Hoe ontketen je de innovatiekracht van je medewerkers?

“L’Innovation: Ca commence avec toi!” Dit was de slogan die Michelin gebruikte toen ze in 2015 haar eigen medewerkers wereldwijd aan het innoveren zette. De innovatiekracht versterken! Dat was het doel. Michelin besefte dat de mobiliteitsmarkt grondig verandert. In toenemende mate, delen mensen auto’s (Car2Go), bieden elkaar ritjes aan (BlaBlaCar), gebruiken een chauffeur (Uber) of nemen het openbaar vervoer. Een zekerheid is dat mensen in de toekomst minder auto’s zullen aankopen en dus ook minder banden. Hierdoor moet Michelin zich opnieuw uitvinden: Van Bandenleverancier tot Mobiliteitspartner.

Uiteraard kan je dan op zoek gaan naar start-ups en andere partijen om mee samen te werken die je helpen bij je transitie, het zogenaamde open innovatie. Echter onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat open innovatie enkel rendeert als ook de eigen medewerkers mee zijn. Dit wordt vaak gevat onder “culture of innovation”; het bedrijf moet haar medewerkerscultuur omschakelen van een voorkeur voor stabiliteit, naar een voorkeur voor verandering. Dat is de impuls voor innovatiekracht. Hiertoe startte Michelin met haar InnovationWorks een campagne om innovatieprojecten te laten genereren en uitvoeren door haar eigen medewerkers. Ik ben al een tiental jaar betrokken bij de implementatie van dat soort trajecten en heb ze ook wetenschappelijk bestudeerd.

Dergelijke trajecten zijn nog steeds de meest effectieve trajecten om een innovatiecultuur onder je medewerkers te borgen en innovatiekracht te mobiliseren

Echter hoe maak je deze trajecten succesvol?

Inspireer

De eerste stap die je zet is je medewerkers inspireren. Inspiratie is het begin van innovatiekracht! Succesvolle inspiratie komt vaker van buiten dan van binnen. Dus, de eerste les is om je medewerkers van buiten naar binnen te inspireren. Dit kan je doen door klanten te betrekken in het proces.

Voorbeeld
Het Nederlandse ICT bedrijf Caesar heeft dit bijvoorbeeld gedaan door een “Dromen-Durven-Doen” traject te starten met klanten. Laat je medewerkers verkennen welke dromen je klanten hebben. Kan je een traject opstarten die die dromen realiseert? De Caesar Groep heeft dit gekoppeld aan een duidelijk commitment: wij selecteren een dromen-durven-doen traject met een klant en schenken 100.000 euro aan ICT werk!

Of haal cases van buiten je eigen bedrijf. Welk bedrijfsmodel gebruiken anderen en zou ik dat kunnen toepassen in mijn eigen bedrijf?

Voorbeelden
Met bulldozer-fabrikant Komatsu heb ik grondig het bedrijfsmodel van Tesla bestudeerd om het bedrijfsmodel van Komatsu in vraag te stellen en van daaruit innovatie te triggeren. Michelin inspireerde medewerkers met andere mobiliteitsmodellen en -trends, waardoor zij ook weg konden van het klassieke denken. Medewerkers kregen de opdracht op zoek te gaan naar innovaties buiten de klassieke paden. Meer zelfs de innovaties die medewerkers voorstelden mochten niks met banden te maken hebben; best een radicale keuze voor een bedrijf dat voor meer dan 90% van haar omzet en meer dan 100% van haar winst afhankelijk is van bandenproductie. De Universiteit Gent startte vorig jaar op gelijkaardige wijze met Innoversity. Ze spoorde haar studenten en docenten creatief na te denken hoe het gebruik van digitale technologie onderwijs kon vernieuwen.

Divergeer

De inspiratiefase leidt tot een collectie van talloze ideeën. Het volume ervan varieert afhankelijk van je doel en bedrijfsomvang. Als richtlijn vinden we vaak dat het aantal ideeën ongeveer gelijk is aan 10% van je aantal medewerkers. Bijvoorbeeld bij Michelin’s InnovationWorks werden meer dan 5000 ideeën gegenereerd. Uiteraard een uitzondering aan de bovenkant... Aan de onderkant, zie je dat vaak een minimum van 20-30 ideeën gegenereerd wordt.

Het is erg belangrijk deze primitieve ideeën eerst verder te verrijken vooraleer je overgaat naar de finale fase, het convergeren op de beste oplossingen. Hiertoe vragen succesvolle organisaties aan de indieners van een idee om een team rond zich samen te stellen. Deze stap is meteen al anders dan medewerkers gewend zijn, maar een belangrijke bron van succes. Immers, medewerkers zijn gewend toegewezen te worden aan een team voor een bepaalde taak.

Als je echt de cultuur van innovatie wil omarmen, moet je durven medewerkers hun eigen team te laten samenstellen op een idee dat ze zelf bedacht hebben.

Het worden dus in wezen, interne start-ups. Je geeft wel advies mee. Een belangrijk advies is: stel een voldoende divers team samen! De meest succesvolle teams zijn diverse teams. Divers in achtergrond, expertise, geslacht, leeftijd, noem maar op. Of zoals Scott Page het ooit zei: “Diversity always trumps ability”.

Vraag ook van medewerkers dat ze een business case maken. Dit hoeft geen communistisch vijfjarenplan te zijn, maar wel wat details over hoe zij hun idee zien. Wie is de klant? Wat willen ze leveren aan die klant? Waarom zou de klant dit kopen? Wat zou hij ervoor betalen? En als we hier als bedrijf in investeren wat ga je dan zoal doen tijdens de eerste zes maanden; wat zijn de eerste stappen en wat heb je ervoor nodig? Hier ligt meteen de reden waarom diverse teams het beter doen. Diverse teams bestuderen elk van deze vragen vanuit een groot aantal invalshoeken waardoor ze niet meteen naïef in de eerste valkuil belanden die op hun pad komt.

Voorbeeld Innospire van Merck

Ook Merck heeft een dergelijk proces waarbij medewerkers autonoom innovaties voorstellen en uitvoeren, genoemd Innospire (samentrekking van de woorden Innovation en Inspiration). Hoe bewaakt Merck die divergentie? Vooreerst moet elk team dat werkt op een innovatie cross-functioneel samengesteld zijn. De initiatiefnemer kiest zelf zijn of haar team, maar binnen het team moet voldoende talent aanwezig zijn uit de belangrijkste functies. Zo moet er altijd iemand betrokken zijn vanuit R&D die technisch weet waarover hij het heeft. Ook vanuit marketing moet er steeds iemand betrokken zijn zodat vrij snel duidelijk wordt of een idee commercieel voldoende potentie heeft. Vaak is ook iemand betrokken die de kostenzijde van een idee in kaart kan brengen, zodat niet te lang wordt voortgewerkt op een idee dat nooit economisch rendabel kan zijn.

Deze multifunctionaliteit wordt beoordeeld en enkel teams die voldoende divers zijn mogen in het proces hun business case uitwerken. Deze case werken ze uit in samenwerking met een consultant, die hen de nodige tools aanreikt. De teams worden hierbij uitgedaagd om op alle mogelijk manieren naar hun idee te kijken. Ook eigenaars van succesvolle start-ups worden uitgenodigd om de ideeën te challengen. En ook uit de eigen organisatie worden experts aangesteld die de teams uitdagen hun idee langs alle mogelijke kanten te bekijken.

Merck’s Innospire kan buigen op grote successen. Het proces heeft innovaties voortgebracht die een commerciele waarde hebben die in de honderden miljoenen loopt. Tientallen patenten zijn hieraan toegewezen. In 2015, won Merck met dit proces de Duitse Innovatieprijs, de oudste innovatieprijs in de wereld.

Convergeer

Na de inspiratie van buiten en het opzoeken van vele divergerende invalshoeken, is het tijd voor convergentie. Uiteindelijk moeten uit de vele ideetjes en opties die gegenereerd werden een scherpe (snelle en doeltreffende) keuze gemaakt worden voor de projecten waarmee de organisatie verder wil.

De meest voorkomende fout bij innovatie is het te lang in leven houden van te veel projecten, waardoor de organisatie focus mist.

Dit is waar de start-up uitblinkt in vergelijking met de grote multinational. De start-up kan vaak focussen op het goed doen van één enkel ding, terwijl de multinational kampt met een overvloed aan mogelijke innovatie- en investeringsopportuniteiten. Focus is een belangrijk element van innovatiekracht. Terwijl de start-up focust, balanceert de multinational vaak op een slappe koord.
De beste organisaties vandaag maken snelle beslissingen via experimenten. Door snel een idee om te zetten in een prototype of klantenvoorstel kunnen ze het idee snel uittesten en het weer opbergen als de eerste feedback negatief is.

Voorbeeld de Swash pen van P&G.

Op zoek naar groei, vond P&G dat voor vele consumenten een kleine vlek niet meteen reden was voor een wasbeurt van een kledingstuk. Met andere woorden, er zijn veel meer vlekken die niet behandeld worden dan wascycli. Dus, een groeikans voor de wasmiddelenproducent. Echter, er bestaan flink wat verschillende manieren om hierop in te spelen. Eén ervan is een doe-het-zelf-pen waarmee consumenten een vlek lokaal kunnen behandelen.

P&G experimenteerde met deze pen eerst op een universiteitscampus. Zou de pen wel goed werken? Zouden mensen ze correct gebruiken? Zou ze alle vlekken verwijderen? Zou er schade aan kleding optreden? Zou er eigenlijk wel veel interesse in de markt zijn? Hoeveel zouden mensen ervoor willen betalen? Zonder gewag te maken van één van haar sterke merken – die elk jaar goed zijn voor meer dan een miljard dollar omzet – of het moederbedrijf, werd de Swash pen in de handen van studenten gestopt die wat bij wilden verdienen op de campus. Zij mochten de pen slijten aan hun medestudenten. De feedback was uiterst positief. Op deze basis, werd de pen ook gelanceerd op andere universiteiten, waar opnieuw de pen hartelijk werd onthaald.

Gesterkt door deze offline experimenten werd een online winkelexperiment opgezet voor Swash. De massamarkt werd aangesproken. Was die anders dan de studentenmarkt? Na een hele reeks experimenten, lanceerde P&G recent de pen onder haar dominante merk in de Verenigde Staten, Tide.

Zelf kom ik steeds met een 20-tal Tide pennen terug uit de VS om ze aan mijn vrienden cadeau te doen. Iedereen is er verzot op. Nu maar wachten tot de pen in Europa in de lokale Albert Heijn opduikt...

 

Auteur: Stefan Stremersch, hoogleraar marketing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en IESE Business School.  Oprichter van MTI². Recent lanceerde hij het boek Kiezen voor Winst.