Hoe de organisatiecultuur veranderen? Case
Destijds was het IT-bedrijf nog in handen van de Overheid. Men moest op eigen benen leren staan. Het bedrijf moest marktconform gaan werken. De oude directeur werd met een gouden handdruk huiswaarts gestuurd, de rest van het management mocht blijven zitten.
Het IT-bedrijf bestaat nu uit ongeveer 120 professionals die systemen installeren en ondersteunen. De nieuwe situatie eist dat acquisitie en resultaatverantwoordelijkheid de hoogste prioriteit krijgen. Het MT beseft dat daartoe veel aan de bedrijfsvoering moet worden veranderd. De kwaliteit van de te leveren diensten, de financiële bedrijfsvoering, de marketing en de organisatiestructuur van de onderneming, dit alles dient te worden verbeterd. Maar de discussies van het MT gaan het meest over de noodzakelijke cultuur-verandering. De medewerkers opereren te weinig zelfstandig en stellen zich te afhankelijk op van het management. Bij hen heerst een houding van ‘ik doe wat me gevraagd wordt en daarmee is de kous af’. Ideeën voor verbetering komen van het management. De medewerkers zijn niet markt- en klantgericht.
Verbeteracties voor cultuurverandering
Er wordt besloten een extern bureau in te schakelen. De directie huurt een adviesbureau in dat is gespecialiseerd in cultuurverandering. De voorgesprekken zijn aangenaam. Het adviesbureau begint met een tweedaagse training voor alle medewerkers, behalve de leden van het managementteam. Ondanks het aandringen van de directeur, heeft het MT te kennen gegeven niet te veel tijd kwijt te willen zijn met dit proces. ‘Wij veranderen al en wij weten wat de bedoeling is.’ Dwars door de organisatie heen worden de medewerkers in de tweedaagse training ingedeeld. Tijdens de training besteden de adviseurs aandacht aan het doorbreken van de bureaucratische cultuur, aan de organisatie van het werkproces en aan de nieuwe klantgerichte cultuur.
Ondanks hun wantrouwen gaan de medewerkers voortvarend aan de slag. Elke trainingsgroep formuleert een aantal verbeterpunten. In totaal komen zo’n 200 punten boven tafel. In eerste instantie schrikt het MT en reageert afwerend; het vertrouwen in het MT neemt daardoor af.
Om het vertrouwen te herstellen, wil het MT de medewerkers meer betrekken bij de veranderingen. Onder begeleiding van het adviesbureau worden zes ‘verbeter’-projectteams dwars door de organisatie heen samengesteld en begeleid. De projectteams bedenken een reeks van verbeteracties en leggen deze vast in de vorm van verbeterplannen. Het MT ziet dit als een gunstige ontwikkeling.
Uitkomst: negatieve cultuurverandering
Het MT weet het nu ook niet meer en vraagt zich af wat er is misgegaan en hoe het beter had gekund.
Wat gaat mis? De bedrijfscultuur wordt doel op zich!
Goede bedoelingen en tal van initiatieven maar waar is men in vredesnaam mee bezig? Wat is het focus? Is er een duidelijke regie? Cultuurverandering, trainingen, 200 verbeterpunten, ‘verbeter’-projectteams, rapporten van adviesbureaus. Er gebeurt een boel, het oogt zelfs indrukwekkend maar de resultaten zijn gering.
Waar is de lijnorganisatie?
Er wordt een bureau ingehuurd dat gespecialiseerd is in cultuurverandering. De fouten stapelen zich vervolgens op: De leidinggevenden doen niet mee! Hoe bestaat het? Als zij het al zo goed weten waarom geven zij de opleiding dan zelf niet? Vrijblijvend gedrag wordt hiermee gestimuleerd.
At random worden de medewerkers in groepen getraind. Waarom niet bestaande teams met hun chefs? Liefst 200 verbeterpunten worden geïnventariseerd! Dit is maar makkelijk, om niet te zeggen onverantwoordelijk. Waar is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers? Wordt zo niet de oude cultuur van kankeren op van alles en nog wat versterkt; met vervolgens een afhankelijke opstelling naar de top; en vervolgens weer klagen over de onbegrijpelijke maatregelen van de directie?
Is er een alternatief?
Andere aanpak organisatiecultuur veranderen
Hoe dan wel? Hier volgen de hoekstenen van het alternatief:
Duidelijk focus op het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant.
Middelen niet verwarren met doelen. Als het gaat om betere resultaten laat de onderdelen dan werken aan betere resultaten. Geef als MT een duidelijk focus voor resultaatverbetering. Vergroting van de klantgerichtheid en feed back van de resultaten per unit zijn een goed begin.
De lijnorganisatie trekt de kar
Laat ieder MT-lid ook duidelijk worden over de aanpak in de eigen sector. Geen training en opleiding van medewerkers dwars door de organisatie heen. Wel korte werkconferenties, liefst op de werkplek, van bestaande teams met hun chefs om het eigen proces naar resultaatverbetering vorm te geven. Regelmatige voortgangsbijeenkomsten met alle chefs van een sector passen ook in dit plaatje.
Elk team pakt zijn verantwoordelijkheid
Het verbeterproces stelt eisen aan de managementstijl, te beginnen bij het topteam. Elke manager moet met het eigen team concreet worden over de acties ter verbetering van de resultaten. Het topteam moet dit monitoren. Blijven teams zich vrijblijvend opstellen, dan moeten ze hierop aangesproken moeten.
Organisatievisie
De bovenstaande 3 punten hebben gemeenschappelijk dat medewerkers duidelijker aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid om de resultaten van hun onderdeel te verbeteren. Hierbij past de vraag of het organisatieontwerp voldoende toegesneden is op resultaatverantwoordelijkheid. Hebben afdelingen bijvoorbeeld een helder beeld van hun afnemers. Het MT (niet een projectgroep) kan wellicht voortbouwen op een deel van de 200 punten om te komen tot een verbeterd organisatieontwerp dat onderdelen meer zicht verschaft op eigen klanten en resultaten.
Begin bij het eind
Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken
Het gedrag waar het in deze case op vast loopt is onduidelijke sturing vanuit het MT en onvoldoende verantwoordelijkheid voor resultaten bij de afdelingen. Dit zijn de cultuurelementen die van kritisch belang zijn om het bedrijf te versterken. Door de lijnorganisatie de eigen verantwoordelijkheid voor resultaatverbetering daadwerkelijk te laten oppakken veranderen deze cultuurelementen. Kortom: vraag de lijnorganisatie om betere resultaten. Niet zo’n vreemde vraag overigens. Daar is de lijn toch voor!
De stuurgroep is het topteam. Vermijd zoveel mogelijk speciale projectteams. Hou de verantwoordelijkheid voor verbetering in de lijn. Als iets onderzocht moet worden dan doen de afdelingen en teams dat zelf. Opleidingen zijn werkconferenties van bestaande teams. Elke baas is met het eigen team verantwoordelijk voor resultaten. Zaken op inter-unit niveau liggen op het bord van de desbetreffende hogere chef. Het topteam monitort de voortgang.
Ik vat dit artikel samen met vier stellingen:
- Organisatiecultuur is een middel, niet een bedrijfsdoelstelling. Stel het bedrijfsdoel voorop! Richt de gewenste verandering op zaken direct verbonden met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant.
- Laat verbetering van het bedrijfsresultaat de cultuur meetrekken. Doe daartoe een beroep op de lijn en ondersteun de mensen in hun verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. Wat aandacht krijgt groeit!
- Kijk uit met opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit. Werkconferenties van bestaande teams, gericht op verbetering van resultaten, zijn een beter middel.
- Verandering verpietert en verzandt zonder de emotionele krachten van vastberaden en geloofwaardige sturing. Dat begint bij de top.
Noten
1. Mentaliteit, houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, commitment, verantwoordelijkheid…. Allemaal sleutels voor cultuurverandering en een betere organisatie. In ManagementSite wordt er veel over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde aanpak ontbreekt. Zoveel hoofden zoveel zinnen! In twee artikelen bouw ik voort op deze 2 cases en beschrijf ik de aanpak die ik bij cultuurverandering vind passen. Dit is het eerste; het tweede is de casus Bedrijfscultuur en kernwaarden.
2. Het malle is dat gangbaar verandermanagement vaak de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de lijn ondermijnt. Men brengt de verantwoordelijkheid voor verbetering over naar stuur- en projectgroepen soms nog bijgestaan door externe adviseurs, verandermanagers en speciale coördinatoren. Onderzoek, programma-management, opleidingen… het gaat allemaal buiten de lijn om. Als klap op de vuurpijl verwijt men vervolgens de midden-managers dat zij de ‘leemlaag’ vormen die verandering blokkeert. Het kan nauwelijks cynischer en destructiever! Zie in dit verband Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels.
3. In sommige organisaties blijkt het heel lastig om als team of als persoon een duidelijke verantwoordelijkheid te voelen voor resultaat of klant. De menselijk maat is ver te zoeken, arbeidsverdeling, fijnmazig toezicht, hiërarchie en controlerende stafafdelingen maken de verantwoordelijkheid diffuus. In Sturen op verantwoordelijkheid vindt u de voorbeelden, inzichten en praktische tips om hier iets aan te doen.
Reacties
Goed artikel Willem; herkenbaar! Vind dat zo’n adviesbureau in het kader van counter-vailing power een cruciale fout maakt door de directie uit te zonderen. Geen knip voor de neus waard dus! In mijn eerste interim klus heb ik geleerd van Joop v d Reijden dat ‘de trap altijd van boven wordt schoongeveegd’.
Nog een toevoeging in je stellingen: kan me voorstellen dat cocreatie waarbij je samen met klanten je organisatie moderniseert ook een geweldige opsteker kan zijn. Om doorbraken te realiseren. Zo voorkom je ook dat eindeloze interne geneuzel. Want we weten het toch allemaal: resultaten worden alleen geboekt als klanten tevreden zijn!
Dag Willem,
Met de passage “Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken” zeg je impliciet dat verandering gefocused op alléén gedrag (mens) een kansloze benadering is.
Vriendelijke groet,
Leon
Beste Willem,
Heerlijke, kernachtige eenvoud. Geen middel-doel verwisseling, resultaten en waarde centraal stellen. Lijn verantwoordelijk. Blijf onderweg wel waken voor de communicatieve hygiëne op alle niveaus. ‘Vastberaden sturing’ wil ook eens eens opgevat worden als niet luisteren en verantwoordelijkheid wegschuiven voor eigen aandeel in wat niet lukt. Cirkels om te doorbreken …
Mooie inkopper om vanaf nu medewerkers en leiding écht te betrekken! Niet in de geïsoleerde omgeving van een project, maar rechtstreeks in het werk waar je zelf verantwoordelijk voor bent!
Misschien helpt het om cultuur inderdaad niet te zien als doel, maar als ‘symptoom’ of als ‘resultante’. Namelijk als de verzameling aan gedragingen en reacties daarop waarvan medewerkers en leiding in de loop van de tijd het profijt hebben ervaren. Namelijk dat ze het beste werken om stabiliteit te bieden en om bij te dragen aan de persoonlijke ambities. Dat ontstaat op de werkvloer tussen de mensen die met elkaar werken en leven. En de leiding is daar volledig in verweven. Als je dus invloed op de cultuur wilt uitoefenen, weet je meteen waar en bij wie je moet zijn! Laat dáár een nieuwe ervaring ontstaan die nieuw profijt oplevert en dan, mits je hem lang genoeg vast weet te houden, een nieuw deel van de cultuur kan vormen.
Een kernachtig artikel, waar ik even op zou willen voortborduren.
In mijn ervaring worden grote gewenste veranderingen vaak gebruikt als aanleiding om ‘eens lekker de bezem erdoor te halen’. Je ziet het op dit moment in de financiële sector, in de zakelijke dienstverlening en zeker ook bij de overheid.
Het valt me op dat men liefst begint bij de organisatiestructuur, omdat je daaraan kunt rekenen en tekenen zonder overleg. Dit broeden op een nieuwe structuur doet het MT het liefst in stilte, al dan niet met hulp van externen. Het proces lekt onherroepelijk uit en de geruchtenmolen draait – totdat de onvermijdelijke kick-off bijeenkomst volgt.
Qua doel gaat het daar vaak mis: vanuit het perspectief van het MT is het immers volkomen helder waarom we moeten veranderen. De managers praten er zelf al weken over en doen daarom niet echt moeite om anderen mee te nemen. Dus valt het de organisatie nogal rauw op het dak.
En dan de verandering zelf: het MT benoemt de gewenste resultaten vaak in termen van complex gedrag, met als huidige top-3: klantgerichter worden, beter samenwerken en meer ondernemerschap tonen. Niks mis mee, maar vervolgens presenteert men dan de nieuwe structuur als eerste stap. En dat is raar.
Want daarmee haalt men de bestaande lijnorganisatie direct onderuit.
In het wekenlange goedkeuringstraject dat volgt, krijgen angst, wantrouwen en navelstaarderij alle ruimte. Wie wordt er geplaatst in de nieuwe structuur? Wie gaat richting outplacement? De overblijvers solliciteren opnieuw op hun functie bij hun oude collega’s, wat vrijwel altijd ongemakkelijk wordt. Niemand komt ongeschonden uit het proces; het vertrouwen is weg en de organisatie raakt volkomen naar binnen gekeerd.
Daarna moet het stof neerdalen, mensen moeten nieuwe werkafspraken maken en de informele organisatie moet opnieuw ontstaan. Dit kost allemaal heel veel tijd, het leidt tot heel veel bestuurlijke drukte en het ergste is: deze ploeg heeft pas na maanden weer de ruimte en het vertrouwen om te werken aan die betere resultaten.
Aan het artikel zou ik daarom als stellingen willen toevoegen:
– Het is niet nodig om van veranderingen direct grote, ingrijpende trajecten te maken; sterker nog, voor complexe vraagstukken werken kleine, opeenvolgende interventies veel beter.
– Wil je werken op basis van vertrouwen, dan is het volkomen onderuit halen van de bestaande structuur de slechtst denkbare eerste stap.
– Wie medewerkers serieus neemt, moet de wereld ook vanuit hun perspectief kunnen en durven zien. Dit zou onderdeel moeten zijn van de dagelijkse praktijk.
En als laatste:
– Wie resultaten echt wil verbeteren, zou ze moeten meten op een manier die context geeft, die niet valt te beïnvloeden door de verantwoordelijke afdeling(en) en die zo min mogelijk aggregatie en filtering plaatst tussen het ‘topteam’ en de rauwe data.
Daarnaast spreek je in het artikel wel over de mate waarin het organisatieontwerp voorziet in resultaatverantwoordelijk werken, maar doel je dan ook op zaken als de beoordelings- en beloningsstructuur? Als je afdelingen echt de ruimte wilt geven om tot betere resultaten te komen, dan zou je ze ook de nodige vrijheid moeten bieden om hun werkproces en meetinstrumenten in te richten. Daar zie ik het ook vaak mis gaan.
Dirk-Jan, goed punt, samen met klanten je organisatie aanpakken. ‘Om doorbraken te realiseren. Zo voorkom je ook dat eindeloze interne geneuzel.’ Helemaal waar! Feedback van klanten is een hefboom voor verbetering van resultaten.
Leon, als het werken aan resultaatverbetering in een team stagneert, als er een onderstroom is van verwijt en achterdocht, als lange monologen de voortgang belemmeren, als er een sfeer is van ‘ja zeggen en nee doen’, tja dan wordt het tijd om dit gedrag op tafel te krijgen.’Beter werken’ vereist vaak ‘beter samenwerken’. Betrokkenen snappen dit goed. Vaak zijn ze opgelucht dat de gezamenlijke onmacht doorbroken wordt. Als je bedoelt dit altijd gekoppeld is aan ‘beter werken’ dan klopt dat. Anders vind ik het te vrijblijvend.
Paul, mooie terminologie ‘communicatieve hygiëne op alle niveaus’. Inderdaad.
Wat vaak het moeilijkst gaat is de combinatie van sturen en stimuleren. Jouw reactie hint in dezelfde richting. De eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en teams stimuleren in combinatie met een duidelijke soms zelfs ferme sturing is niet iedereen gegeven. Dat geldt ook voor de medewerkers. ‘Vertel ons maar wat we moeten doen, de rest is toch maar flauwekul’.
Mijn dank voor jullie reacties. Discussie helpt om interessante punten boven water te krijgen. Binnenkort reageer ik ook op de punten van Hans en Friso.
Hans, jouw schets van een natuurlijk ontwikkelingsproces komt aardig in de buurt. Het werkt vooral als mensen ‘profijt ervaren’. En of we het nu cultuurverandering, beter managen, resultaatverbetering, beter samenwerken of beter organiseren noemen, maakt dan ook niet veel meer uit. Eigenlijk gaat het om heel normale zaken waar iedereen mee gebaat is en waar niemand omheen kan. En zo hoort het naar mijn idee ook.
Friso, je schrijft: ‘Kijk uit met grote, ingrijpende trajecten met name het volkomen onderuit halen van de bestaande structuur; sterker nog, voor complexe vraagstukken werken kleine, opeenvolgende interventies veel beter.’
Helemaal mee eens. Mijn motto in dit verband is: ‘Groot denken, klein doen!
Een ander punt. Je schrijft ‘Het MT benoemt de gewenste resultaten vaak in termen van complex gedrag, met als huidige top-3: klantgerichter worden, beter samenwerken en meer ondernemerschap tonen.’ Heel herkenbaar. Maar dan?
Is het niet veel beter om ‘de gewenste resultaten’ in termen van gewenste resultaten te benoemen? Dus niet in termen van ‘complex gedrag’? Bijvoorbeeld: ‘Laat ieder team met acties komen om bij hun klanten te scoren’. ‘Beter samenwerken’ hoeft van mij niet; dat blijkt wel uit de acties. ‘Meer ondernemerschap’ ook niet. Tenzij er geld genoeg is om aan units die met een goed plan komen een budget te verschaffen onder voorwaarde dat het snel terugverdiend wordt.
Hier schieten heel veel organisaties uit de bocht: Mooie beleidsvoornemens maar te weinig focus. Ik zeg altijd: ‘De echte wijsheid zit in het doen. Als je daden wilt, vraag om daden!’
Beste Willem,
Gewoon twee ingevingen:
200 verbeterpunten? Bij een cultuurveranderingsproces? Eén van de kernen van jouw betoog is dat je cultuur verandert door het proces mee te laten lopen met andere tactische verbeterdoelen. We zijn het daarnaast – denk ik – wel eens dat cultuurverandering inhoudt, dat je hoopt met gedragsbeïnvloeding tot een betere werkhouding te komen. Bij 200 verbeterpunten is de discussie heel waarschijnlijk weggegleden naar allerlei procesmatige onderwerpen. Dat kon onmogelijk alleen maar over gedrag gaan. Dus het project lijkt mij ook aardig ontaard.
Tja, en dan dat management als toeschouwer. Ik heb eens meegemaakt dat tijdens de voorbereiding van een veranderproject de uitgangspunten van het MT steeds veranderden. Oorzaak: buiten de formele vaststelling van het project om hield de algemeen directeur bilateraal overleg met MT-leden en zaaide hij twijfel. Na de nodige discussie bleek de oorzaak: hij was bang dat hij in zijn nieuwe rol als strateeg en beleidsverantwoordelijke te weinig controle zou houden op de werkvloer. Dat was ook één van de makkes van de bestaande werkwijzen: dossiers gingen heen en weer naar de directeur zónder toegevoegde waarde en mét vertraging en verlies van ownership. Ik heb hem niet kunnen overtuigen dat controle nou niet echt de meest voor de hand liggende leiderschapsstijl is in een professionele organisatie. Gelukkig heb ik de opdracht zonder gezichtsverlies van het MT en zonder schade aan de organisatie kunnen teruggeven. Voor mij waren er twee leerpunten:
1. Verzeker je ervan dat het management echt je bondgenoot is. Zorg ervoor dat het de veranderdoelen heeft verinnerlijkt;
2. Zorg ervoor dat het management een gelijkwaardige gesprekspartner is. Een ondernemer is nog geen manager. Zorg zo nodig voor een management development programma voordat je überhaupt begint.
Desnoods verlies je wat tijd ….
Vriendelijke groeten,
Freek Duveen
Beste Freek
Je komt met 2 belangrijke ‘ingevingen’.
Heel vaak maak ik mee dat ‘onderzoek’, ook het bij sommige bedrijven periodieke ‘tevredenheids-onderzoek’ ontaardt in een inventarisatie van knelpunten. Reken maar dat er dan een boel loskomt. Het onderzoek is anoniem. Hoe, waar, wat, wie is lastig te achterhalen maar wel voeding voor roddel en speculatie. Het zijn op deze manier vooral klachten over anderen. Er zijn maar weinig teams of afdelingen die bij zichzelf te rade gaan. De leiding of HRM belooft beterschap en vervolgens verzandt de boel.
Vrijblijvendheid troef! Bij bedrijfstrainingen zie je menigmaal dezelfde dynamiek. Men moet zijn hart toch kunnen luchten, nietwaar! Dit wetende ben je als verantwoordelijk leidinggevende maar ook als adviseur/trainer/onderzoeker onverantwoordelijk bezig als je meegaat in zo’n aanpak.
Dit brengt mij vanzelf op jouw tweede punt: Het belang van een goede sturing vanuit de lijn te beginnen met de top. Jouw 2 ‘leerpunten’ sluiten daar goed op aan.
De belangrijkste taak die een adviseur of trainer soms moet vervullen is het sterker maken van de lijn! Een deel van de aanbevelingen in mijn artikel is daar rechtstreeks op gericht.
Beste Willem,
Mooi artikel waarin je zonder opsmuk uiteenzet waar het om gaat. Jouw pleidooi voor aandacht voor het primaire proces en het beleggen van verantwoordelijkheden in de lijn spreekt ons erg aan. En resultaatverbetering vraagt sturing vanuit de top. Helemaal mee eens!
Wat wij nog aan jouw aanpak toe zouden willen voegen is, naast ‘leiden’ door de top, het ‘verleiden’ van de medewerkers. Dit kan het veranderproces enorm helpen. Het gaat daarbij om zaken als:
Wat is onze gedroomde toekomst als organisatie?
Wat is er allemaal wel niet mogelijk?
Wat is het lonkend perspectief?
Welke ambities heb je hierbij?
Betrek medewerkers al zodra het ‘dromen’ over de toekomst begint. Dit alles natuurlijk zonder vrijblijvendheid! Daarbij komt het ‘leiden’ weer om de hoek. Wat ga jij dan zelf (anders) doen? Welke acties neem je?
Op deze manier ontstaat er een mooie combinatie van ‘leiden’ en ‘verleiden’. We kijken al uit naar je volgende artikel over ‘Bedrijfscultuur en kernwaarden’.
Met vriendelijke groet,
Michel Lamtink
Arjen Mol
Joost van Rantwijk
Beste Arjen, Michel en Joost
Wat jullie voorstellen kan soms de aanpak versterken. Een voorbeeld vond ik in Creëren van visie en missie met Appreciative Inquiry.
Ikzelf neig vooral tot een aanpak die zonder ‘omwegen’ leidt tot concrete verbeter-acties die in lijn zijn met verbetering van het primaire proces tot en met de klant. Begin bij het eind, nietwaar. En: Wil je verbetering vraag om daden.
Dit werkt vooral als er ook een gevoel van verbinding is met de organisatie. Daaraan kan jullie aanvulling zeker bijdragen.
Bedankt/Willem
Hieronder mijn idee over cuttuurverandering, waarbij ik de inzet van de afdeling HR in het aspect trainen & opleiden als onderdeel zie van deze cultuurverandering.
*-*-*
Organisatieverandering:
Bedrijven willen veranderen, van goed naar beter. De essentie van verandering vraagt om randvoorwaardes. Veel onderzoeksbureaus hebben organisatieverandering willen bewerkstelligen. John Kotter benoemt in zijn boek de 8 stappen om tot verandering te komen. Daarbij gaat het vooral om het aanduiden van urgentie, samenstellen van de juiste mensen en het hebben van een heldere visie. Jim Collins laat in zijn boek Good to Great (2001)· zien dat het succes van een bedrijf afhangt van de inzet van de juiste mensen op de juiste plaats. Collins benoemt het summum van leiderschap het level 5 leadership. Volgens De Waal2 zijn de 5 kernwaarden voor succesvolle organisatieverandering (1) kwaliteit van management, (2) een actiegerichte organisatiecultuur, (3) een langetermijnvisie waarbij er (4) continue gezocht wordt naar verbetering en (5) de kwaliteit van medewerkers essentieel is.
De lerende organisatie:
De lerende organisatie is een organisatie die door de inzet van leren in verandering komt. Een leertraject top-down benaderen is geen goede zaak. Den Breejen stelt in zijn boek (de High Performance Organisatie) dat coachend leiderschap essentieel is bij verandering. Succesvol veranderen vindt plaats wanneer er synergie is in geloof en vertrouwen tussen medewerker en manager.
Strategie:
Om de combinatie werken en leren steviger te verankeren zal HR een strategische rol moeten innemen in de organisatiestructuur.
Het doen van leerinterventies en het organiseren van training en opleiding wordt vooral ingezet om kennis en cognitie bij te brengen en is minder gericht op gedragsverandering. Interessanter en meer effectief is de werkwijze van projectmatig werken die met werkleertrajecten mogelijk wordt. Deze werkwijze is een langer – zogenaamd slow-trigger – fast bullit – traject, waarbij organisatieverandering onderdeel is van een nieuwe wijze van (lerend) werken en consistent is aan de bedrijfsstrategie.
Door de afdeling HR om te vormen naar een strategisch HRD afdeling kan verandering in stand gehouden worden.
Hieronder volgen de verschillen tussen HR adviseur en HRD strateeg.
HR adviseur
1) Handelt conform directie visie
2) Ad-hoc advies op uitvoering
3) Organiseert training en opleidingen
4) Creëert theoretische leeromgeving
5) Gericht op interventie
HRD strateeg
1) Levert input voor organisatiedoelstelling
2) Adviseert over lange-termijn strategie
3) Faciliteert en begeleid projectmatig leren
4) Co-creëert praktijkgericht werkplekleren
5) Op zoek naar consistentie en congruentie
Om van goed naar beter, of van Van HR naar HR++ te komen is een HRD strateeg wellicht de juiste stap.
*-*-*
Lees graag wat jullie ervan vinden.
boeiend dit te lezen, fijn dat u zich zo verdiept !
[…] Zie ook de Case: organisatiecultuur en bedrijfsmatiger werken. Een andere situatie maar […]