De veranderlessen van het Coronavirus

Dit is het tweede deel van het artikel over de veranderlessen van het Coronavirus. Niet alleen een virus verspreidt zich, maar ook een verandering gaat ‘viral’. Er ontstaat een nieuwe werkelijkheid in ons land. We blijven binnen, we werken thuis, we houden afstand en we gaan op raamvisites. Geen filerijden, maar filelopen tegenwoordig. Wat kunnen we van deze nieuwe werkelijkheid leren als het gaat om verandering in ‘normale’ organisaties?

Gedeeld leiderschap of toch liever een alwetende ceo?

Het is opvallend om te zien hoeveel journalisten en opiniemakers in de media het grote aantal ministers dat betrokken is bij het ‘Coronadossier’ bekritiseren. Bij zo’n belangrijk dossier zou alleen de minister-president als eindregisseur het woord moeten nemen, in een crisis geeft dat duidelijkheid. Dit is frappant, immers: we houden al jaren een pleidooi voor meer gedeeld en divers leiderschap. Eeuwenlang zijn we opgevoed met het positionele denken van keizers, koningen en kerkvorsten, die het dichtst bij God staan en de allesomvattende wijsheid in pacht hebben. En vanuit hun alwetendheid de wereld overzien en de onderdanen besturen. Het bijstellen van dat beeld is al eeuwenlang aan de gang. Leiderschap is niet alleen iets wat aan de ‘top’ zit, maar het kan op elke plek zitten. Als mensen bereid zijn om de handschoen op te pakken en anderen in beweging krijgen, vertonen ze leiderschap. Juist als ze niet met de scepter van positiemacht kunnen zwaaien. Leiderschap is gedeeld en verspreid in de organisatie en in de maatschappij.

Je kunt een hoop van Rutte zeggen, maar we hadden een minder sympathieke leider kunnen treffen als eindverantwoordelijke. Kijk naar Trump, Poetin en Orbán in Hongarije. Leiders die vakkundig kritische geluiden de mond snoeren door jaknikkers posities te gunnen. Rutte laat in mijn optiek juist goed leiderschap zien. Als een ceremoniemeester opent hij het bal en geeft hij anderen – en hun rol en kennisniveau – het podium en hij overschreeuwt zichzelf niet. Daarmee laat hij zien dat je leiderschap deelt en anderen ook goed in positie brengt in plaats van enkel jezelf. Bijkomend voordeel is dat als je ziek wordt als ceo, de afhankelijkheid van jou minder groot is en het proces door kan gaan. Machtsbeluste leiders vereenzelvigen hun eigen belang met het grotere belang, omdat ze onzeker zijn om hun verworven positie en reputatie te verliezen.

Een cocon van creativiteit

‘De nieuwe werkelijkheid. Binnen blijven, afstand houden, niet bij elkaar op bezoek, thuis naar school: dat blijft nog minstens vier weken hetzelfde. Hoelang houdt iedereen het nog vol?’ – uit de NRC van 4 april 2020.

We zijn als werkende mensen massaal opgevoed om out-of-the-box te denken als het gaat om vernieuwing. Letterlijk betekent dit ‘buiten de doos denken’, waarbij met de doos het bestaande denkkader van mensen wordt bedoeld. Maar vrijuit denken leidt pas tot creativiteit als er ook duidelijke kaders zijn. De ‘intelligente lockdown’ aan maatregelen om ons sociale verkeer – en daarmee de verspreiding van het virus – in te dammen, damt onze vrijheid in. Boetes voor groepsvorming. Parkeerplaatsen bij natuurgebieden zijn afgesloten. We worden begrensd, gekaderd en ingeperkt. En zo gestimuleerd om in onze cocons te blijven. Juist doordat onze vrijheid wordt ingedamd, maakt dit veel creativiteit los om gezien het bestaande kader er toch (online) het beste van te maken.

Als de sociale groepsvorming nog niet ‘viral’ ging, dan nu wel. Iedereen begint Microsoft Teams, Zoom, FaceTime, Skype te gebruiken of een ‘HouseParty’ te organiseren. Het virtuele groepsvirus begint zich nu pas echt razendsnel te verspreiden. Bij succesvolle innovatieprocessen zie je deze elementen ook terugkomen. In het boeiende HBR-artikel Leading your team into the unknown van Nathan Furr en Jeffrey Dyer (december 2014) schrijven zij ‘You must carve out the mental space within which the innovation process can be carried out’. Innovatie vereist in hun visie ook duidelijke ‘time blocks’, omdat deze het creatieve denken aanwakkeren. De maatregelen en onze huidige way of living hebben ook zo’n tijdskader (maatregelen tot 28 april, geen evenementen tot 1 juni). De les is om op te zoek te gaan naar de optimale spanningsbalans tussen kaders en vrijheid. Waardoor er een ‘cocon van creativiteit’ kan ontstaan.

De beelden waarmee we ‘gebombardeerd’ worden

We worden overspoeld met ‘managementupdates’ via de NOS-app, door het RIVM en uit Den Haag. Er is een voortdurend media- en communicatieoffensief dat ons bewust maakt van de trends en de (worst case) scenario’s. Als je niet uitkijkt bepaalt dat je wereldbeeld en ga je niet meer vertrouwen op je eigen beoordelingsvermogen. We hebben gelukkig niet te maken met bommenwerpers, maar we worden wel degelijk ‘gebombardeerd’ met beelden. En die beïnvloeden onze beeldvorming. Er is niet alleen sprake van simpele bewustwording, maar vaak worden we ook ‘gehersenspoeld’ met betrekking tot wat gewenst en ongewenst gedrag is. We doorlopen voortdurend de ‘BOB-stappen’ van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. De beelden beïnvloeden onze oordelen en de besluiten die we nemen. Elk gedrag dat past binnen het ‘frame’ van het Coronavirus is verdacht. Een hoestende man in de trein. Een niezende collega. Iemand die in de supermarkt minder dan anderhalve meter van je af staat.

Bij mijn bakker worden maar vier mensen tegelijk in de winkel toegestaan. Dit is met vakken heel visueel gemaakt. Zodra er een vijfde persoon binnenloopt, wordt deze persoon vriendelijk doch licht intimiderend door de andere aanwezigen verzocht buiten te wachten. Diegene doet dit aarzelend, maar schikt in, althans, als hij zijn brood wil krijgen en geen slechte reputatie. Cultuurexpert Edgar Schein zei het al: ‘Elk succesvol leerproces is een vorm van geslaagde indoctrinatie’. We worden door alle beelden ‘gehersenspoeld’ om extra snel oordelen te vellen over risicovol gedrag en dissidenten (mensen die uit de pas lopen). We nemen dan snel besluiten om elkaar te indoctrineren hoe we vinden dat ‘de ander’ zich dient te gedragen. De belangrijkste vraag is: doorzie je met welke beelden mensen ‘gebombardeerd’ worden en welke oordeel- en besluitvormingsprocessen hiermee worden gevoed? Indoctrinatie doet sóms meer kwaad dan goed.

Voorkom het ‘geestelijk hamsteren’ van je eigen gelijk

Al dat informeren heeft ook een duistere zijde. Doordat we namelijk via de media zoveel negatieve informatie over ons heen gestort krijgen, ‘verdonkert’ ons beeld. Dit wakkert gevoelens van onzekerheid en angst aan. En ons vermogen tot oordelen slaat al snel door naar veroordelen. En dit is een voedingsbodem waar profeten goed in gedijen. Dit zijn mensen die patent hebben op de absolute waarheid. Die bijvoorbeeld beweren dat deze crisis een les is van Moeder Natuur en dat er een nieuwe horizon gloort waarin we veel betekenisvoller met elkaar zullen omgaan. Of juist dat de mensheid maar heel weinig leert en we straks nog harder terugvallen in oude gewoonten. Door zulke profeten kan het debat gefixeerd raken en gepolariseerd worden. Met voor- en tegenstanders van maatregelen. Met allerlei mensen die de huidige situatie als propagandamateriaal gebruiken voor de eigen visie en een trouwe schare van volgelingen kweken die deze visie met harde toon handhaven. Een visie op hoe bepaalde maatregelen moeten worden nageleefd of juist niet. Op hoe je thuis met je kinderen bezig moet zijn en hoe je jezelf in de winkel gedraagt of op straat. ‘Afvalligen’ worden dan aangepakt, met als doel ze weer in de pas te laten lopen van de sociale groepsnorm (welke dan ook). De huidige tijd heeft zo alle ingrediënten in huis voor radicalisering. Topmodel Doutzen Kroes werd neergesabeld op social media toen ze schreef over een positief effect van het Coronavirus. Mensen worden zo ‘veroordeeld’ op basis van hun gedrag. Elk onderzoekend gesprek wordt bedolven onder een twitterlawine. Mensen worden gebrandmerkt, mensen worden slachtoffers en anderen worden (onbedoeld) tot dader gemaakt. En voordat er überhaupt hoor- en wederhoor heeft kunnen plaatsvinden worden mensen aan de schandpaal genageld.

Gelukkig beginnen we te wennen aan het nieuwe normaal. En heel voorzichtig – want voordat je het weet krijg je een twitterlawine over je heen – komen er kritische geluiden. Geluiden die een andere en meer genuanceerde visie naast die ‘geradicaliseerde’ visie zetten. Deze geluiden brengen de schaduwcrisis met ‘brandbrieven’ in beeld. Brieven over bijvoorbeeld de zorg voor kwetsbare groepen die sneuvelt omdat de nieuwspagina’s worden gedomineerd door het blussen van de Coronabrand. Langzamerhand zijn er meer en meer dappere pogingen om andere visies lucht te geven. Hebben we wel aandacht voor de ‘verborgen slachtoffers’ en ‘is het middel niet erger dan de kwaal?’ Er komen zo barstjes in de in beton gegoten opvattingen. In een tijd als deze, met veel gevoelens van onzekerheid en angst, ligt radicalisering op de loer. Mensen gaan dan hun eigen gelijk ‘geestelijk hamsteren[i]’. De les is: blijf bij gevoelens van onzekerheid moeite doen om je te verplaatsen in het perspectief van de ander. Ga niet te rap de huidige situatie als propagandamateriaal gebruiken voor je eigen visie. Blijf juist het onderzoekende gesprek stimuleren. Geef de ander het voordeel van de twijfel in plaats van het nadeel. Anders verhard je gesprekken en maak je kritische geluiden monddood, en daarmee ook elke vruchtbare groei onmogelijk.

Wat kunnen we hiervan leren voor ‘normale’ organisatieveranderingen?

Het is wellicht ongewoon om het Coronavirus als voorbeeld te nemen. Tegelijkertijd is het interessant te zien hoe we in dit nieuwe normaal onze weg vinden. Nederland is zo een mooi uitvergroot voorbeeld om lessen voor ‘normale’ organisaties en veranderingen uit te kunnen leren.

Een paar overkoepelende lessen:

1. Spreid net als in het casino je kansen en spreid dus het leiderschap. Ga mensen en hun expertises op een bepaald gebied niet voor de voeten lopen, maar gun ze het podium. Breng ze in positie. Speel samen, met een duidelijke rolverdeling. Wie is de ceremoniemeester? Wie heeft verstand van welke vraagstukken? Zoals Jaap Peters het zegt: ‘niet de baas mag het zeggen, maar wie het weet mag het zeggen’.
2. Als je in je organisatie creativiteit wilt stimuleren bij mensen, geef ze dan niet alleen de aanmoediging om out-of-the-box te denken, maar geef ze ook kaders mee. Creativiteit komt pas echt los als je vrijheid begrenst en inperkt. Geef een ‘window of time’ mee, bijvoorbeeld: ‘De komende vier weken hebben we met deze problematiek te maken, wat kunnen we bedenken om hier goed mee om te gaan?’
3. Als je in de praktijk verandering voor elkaar wilt krijgen, draait het om beeldvorming. Welk gedrag ‘frame’ je als gewenst en ongewenst? Naast formele leiders zijn het vooral lokale informele leiders die hierin impact maken. Dit zijn mensen met ‘street credibility’. Mensen die ‘indoctrineren’ door zelf het voortouw nemen in het leerproces en dat ook bij jou afdwingen. Buurtbewoners die initiatieven ontplooien om eten te bezorgen bij oudere mensen en vragen of je een handje mee helpt. Zolang het maar met goede intenties is.
4. En ten slotte: vermijd het ‘hamsteren van je eigen gelijk'. Blijf jezelf en je collega’s aanmoedigen om bij veranderingen je in het perspectief van de ander te verplaatsen. Het boek Het leven van Pi (2001) van Yann Martel vind ik hierin inspirerend. Hoofdpersoon is Pi, een jongen die in India woont. Hij wordt als hindoe geboren, maar leert ook de islam en het christendom kennen en combineert alle drie de religies in zijn leven. Hij roest niet vast in één perspectief, maar speelt er mee en blijft zo ontdekkend naar de wereld en zichzelf kijken. Zo komt hij tot een eigen pad om te bewandelen.

Voor nu ben ik enorm nieuwsgierig naar welke paden (en patronen) wij de komende tijd gaan bewandelen… Wellicht dat er nog een deel 3 aan lessen aankomt…

[i] De term ‘geestelijk hamsteren’ komt van journalist Karel Smouter en zijn opiniestuk ‘Geestelijk hamsteren? Doe het niet’ uit de NRC van 21 maart 2020.