Innoveren in bestaande organisaties

Hoe kan het toch dat pogingen om te vernieuwen vaak stranden? Een product moet slimmer om een andere doelgroep te bereiken. Het proces naar de klant kan veel beter beter. Een nieuw product of nieuwe dienst moet het verschil gaan maken. Vaak zijn deze pogingen sporadische oplevingen, om vervolgens te stranden in de oude gewoonten.

Maar organisaties zijn toch al vaak goed bezig?

Grotere bestaande organisaties beginnen steeds beter door te krijgen dat je een business development of innovatieteam buiten de organisatie moet plaatsen en zijn gang moet laten gaan. Sommige teams werken ook al volgens methoden als Lean Startup en Rapid Prototyping. Bedrijven als Aegon investeren al in externe startups. Maar ook dit soort innovatieavonturen verlopen niet vlekkeloos. Dit zit vooral in de verhouding tussen de bestaande organisatie en het innovatieteam.

De meeste obstakels die innovatieteams tegenkomen zijn van tactische aard. Bijvoorbeeld dat het HR beleid voorschrijft dat innovatieteams alleen mensen met bepaalde senioriteit mogen aannemen. Dit werkt goed voor de bestaande organisatie omdat deze ervaren mensen zoekt om het werk uit te voeren. Dit werkt niet goed omdat je in een innovatieteam nog niet precies wat je gaat uitvoeren. Een ander voorbeeld dat ik ben tegengekomen is bij een grote internationaal mediabedrijf. Er waren interne innovatieteams opgezet en de medewerkers waren getraind in de Lean Startup methodiek. Maar op een gegeven moment besloot de directie dat het de teams een andere richting op moesten gaan omdat ze in het eerste of tweede jaar nog geen significante omzetten konden laten zien. Dit is onrealistisch om te verwachten van een nieuw product dat nog zoekt naar de klant en de waardepropositie.

De feiten op een rij

• Bestaande organisatie zijn erop ingericht om een herhaalbaar en schaalbaar business model uit te voeren.
• Innovatieteams zijn tijdelijke teams ingericht om te zoeken naar een herbaalbaar en schaalbaar business model.
• De bestaande organisatie heeft vaak goede middelen en mogelijkheden als het gaat om distributiekanalen, sales teams en financiële middelen. Wel allemaal ingericht om het bestaande business model uit te voeren, niet om een nieuw business model te zoeken.
• De middelen voor de uitvoering zitten de processen om te zoeken naar een nieuw business model in de weg.
• Bestaande organisaties hebben nieuwe en andere processen nodig voor innovatie terwijl de bestaande processen die goed werken voor de uitvoering moeten blijven bestaan.
• Het zou erg gewenst zijn als organisaties dezelfde middelen en mogelijkheden kunnen gebruiken die beschikbaar zijn voor het faciliteren van de uitvoering, ook innovatieprocessen kunnen ondersteunen.

Het kan echt anders: Twee sets van regels

Laat de innovatieteams, in een experiment van 6 maanden, komen met regels en procedures die hun innovatieprocessen ondersteunen. Het doel moet zijn om twee sets van regels, procedures en incentives te ontwerpen die naast elkaar kunnen bestaan en zowel innovatieve als uitvoerende processen ondersteunen. In de dagelijkse activiteiten, moet de ondersteunende organisatie zich afvragen: “Zijn we een uitvoeringsproces aan het ondersteunen of een innovatieproces? En passen we dan de juiste set van regels, incentives en procedures toe?

Voorbeeld. Het “Yes” programma

Steve Blank haalt een mooi voorbeeld aan van een organisatie die dit succesvol toepast. Elke keer als een innovatieteam in deze organisatie een nieuwe regel of procedure nodig had van de bestaande organisatie (juridisch, financieel, sales, HR etc), moesten ze een standaard formulier invullen, het “Get to Yes” aanvraagformulier. Het formulier was één pagina. Het vroeg welk beleid de innovatiegroep graag wilde of wilde veranderen, waarom dat nodig was, de impact de het beleid zou gaan hebben op ander bestaand beleid, en het meest belangrijk de risico’s van het nieuwe beleid voor de bestaande business. De betreffende afdeling had dan één week om vragen te stellen, informatie te verzamelen, het innovatieteam te ontmoeten en de kosten en risico’s te evalueren van het voorgestelde beleid. Alhoewel het maar één formulier betreft is het concept radicaal:

• Het innovatieteam stelde namelijk zelf nieuwe regels, procedures en beleid voor.
• Er was een harde deadline van één week voor het uitvoeringsteam om te reageren.
• ‘Ja’ was het default antwoord, ‘Nee’ moest gepaard gaan met een uitvoerige verklaring.
• Afwijzingen gingen direct naar de directeur Innovatie.

Het grote idee

Het idee achter 'Het “Yes” programma' is dat het betreffende innovatieteam pro-actief met  innovatie aan de gang gaat in plaats van het buitenbeentje te zijn. Het team doet  dit in samenwerking met de bestaande organisatie.

De reden dat dit zo goed werkt is dat, als verzoeken genegeerd worden, dit automatisch bij de directeur Innovatie terecht komt. De uitvoerende organisatie moet dan, binnen 2 weken, een harde case maken dat het gerechtvaardigd is om het verzoek af te wijzen.

In het genoemde voorbeeld  gingen de innovatieprocessen net zo snel als bij een start-up. Grote organisaties kunnen dus wel degelijk snel en effectief innoveren.