Typen conflicten

Instrumentele conflicten; onenigheid over taakverdeling, coordinatie, en het inrichten en afstemmen van werkzaamheden. Goede probleemanalyse, nuchtere expertise en rationele besluitvorming leiden tot een oplossing.

Onenigheid over de verdeling van schaarse middelen als geld, ruimte, tijd. Hierbij past het onderhandelen om tot een compromis te komen.

Sociaal-emotionele conflicten gaan over gedrag en houding in persoonlijke relaties. Het betreft beelden van elkaar die de relatie verzieken. Door middel van open communicatie over onderliggende gevoelens en irritaties komt met tot begrip.

Machtsconflicten gaan over posities en de vraag: “Wie heeft het hier voor het zeggen?” Horizontaal spelen vaak territorium- en competentiekwesties; verticaal is er de spanning tussen autonomie en controle. Het vraagt enige wijsheid om ‘politiek’ geharrewar om te zetten in produktieve spanning.

Veel conflicten zijn 'gemengd'. Een conflict dat escaleert wordt steeds meer een mix van alle vier de typen. Er is onenigheid over van alles en nog wat, men begint de pest aan elkaar te krijgen. Conflicthantering en  bemiddeling worden steeds lastiger. De communicatie ontaardt in het het afpoeieren en intimideren van de tegenpartij. Het artikel Ze vechten elkaar de tent uit verduidelijkt hoe dit werkt en hoe je het destructief omgaan met conflicten kan voorkomen.

Hoe omgaan met conflicten

Conflicten horen bij het werk en hoeven niet perse schadelijk te zijn. In een open en communicatief klimaat kunnen ze juist bijdragen tot verbetering. Je kan zelfs stellen dat conflicten onvermijdelijk zijn om verbetering en vernieuwing te bewerkstelligen: Conflicten zijn nodig om tot vernieuwing te komen.

Accepteer meningsverschillen en maak tijd vrij om ze uit te praten. De gouden regel bij conflicthantering is: “Voorkom dat meningsverschillen escaleren tot blijvende vetes en partijvorming!” Met de volgende tips vergroot u de kans er uit te komen.

  1. Zoek elkaar op; stel het gesprek niet uit
  2. Geef helder uw eigen standpunt weer.
  3. Luister naar de ander, probeer het verschil te begrijpen en te accepteren.
  4. Bedenk samen creatieve oplossingen.
  5. Maak goede, heldere afspraken.

Hier volgt nog meer goede raad voor het constructief omgaan met conflicten: 10 tips om een conflict voor beide kanten tot een bevredigend einde te brengen en  5 Richtlijnen bij conflictmanagement. In Cynisme en organisatierot leest u over een verstarde organisatie. Cynisme regeert. Men is murw. De communicatie loopt vast in wantrouwen en verwijt. Hoe komt men hieruit? Dit stelt hoge eisen aan conflicthantering.

Impasse, crisis en escalatie

Als er een impasse ontstaat, overweeg dan:

  • Kom met een gewijzigd voorstel.
  • Als partijen niet akkoord gaan vraag dan met welke amendementen ze met het voorstel kunnen leven.
  • Stel het onderwerp dat moeilijk gaat uit tot later.

Blijft men toch in tegenstellingen hangen (Zie: Vastgelopen besprekingen, impasses en crisissituaties) en ontwikkelt de situatie zich van kwaad tot erger dan wordt het tijd om een buitenstaander in te schakelen als Mediator.

Mediation

Wat doet een mediator?

De communicatie weer op gang brengen, misverstanden ophelderen, op zoek gaan naar de oorzaak van het conflict en bespreekbaar maken, beide partijen leren luisteren, afspraken maken etc. etc. Het volgende  praktijk voorbeeld laat dit zien: Hoe doorbreek je de tweespalt op een afdeling?

Het grote voordeel van mediation is dat de mediator neutraal blijft: hij of zij begeleidt en bewaakt enkel het verloop van de besprekingen. De mediator is geen arbiter en geen rechter: het is een deskundige die beschikt over een aantal mediation-tools en zo mensen die in conflict-situaties zitten terugbrengt naar de essentie van (werk)relaties: de wederzijdse communicatie. Belangrijk is dat het een illusie is dat alles glad te strijken is en dat zich altijd wel een mooie oplossing aandient.  Maar we moeten wel verder met elkaar. Zie de casus ‘Arbeidsconflict zonder oplossing’.

De betrokkenen moeten natuurlijk wel mee doen. Anders is de kans op een oplossing gering. Een interessante variant is gebaseerd op beproefde  technieken die  voorzitters van lastige onderhandelingen praktiseren.

Emoties en escalatie

Emoties maken dat conflicten heel gemakkelijk kunnen escaleren. Zijn emoties dan taboe. Welnee! Emoties horen er bij. Maar: Kijk uit met het ongeremd uiten van emoties! Een paar raadgevingen voor het omgaan met conflicten:

  • Verbaliseer wat je grieft of irriteert; probeer de onderliggende emotie te beschrijven of te laten merken.
  • Bedenk dat met wilde verwijten, bedreigingen, ultimata en woede aanvallen een oplossing niet dichterbij komt.
  • Maak elkaar medeverantwoordelijk voor een oplossing. De ander de schuld blijven geven van het probleem draagt niet bij tot een oplossing. Hoe dan wel? “Wat verwacht je van de ander, wat doe je zelf.”

De ontwikkeling van emotie-management in onze geschiedenis verschaft nog wat meer houvast  en begrip. Met name het idee van ‘Controlled decontrolling’ is belangwekkend. De eerste 2 tips in deze paragraaf laten daar iets van zien.

Machtsconflicten

Machtsverschillen en machtsuitoefening zijn in vele gedaantes zichtbaar in organisaties. Macht en de werking van macht worden doorgaans gezien als iets dat individuen wel of niet bezitten en uitoefenen. De Tips en Tricks hieronder geven daar een handleiding voor.

De Tips en Tricks van de macht

De '11 regels voor het uitoefenen van macht' brengen vast en zeker op ideeën. Sommige regels zijn al eeuwen oud. Heel bekend in zijn tijd was het werk van Gracian:

  • Vind ieders duimschroef; het gaat om iemands eerste beweegredenen, die niet altijd de meest verhevene zijn, omdat er in de wereld nu eenmaal meer bandeloze dan fatsoenlijke mensen zijn.
  • Bied veelvuldig maar beperkt hulp.
  • De beste tactiek is alles te verbergen wat voor tactiek wordt aangezien.

Ook zijn er speciale machtsspelletjes voor vergaderingen. En vergeet de 'dirty tricks' bij het onderhandelen niet.

Als persoon heb je de keus dit soort aanbevelingen wel of niet te gebruiken. In sommige situaties gaat dit heel gemakkelijk. In andere situaties komt het er niet van. De speelruimte blijkt beperkt. Dat heeft te maken met de aard van de relatie.

Macht als kenmerk van relaties

We kunnen macht ook zien als een kenmerk van relaties. Hoe dit werkt is te lezen in het ‘oerconflict’. Dit betreft de spanningen in verticale relaties ‘Hoog versus laag’. 'Vanzelf' ontstaan over en weer negatieve beelden; men voelt zich miskend, er is toenemende irritatie, de communicatie gaat steeds stroever en uiteindelijk volhardt men in de houding van 'Blame the other'. Er onstaat een soort verslavingsroes van geklaag en onbehagen.
Er is ook een oerconlict ‘Gelijk versus gelijk’ en ‘Hoog versus midden versus laag’. De term oerconflict duidt op een telkens terugkerend patroon van gedragingen in de onderlinge verhoudingen los van de individuele personen. Organisaties kunnen geteisterd worden door patronen van rivaliteit, competentie strijd en controle versus autonomie.

Machtsspellen in organisaties

Zie  Macht en politiek in organisaties over: Hoe spelen wij het machtsspel? Het spel begint met onhandig gedoe en loopt vanzelf  uit op het spel van de rat. Machtspellen zijn zo absorberend dat ze een eigen dynamiek kennen waarin de deelnemers gevangen raken. Dit kan de kwaliteit van de besluitvorming ernstig aantasten. Zeker als de top erin gevangen raakt zijn de gevolgen ruineus. Een praktijkvoorbeeld is De VW Porsche casus over de  strijd om de macht bij overname. Beide partijen verloren! Een ander casus vindt u in "Top delegeert vergaand, maar het politieke spel gaat door".
Recent zijn er tal van affaires op tafel gekomen die te denken geven. Het spel om poen en prestige krijgt een eigen kracht met een op hol geslagen financiële wereld en ruim baan voor graaierij en grootheidswaanzin. Als je niet meegraait ben je een ‘loser’.  Is hier wat aan te doen? Bewustwording van deze heilloze dynamiek is het begin.