat het startup team minimaal belast wordt met de erfenissen vanuit de oude cultuur en systemen. Je begint als het ware een tweede vestiging, aan de rand van het ‘dorp’. Voorbeelden hiervan zijn Homies van Achmea, en Powerpeers van Nuon.

Je kunt er ook voor kiezen te investeren in een jonge startup. Misschien wel eentje die zelfs nog in de ideefase is. En eventueel kun je dat doen als joint venture met andere partijen. Aan deze startup kun je dan eigen mensen langdurig uitlenen. Wat zij leren binnen de startup kunnen ze in de bestaande organisatie inbrengen, wanneer we op een bepaald moment weer terugkeren. Ondertussen leen je weer een andere groep mensen uit aan de startup, voor een optimale wisselwerking.

Je kunt uiteraard ook ervoor kiezen een succesvolle startup over te nemen en te integreren in je staande organisatie. Dit nieuwe organisatieonderdeel kan vervolgens de rest van de organisatie ‘besmetten’ met het startupvirus. Hiervoor is echter wel een kritische massa noodzakelijk. In sommigen gevallen lukt deze aanpak succesvol, maar vaak mislukt het uiteindelijk door het eerdergenoemde conditioneringseffect.

Dan is er tot slot ook nog een behoorlijk rigoureuze optie. Kies ervoor de organisatie op te splitsen in kleine ondernemingen, zoals Virgin en Origin. Een zogenaamde cellenstructuur. Of dit mogelijk is, hangt onder andere af van de aard en complexiteit van jouw producten en diensten, de samenhang van de achterliggende processen en systemen, en de mate waarin jouw klanten combinaties van deze producten en diensten afnemen. Voor Nike, met zijn vele verschillende productcategorieën zou zoiets logischer lijken dan voor bijvoorbeeld KLM.

Hou vol

Alle bovenstaande opties kunnen mooi klinken in theorie, de praktijk blijkt helaas maar al te vaak een stuk weerbarstiger. Maar wanhoop niet als het allemaal even tegen zit of het je te lang duurt. Zoals het Chinese gezegde gaat: 'De verleiding om te stoppen is het grootst vlak voordat je op het punt staat om te slagen'. Hou dus vol. Ook als bijna niemand meer in je aanpak gelooft, omdat ze de toekomstige potentie van je idee niet meer zien door de problemen in het heden. Blijf het proberen. En houd je vast aan wat Buckminster Fuller ooit zei: 'Aan een rups is niet te zien dat hij later een vlinder wordt'.

Wanneer heb jij voor het laatst iets voor het eerst gedaan?

Mike Hoogveld, auteur van Denk als een start-up - 9 manieren om sneller en slimmer te ondernemen.