De veranderlessen van het Coronavirus

Het voelt enigszins gewaagd om te schrijven over het Coronavirus. Vanwege de ontwrichtende impact op onze maatschappij. Tegelijkertijd is het beroepsmatig interessant hoe binnen BV Nederland niet alleen een virus zich verspreidt, maar ook een verandering. Talloze initiatieven gaan ‘viral’ en diep ingesloten opvattingen en gewoontes staan ter discussie. Wat kunnen we hiervan leren als het gaat om verandering in ‘normale’ organisaties? Dit is deel 1 van de lessen en volgende week komt deel 2. 

Het Coronavirus gaat ‘viral’

Nederland kun je zien als een organisatie waar wij nu allen een ‘medewerker’ van zijn. En ineens krijgt onze organisatie met het Coronavirus als ‘change’ te maken. Het is trending topic in ons organisatieland. In het verleden haalden veel vakgenoten Leandro Herrero – van het boek Viral Change (2008) – aan om te beschrijven hoe verandering in organisaties ‘viral’ kan gaan. Dit keer gaat het Coronavirus ‘viral’. Maar niet alleen het echte virus werkt besmettelijk, ook gedrag is besmettelijk. Vele opvattingen en gewoontes worden herzien en nieuwe gewoontes gaan snel ‘viral’. Net als allerlei initiatieven om iets voor elkaar te betekenen. Het solidariteitsvirus overspoelt als een epidemie onze maatschappij. ‘De anderhalve meter afstand brengt ons juist dichter bij elkaar’, schreef Tommy Wieringa in zijn NRC-column op 21 maart.

Wakker urgentiebesef en verantwoordelijkheidsbesef aan

Zelden heb ik zo snel gedragsverandering zien plaatsvinden. Diep ingesleten gewoontes zoals handen schudden werden binnen een paar dagen overboord gekieperd. Ineens beseften veel mensen dat dit geen ‘laf griepje’ was, maar meer dan dat. Er is een ongekend mediacircus/communicatieoffensief om ons bewust te maken van de noodzaak om onze ‘way of living’ te herzien. Dit wakkert urgentiebesef aan, maar ook verantwoordelijkheidsbesef. Je leeft niet louter voor jezelf. Je bent onderdeel van een groter geheel. Ook dit idee werkte besmettelijk en verspreidde zich snel. In de praktijk betekende dat dat (bijna) iedereen zijn steentje ging bijdragen om dit virus in te dammen. In allerlei peer-to-peer-relaties gingen mensen elkaar spiegelen en corrigeren. En veranderingen waar in ‘normale’ organisaties al jaren over wordt gesteggeld, zoals online onderwijs, waren nu binnen mum van tijd geregeld.

Sturing en zelforganisatie zijn twee kanten van dezelfde medaille

Economen praten vaak over ‘de BV Nederland’. Laten we die vergelijking eens doortrekken. Als Nederland een organisatie is, dan is elke provincie een afdeling. Dan is elke stad of gemeente een subafdeling of team. Dit zijn de formele niveaus. Hiernaast heb je allerlei informele buurtclubjes, vrijwilligers, elkaar helpende ouders en jongeren. Allemaal geven ze op hun eigen manier invulling aan de ‘beleidsstrategie’ uit het hoofdkantoor Den Haag. Dit keer geen ‘we gaan er een commissie aan wijden en die komt over een jaar met een rapport’. Nee, de politieke leiders trekken duidelijke lijnen in het zand. En sneller dan gebruikelijk met klip-en-klare taal: werk thuis, houd afstand, scholen gaan dicht. Waardoor er heel rap zelforganiserend vermogen ontstaat op tal van plekken. Een van de managementmisvattingen van deze tijd is dat je zelforganisatie of zelfsturende teams kunt implementeren. In de biologie en de natuurkunde is déze opvatting al veel meer geaccepteerd: het zelforganiserend vermogen is er van nature al. Het is de bron van leven en ontwikkeling. Het zelforganiserende vermogen verspreidt zich ‘vanzelf’ door alle interacties. Net als een virus. Je kunt dit vermogen wel dempen en ‘indammen’. En in een overgeorganiseerd en -gecontroleerd organisatieland doen we dat heel veel. Alleen, je kunt het vermogen ook activeren. Door duidelijke sturing, begrenzingen en kaders. Hoe duidelijker je bent, hoe sneller je het activeert, want mensen willen binnen de grenzen het beste ervan maken. Veelal past die lokale zelforganiserende strategie in het straatje van de centrale strategie en soms ook niet, met jongeren die er zich niks van aantrekken onder het motto van ‘alleen oude mensen gaan eraan dood’. Op deze strategieën heb je maar beperkt grip. Ga er vanuit dat de meerderheid met goede intenties aan de slag is. De les is om te sturen op duidelijke lijnen zodat je het ‘zelforganiserende’ spel activeert. Voorkom dat je later weer te veel gaat bureaucratiseren, want dan demp je het weer.

Kies voor een Tijdelijk Werkbare Strategie

Eerst werd nog bagatelliserend over een ‘laf griepje’ gesproken, maar al snel sloeg het sentiment om, toen niet alleen de ‘afdeling’ Brabant werd overspoeld, maar ook de rest van ‘BV Nederland’. We zijn opeens allemaal deelnemer aan een veranderingsproces in het organisatieland geworden. Waarbij het topmanagement, de politieke leiding, zich zorgen maakt. De vaste ‘afweermechanismen’ lijken nu niet meer te werken. De bureaucratische reflex om de verandering te beheersen werkt niet. Het virus is veel te overheersend om te kunnen beheersen. De NRC schreef: ‘Het virus kwam sneller dan de overheid reageerde. Nederland zag het Coronavirus van ver aankomen, toch overviel het de regering – net als iedereen. Het kabinet hield zich aan de feiten, en liep zo ook achter de feiten aan.’

In allerlei interacties verspreidde zich het virus razendsnel. In een organisatieland met veel reflexen om zaken te beheersen en te controleren, werd al snel duidelijk dat dit virus lastig te controleren valt. De politieke leiding schakelde over naar een andere strategie, want de verandering is te complex en de effecten zijn te onvoorspelbaar. Men kiest voor een (onder)zoekende strategie gecombineerd met positiemacht om maatregelen van bovenaf ‘op te leggen’. Deze maatregelen zijn wel tijdelijk van aard, om al doende te leren wat werkt. In woorden van hoogleraar André Wierdsma: een tijdelijk werkbare overeenstemming. Men neemt tijdelijke maatregelen om het virus in te dammen. Men bouwt momenten in om de werkbaarheid te testen – in dit geval zelfs letterlijk, want er worden testen uitgevoerd en thermometers ingestopt. Maar niet alles is meetbaar en controleerbaar (alhoewel de Chinezen en de Duitsers daar anders over denken), want niet iedereen wordt getest. En de verspreiding van het virus neemt sneller toe dan gedacht. We gaan ogenschijnlijk Italië achterna. De Verenigde Staten stellen een inreisverbod in voor Europa. Met dergelijke omstandigheden heb je ook te ‘dealen’. De beurskoersen gaan naar beneden, alle sportwedstrijden worden afgelast. Horecatenten gaan dicht, net als alle scholen. De les is om bij lastig voorspelbare veranderingen (welke zijn dat eigenlijk niet?) te kiezen voor een tijdelijk werkbare strategie en al doende te leren wat werkt.

Leiders ‘rollen’ hun rol in door geloofwaardig te zijn

En leiders zoals ‘ceo’ Mark Rutte spreken ons toe met duidelijk visionaire taal. Voor iemand die ooit zei ‘visie is als de olifant die het uitzicht belemmert’, was dit een redelijke ommezwaai. Voor zijn televisieoptreden werd hij geroemd als staatsman en iemand die boven de (politieke) partijen stond. In een zeldzame tv-toespraak stak de koning, als een soort van bijzonder RvC-lid, ons organisatieland een hart onder de riem. ‘Het Coronavirus kunnen we niet stoppen maar het eenzaamheidsvirus wel.’ Ook andere formele leiders stonden op, verantwoordelijke ministers, en een enkeling – zoals Bruno Bruins – stápte op, maar dan stapte een ander – zoals Martin van Rhijn – weer in. Samen gaan we het virus te lijf. Met de leiders en hun voorbeeldgedrag voorop. Heel beeldend en feitelijk wordt door de ‘leiders’ (ministers) in beeld gebracht wat de noodzaak is. ‘Nederland is een patiënt die behandeld moet worden’, aldus Mark Rutte. Ook wordt duidelijk gemaakt welk gedrag gewenst en niet gewenst is: blijf bij (milde) verkoudheids- en griepklachten (niezen, hoesten, koorts) thuis, beperk sociaal contact, werk zoveel mogelijk thuis, vermijd contact met ouderen, evenementen tot 1 juni annuleren, horeca dicht. De les is om vage managementtaal, met termen als ‘wendbaarheid’, ‘klantgerichtheid’ of een ‘open aanspreekcultuur’ te vermijden. Je krijgt mensen pas in beweging als je klip-en-klaar bent over wat gewenst en ongewenst gedrag is. En zelf geloofwaardig bent door je eigen voorbeeldgedrag. Mensen luisteren niet naar wat je zegt, maar kijken naar wat je doet.

Wat kunnen we hieruit leren voor ‘normale’ organisatieveranderingen?

Het is wellicht ongewoon om het Coronavirus als voorbeeld te nemen. Tegelijkertijd is het interessant hoe we in BV Nederland als ‘medewerkers’ reageren op alle maatregelen. Nederland is zo een uitvergroot organisatievoorbeeld voor welke lessen we hieruit kunnen halen voor ‘normale’ organisaties en veranderingen. Hierbij de belangrijkste overkoepelende lessen:

1. Soms overvallen veranderingen je. Zijn ze complexer en impactvoller dan je vooraf dacht. Life (a virus) happens while you’re busy making plans. Wees daarom lichtvoetig, maar niet lichtzinnig. Je verzamelt de feiten en je maakt aannames over wat je denkt dat werkt. Werk met een tijdelijk werkbare strategie en deze ga je testen. Blijf al doende leren wat wel en niet werkbaar is. En pas dan je strategie weer aan. "In crises als deze moet je met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen", aldus de premier.  
2. Heb een plan, maar vooral een gemeenschappelijk perspectief waar mensen onderdeel van willen uitmaken. Gebruik daarbij taal en voorbeelden die duidelijk (‘werk thuis’) en aansprekend (‘het virus kunnen we niet stoppen, maar het eenzaamheidsvirus wel’) zijn. Zo kun je mensen tot beweging aanzetten door hun verantwoordelijkheidsbesef aan te wakkeren, mits er ook urgentiebesef is. 
3. Blijf balanceren tussen sturing en zelforganiserend vermogen. Je zet lijnen uit en je stuurt met maatregelen (interventies, acties). Maar het plan waarop je stuurt is geen blauwdruk, maar een richtinggevend kader die ook op lokaal niveau impact heeft. Dat activeert het zelforganiserende vermogen. Soms anders dan de bedoeling, maar laat je verrassen door de initiatieven van mensen en welke nieuwe inzichten het oplevert. 
4. Om verandering echt voor elkaar te krijgen, begint dit met congruent leiderschap. Dat gaat verder dan uitspraken als ‘wij staan erachter’ en ‘het heeft onze aandacht’. Bij leiders kijken mensen niet naar wat ze zeggen, maar naar wat ze feitelijk doen. Adopteren leiders ook de nieuwe gewoonten en de maatregelen? Zo ja, dan adopteren wij als ‘medewerkers’ het ook sneller. Geef het goede voorbeeld is een platgetrapte open deur, maar door die open deur wordt nog te weinig echt doorheen gelopen.