Channels

Platform-organisaties zijn in opkomst. Dit type organisatie wordt een dominante speler in onze economie. Wat betekent dit voor bestaande organisaties en hoe kunnen ze hiervan profiteren? Vier mogelijkheden voor het ondernemen met platformen.

Nu de coronamaatregelen versoepeld zijn, pakken bedrijven hun business weer op en maken hun organisatie digitaler en toekomstbestendiger. Hoe platformen hierbij gebruiken? Hoe kies je je weg in de platformeconomie?

De kracht van platformen in crisistijd

Dat platformen (digital platforms, platform business models) veel potentie hebben zagen we ook tijdens de crisis. Restaurants meldden zich in grote getalen aan bij Thuisbezorgd om zo nog een klein beetje omzet te kunnen maken. Winkeliers en webwinkels maakten dankbaar gebruik van Bol.com om producten te verkopen aan de consument, die meer aankopen online vanuit huis deed. Met de geïntegreerde platformen van onder andere Bol.com en Thuisbezorgd kregen de ondernemers in één keer toegang tot duizenden consumenten; reserveringen, betalingen en desgewenst de bezorging werden door hen uit handen genomen.

Ook nu we bezig zijn uit lockdown te komen, laten platformen hun nut zien. Musea laten hun bezoekers via apps als Tiqets van tevoren online kaartjes kopen voor een bepaald tijdvak. Zo worden rijen bij de kassa en andere opstoppingen voorkomen. En dat allemaal zonder dat de musea zelf iets hebben hoeven ontwikkelen.

Bij de ontwikkeling van vaccins voor het coronavirus gebruiken wordt eveneens gebruik gemaakt van de kracht van platformen. Farmaceutische bedrijven kunnen versneld vaccins voor COVID19 ontwikkelen omdat ze voortbouwen op technologie-platformen die ze eerder ontwikkeld hebben voor soortgelijke infectieziektes. Ze hoeven niet bij nul te beginnen maar kunnen met relatief kleine aanpassingen nieuwe varianten van een vaccin maken. Dit naar analogie met de apps op je smartphone die allemaal draaien op hetzelfde hardware-software platform Android of iOS.

Vier mogelijkheden, vier strategische vragen

Bedrijven die willen gaan ondernemen met platformen krijgen te maken met de volgende strategische vragen.

  1. Inpluggen op het platform van een ander?

Zoals uit de voorbeelden hierboven blijkt, kun je snel meters maken door op het platform van een ander te springen. Je profiteert direct van de vele potentiële klanten die op het platform afkomen maar hoe val je op en word je gevonden tussen het enorme aanbod dat klanten voorgeschoteld krijgen? Levert het gebruik van de platformen waardevolle klantinzichten op waarmee je je business kunt verbeteren of profiteert vooral de platformaanbieder? Hoeveel ruimte is er op een platform om aanpassingen op maat te doen of eigen toepassingen te ontwikkelen?

De platformaanbieders stellen voorwaarden en hanteren tarieven, vaak per transactie. Wegen deze op tegen de geboden diensten of souperen deze net het laatste restje winstmarge op? Diverse hotels zijn ontevreden over de marge van 20% die Booking.com vraagt. Apple ligt momenteel onder vuur vanwege zijn prijsbeleid rond de appstores, waar het 30% per transactie vraagt.

Het gebruik van platformen maakt je ook afhankelijk. Hoe voorkom je dat je bedrijf te afhankelijk of ingesloten raakt op een platform dat zich steeds verder uitbreidt en langzaamaan zijn tarieven steeds verder verhoogt? Dit is een veelgehoorde kritiek op bijvoorbeeld Thuisbezorgd, dat zijn tarieven voor de restaurants de afgelopen jaren telkens verhoogde.

  1. Zelf een platform (laten) ontwikkelen?

Ga je zelf een platform (laten) ontwikkelen? Dan is een van de eerste vervolgvragen: hoe digitaal ingericht is je organisatie al? Bijvoorbeeld gebruik je al internet en apps om je producten en diensten te verkopen en relaties met klanten te onderhouden? Verzamel je al systematisch klantgegevens en analyseer je die? Er zijn al talloze platformen, die interne processen integreren en databronnen samenbrengen, ook van grote spelers als SAP, Adobe en Salesforce. Welke ga je gebruiken, en kies je daarbij voor klein en flexibel of groot en uitgebreid en wat zijn de kosten?

De coronacrisis maakt duidelijk dat ondernemingen fundamenteler moeten bekijken hoe ze zakendoen, zichzelf structureren en hoe ze hun productontwikkeling opzetten en gebruikmaken van digitale middelen. De digitalisering kan dan nog een stap verder gaan dan marketing, sales en CRM. Bijvoorbeeld: ga je ook al je producten en diensten digitaliseren, zoals Philips deed in de zorg? Dan kun je bijvoorbeeld kijken of je product of dienst is op te bouwen uit modules, die herbruikbaar en herconfigureerbaar zijn. Door digitalisering is dat in steeds meer sectoren mogelijk. Na hardware, zoals computers en 3D-printers, en digitale media en content, logistiek en marktplaatsen, breidt het zich uit naar alle domeinen waar productie en ontwerp plaatsvinden, inclusief zorg, chemie, landbouw en farma.

  1. Een platformaanbieder worden?

Hou je het ontwikkelde platform vooral intern, voor de processen in je eigen organisatie of laat je ook andere bedrijven toe op je platform, en wie dan? Zijn dit partijen die aanvullende producten en diensten ontwikkelen zoals de app-ontwikkelaars voor smartphones-platformen Android en iOS? Of ontstaan er nieuwe spanningen doordat je concurreert met een of meer van de andere gebruikers van je platform? Zo is bijvoorbeeld Amazon behalve een logistieke dienstverlener voor webwinkels, zelf ook een webwinkel en zelfs een verkoper van producten onder het eigen merk.

Als platformaanbieder moet je een balans vinden tussen de soms tegenstrijdige wensen van de vragers en de aanbieders op je platform. Zo houden de uitgevers van kranten en tijdschriften het platform Blendle in zijn greep waardoor het beperkt wordt om vernieuwende diensten te ontwikkelen voor zijn gebruikers (consumenten). Lezers willen zo veel mogelijk (actuele) artikelen voor weinig geld, terwijl de uitgevers bang zijn dat consumenten hun abonnement op de krant of tijdschrift inruilen voor een abonnement op Blendle, waaraan ze minder verdienen. Bij Amazon staat de klanttevredenheid voorop. Die wil graag een snelle levering en een lage prijs. Hierdoor komen de wensen van merken als Nike in de knel, die hun merk een premium uitstraling willen geven en een intiemere klantrelatie willen opbouwen. Kortom: om een succesvolle platformaanbieder te worden, moet je zowel de vragers als de aanbieders tevreden houden en zij zullen voortdurend met wensen komen. Het is belangrijk om met alle spelers rond je platform goede contacten te onderhouden en voortdurend te zoeken naar gezamenlijke win-win. Zo kijken Facebook, Google en Spotify hoe ze nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen en inkomsten kunnen delen met uitgevers, auteurs en artiesten, zodat iedereen naar redelijkheid profiteert.

Verder krijg je als platform te maken met concurrerende aanbieders, misschien wel een van de grote spelers zoals Google of Amazon. Zij kunnen met een kleine aanpassing van hun platform ook jouw productgroep of sector gaan bedienen.

Omdat er vaak sprake is van een winner takes all-markt doen platformaanbieders voortdurend overnames om hun marktmacht te vergroten. Wie het snelste de grootste wordt kan een belangrijk deel van de markt naar zich toetrekken, zoals Takeaway/Thuisbezorgd en Facebook. Ben jij als onderneming bereid en in staat om je platform snel te laten doorgroeien om zo te profiteren van schaalvoordelen en de concurrentie aan te kunnen? Of ga je op basis van onderscheidende dienstverlening de concurrentie aan, misschien in een niche-segment, zoals natuurhuisje.nl tegenover het grote Belvilla, of een eigen webwinkel via Shopify in plaats van een account bij Bol.com?

  1. Samenwerken met anderen (coöperatieve platformen)?

Samenwerking en krachtenbundeling vanuit een gedeeld belang is ook een belangrijke reden om met platformen te gaan ondernemen. Door kennis te combineren, producten uitwisselbaar te maken door gezamenlijke standaarden te gebruiken en samen kosten te delen, kunnen bedrijven sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Zoals de appstores voor mobiele toepassingen, leveranciers van medische apparatuur rond e-health, auto-industrie op het gebied van elektrische auto’s.

Samenwerkende makelaars (Funda), siertelers (Floriday) en restaurants (Bookdinners, Bezorgland) hebben platformen opgezet om gezamenlijk de stap naar digitalisering te zetten en de concurrentie voor te blijven. Een grote uitdaging van dit soort coöperatieve platformen is, dat alle deelnemers het onderling eens moeten zien te worden over de te volgen koers rond dat gezamenlijke belang.

Vaak maak je onderdeel uit van een keten waarbij meerdere spelers betrokken zijn. Om je klant optimaal te kunnen bedienen heb je elkaar nodig en is het cruciaal dat je naadloos samenwerkt en dat je bedrijfsprocessen tussen organisaties met elkaar verbindt of zelfs integreert. De ‘customer’ hoeft tijdens zijn ‘journey’ niet te merken dat achter de schermen talloze koppelingen worden gemaakt en informatie wordt uitgewisseld om te zorgen dat hij zonder zorgen en zonder haperingen, kan doorgaan met wat hij deed, bijvoorbeeld een aankoop of een reis maken. Door te werken met platformen wordt de overgang tussen verschillende aanbieders automatisch en gebruiksvriendelijk voor de klant, afgehandeld.

Het honderd jaar oude Chinese Haier is heel ver gegaan: het transformeerde de organisatie in een zwerm van duizenden genetwerkte micro-organisaties die samenwerken via platformen. Elke organisatie wordt afgerekend op de eigen resultaten die het samen met andere micro-organisaties en met bedrijven buiten Haier, moet zien te realiseren. Voortdurend wordt bekeken wat sneller met binnen of met buiten kan en de centrale organisatie bekijkt voortdurend hoe het de micro-organisaties kan ondersteunen met gedeelde technologie, afspraken, contracten, co-creatie gereedschappen, flexibele productie en financiering.

De organisatie van de toekomst

De platformeconomie is al tien jaar bezig met een opmars naar steeds meer sectoren. Voor een belangrijk deel wordt die opmars veroorzaakt door nieuwkomers en techbedrijven die kansen zien en die snappen hoe de digitale economie en platformen werken. Dat bedrijven in veel sectoren zich nog niet massaal getransformeerd hebben tot een platformorganisatie, lijkt vooral samen te maken met visie en durf.

Durf je zo ver te gaan als Philips dat bijna alle activiteiten afstootte om zichzelf te kunnen transformeren tot een speler in de digitaliserende zorgmarkt. Of zo ver als het Chinese Haier? Dit vraagt om een hele andere kijk op de eigen organisatie en diens omgeving: het ecosysteem van partners, concurrenten en potentiële nieuwe partners en van klanten. Hoe werk ik effectief samen, wat kan ik zelf goed, wat is mijn toegevoegde waarde? Kortom: organisaties moeten leren denken als een plug&play-organisatie.

Benut deze crisis dus om serieus werk te maken van een platformstrategie voor de digitalisering van je organisatie. Doe dit mede aan de hand van de vier strategische vragen in dit artikel. Begin klein en overzichtelijk. Leer slim van de talloze ondernemers die u voor zijn gegaan (zie onder andere de  verwijzingen bij dit artikel).

In veel organisaties hebben de afdelingen al zelfstandige verantwoordelijkheid gekregen. Steeds vaker wordt er gewerkt met principes van Lean en Agile. Klanten zijn veel meer gewend online zaken te doen en via nieuwe tussenpersonen (marktplaatsen en boekingssites) te werken. En steeds meer bedrijfsprocessen, vaak beginnend bij marketing, communicatie en sales, zijn aan het digitaliseren. Dit zijn allemaal bouwstenen om verder mee te bouwen.

Met als grote belofte om sneller de crisis uit te komen met een wendbare organisatie die bovendien is voorbereid op de toekomst.

Maurits Kreijveld, auteur van De kracht van platformen en De plug&play organisatie.

Meer lezen

Hoe lokale platformen de macht van Thuisbezorgd en Uber kunnen breken

Hoe Bol.com en Wehkamp de komst van Amazon kunnen overleven

Hoe bouw je een platform: (1) word ‘plug and play’

Plug&play-platformen voor e-commerce

Winnende strategieën in het digitale tijdperk: de plug&play-organisatie

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Maurits

Je schrijft aan het slot van je artikel over ‘De organisatie van de toekomst’. Ik citeer ‘Begin klein en overzichtelijk. Leer slim van de talloze ondernemers die u voor zijn gegaan.’
Helemaal mee eens! Het roept nog wel enige vragen bij mij op.
De platformisering is voor velen een wat vreemd en wild tech-verschijnsel. Maar is het al niet op allerlei manieren voluit aan de gang?. Je noemt er een paar in NL: Thuisbezorgd, Blendle, Philips, Bol.com, Floria, Funda.
En hoe raar het misschien ook klinkt, wat te denken van onze coöperaties. Ze zijn extra interessant omdat ze gelijksoortige bedrijven onder 1 dak brengen. Best lastig gegeven de onderlinge concurrentie zoals jij ook al aangeeft. Eigenlijk zijn dat al platform organisaties.
Ook veel gevestigde bedrijven zitten volgens mij al dicht bij een platform-organisatie. Zo is er bijvoorbeeld in de maakindustrie VDL. Opgebouwd uit relatief kleine units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid en met een grote nadruk op ‘Kracht door samenwerking’.

De vernetwerking van veel bedrijven is al enige tijd een feit. Hoe sterker zo’n organisatieontwerp domineert hoe gemakkelijker het wordt om andere units in te passen en winnende combinaties van units te formeren. Ik denk dat we aldus al in de plug&play fase belanden. Misschien verruim ik nu het concept van plug&play door het inpassen van nieuwe spelers met hun diensten en producten als plug&play te zien. Het hoeven lang niet altijd digitale producten en diensten te zijn. Hoe zie jij dat, Maurits?
Menige organisatie in NL is hier al klaar voor. Misschien al zonder dat ze het zelf weten?

Lijkt het toch heel lastig en gecompliceerd? Ach, dan komen we bij jouw aanbeveling: ‘Begin klein en overzichtelijk’. Een indrukwekkend voorbeeld daarvan vind ik de stap voor stap aanpak van het Chinese bedrijf Haier, https://www.managementsite.nl/haier-nieuw-organiseren-semler-of-taylor Dit bedrijf gaat volgens mij nog wat verder. Het demonstreert ‘The next level’. Een ecosysteem dat snel groeit dankzij de initiatiefkracht van de duizenden onderdelen. En dan te bedenken dat Haier 15 jaar geleden een topdown, piramidaal gestructureerd bedrijf was, dat maar net kon overleven.
Best spannend hoe dat verder gaat. Daar kunnen we veel van leren.

Beste Willem.,

Zeer terecht punt. Het denken in platformen en ‘plug&play’ is bij veel organisaties al in volle gang. Als is het maar door de toenemende automatisering en dataficering, het gebruik van ERP-achtige software om te plannen. En CRM en Marketing.
Samenwerking van bedrijven rond gedeelde technologie, of het samenwerken rond een ‘customer journey’ neemt ook toe. En natuurlijk de coöperaties die soms een deel van hun identiteit zijn kwijtgeraakt maar een nieuwe impuls kunnen krijgen. Zoals de verenigde makelaars van Funda en de bloementelers van FloraHolland met hun veilingklok. De platformen hoeven niet te lijken op de dominante, gesloten platformen van Amazon of Facebook die alles controleren en bepalen.

Zie ook: https://wisdomofthecrowd.nl/2019/05/19/waarom-platforms-van-cooperatieve-kleintjes-het-vaak-verliezen-van-de-grote-jongens/

In feite is het platform ook een manier om naar de positie van je eigen organisatie in het grotere ecosysteem van samenwerking en concurrentie te kijken. Het platform is dan (niet technisch of economisch maar) organisatorisch bezien een ‘zwerm van micro-organisaties (bedrijfsprocessen)’ die in wisselende combinaties kunnen samenwerken en die hun samenwerking coördineren via een platform, via gedeelde afspraken en communicatie.
Dat is waar Haier al dicht bij zit en bij hen is het onderscheid tussen ‘van buiten’ en ‘van binnen’ de eigen organisatie al min of meer verdwenen.

Ik verwacht dat bedrijven op langere termijn nog meer gaan nadenken wat hun echte kracht en kernactiviteiten zijn in dat grotere geheel. En dat er dan verdere specialisatie plaats gaat vinden. Dat beschrijf ik in de inleiding van De plug&play-organisatie, maar dit verdient nog een keer een artikel hier.

[…] Ondernemen met platformen: vier mogelijkheden Wat betekent de opkomst van platformorganisaties. […]

x