- Inleiding
- Een ongewenste grondhouding
- Het kan ook anders
- It takes two to tango
- Aanbevelingen
- Informatie over de auteur
Inleiding
In het Nederlandse systeem van arbeidsverhoudingen heeft de ondernemingsraad recht op advies bij belangrijke financieel-economische en bedrijfsorganisatorische aangelegenheden. Iedere bestuurder die regelmatig met veranderingen te maken heeft (en welke organisatie heeft dat niet?) komt dus ook regelmatig in aanraking met de ondernemingsraad (OR). Vaak verzanden trajecten met de OR in formeel-juridisch getouwtrek over details en worden de hoofdlijnen uit het oog verloren. Is dat erg? Naar mijn mening wel! Binnen ondernemingen wordt over het algemeen veel tijd en middelen besteed aan medezeggenschap en men mag dan ook verwachten dat deze investeringen zich op één of andere wijze terugbetalen.
In dit artikel zal ik proberen aan te geven hoe het komt dat medezeggenschap vaak geen waarde toevoegt aan veranderingsprocessen. Natuurlijk zal ik ook proberen te laten zien hoe het beter kan. Laat ik beginnen met een voorbeeld uit de praktijk. Het betreft een onderneming die zijn ICT-afdeling wil uitbesteden aan een gespecialiseerd automatiseringsbedrijf. Het doel is: kostenbesparing. De activiteit blijft wel ‘in huis’ en de betrokken medewerkers zullen op een enkeling na van rechtswege overgaan naar de nieuwe werkgever.
| “De directeur had de HR-manager bij zich geroepen om de situatie met de OR te bespreken. Hij heeft al twee maanden geleden de OR gevraagd advies uit te brengen over de uitbesteding van de ICT-afdeling. Zijn deadline voor dit advies was inmiddels al vier weken verstreken en nu kwam de OR alwéér met een lange lijst vragen over allerlei details. De directeur werd er moedeloos van. Hij was toch van goede wil? Vertrouwt de OR hem niet? Waarom ziet de OR niet in dat het bedrijf in problemen komt als we niet snel kosten besparen? Straks haakt het automatiseringsbedrijf nog af! Kan hij de OR niet dwingen om snel met een advies te komen?” |
Een ongewenste grondhouding
Bovenstaande situatie zal de lezer waarschijnlijk niet onbekend voorkomen. Naar mijn overtuiging is het vaak de grondhouding van de OR en de bestuurder die ervoor zorgt dat medezeggenschap niet uit de verf komt. In zwart-wit termen en met opzet enigszins chargerend komt deze grondhouding op het volgende neer:
De bestuurder:
Veel ondernemers vinden diep in hun hart de OR als onnodige sta-in-de-weg voor een vlotte besluitvorming. De OR is een lastige juridische hobbel die genomen moet worden alvorens het bedrijf tot uitvoering van het besluit over kan gaan. De ondernemer lijdt aan koudwatervrees. Hij is bang dat een vroegtijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad en/of groepen van werknemers zal leiden tot onnodige onrust en onduidelijkheid binnen de organisatie, hetgeen de verandering op het spel kan zetten.
De ondernemingsraad:
De OR voelt haarfijn aan dat hij door de ondernemer niet serieus wordt genomen. Een OR-voorzitter zei eens tegen mij “De wet staat aan onze kant. Als de bestuurder ons niet serieus wil nemen dan zullen wij hem daartoe moeten dwingen”. Het resultaat is dat veel ondernemingsraden de wet zien als hun enige instrument. De emoties lopen dan ook hoog op als deze opstelling niet wordt begrepen door de bestuurder.
Het kan ook anders
| “De HR-manager besluit een open gesprek aan te gaan met de ondernemingsraad. Hoe kijken zij, los van de inhoud van de adviesaanvraag, aan tegen de rol van de medezeggenschap? Hoe willen zij betrokken worden bij de besluitvorming? De OR geeft aan veel vertrouwen te hebben in de directeur en dat zij de noodzaak van de uitbesteding ook wel inziet. Maar de OR voelt zich niet serieus genomen. Volgens de OR ziet de directeur hen als ‘lastpakken’ en ‘onrustzaaiers’. De achterban is ongeduldig en verwacht dat de OR voor hen in de bres springt. De OR denkt er dan ook over om negatief te adviseren en vervolgens juridische stappen te ondernemen.” |
Het resultaat van de opstelling van beide partijen is dat de aandacht wordt afgeleid van waar het werkelijk om gaat. Namelijk: het belang van het voorliggende plan voor de continuïteit van de onderneming en het belang van de werknemers. Blijkbaar is er nooit een goed gesprek geweest over de rolverdeling tussen OR en bestuurder. Waarschijnlijk mankeert er ook het nodige aan de grondhouding van de OR en de directeur. In dit soort situaties heeft medezeggenschap geen positieve bijdrage aan de verandering in de organisatie. De verandering wordt vertraagd en er is sprake van oplopende frustratie bij zowel de directeur als de ondernemingsraad.
Hoe kan deze situatie worden verbeterd? Misschien is de zaak in de casus al te veel uit de hand gelopen. De HR-manager doet er in ieder geval goed aan om beide partijen om de tafel te zetten voor een stevig gesprek. Bij een open conflict zijn er immers alleen maar verliezers!
It takes two to tango
| “De HR manager arrangeert een gesprek tussen de OR en de directeur. Het gesprek gaat niet over de laatste vragenlijst van de OR, maar over de onderlinge spanningen en frustraties. Gaandeweg het gesprek komen de OR en de bestuurder er achter dat ze inhoudelijk niet zo veel van mening verschillen over wat er nu moet gebeuren. De directeur erkent dat hij de OR eerder had kunnen betrekken bij de uitbesteding van de ICT-afdeling. Zodoende had hij de zorgen van de OR mee kunnen nemen in zijn gesprekken met het automatiseringsbedrijf. De OR is opgelucht dat de directeur eindelijk ook zijn kant van de zaak ziet en erkent op zijn beurt dat hij wel een erg formeel-juridische insteek heeft gekozen bij de behandeling van de adviesaanvraag.” |
Goede afspraken over de wederzijdse rollen kan enorm bijdragen aan het versoepelen van het adviesproces. Naar mijn mening zou zo’n gesprek op een zo vroeg mogelijk stadium moeten plaatsvinden. Ook is het nodig wederzijdse opvattingen over medezeggenschap regelmatig te herijken. De kijk op managementvraagstukken en stijl van leidinggeven verandert met de tijdgeest. Het is belangrijk dat de medezeggenschap hier goed op aansluit.
De ondernemingsraad en de directeur moeten samen de tango leren dansen. Daarbij is het natuurlijk van belang kennis te hebben van de passen (wet- en regelgeving) maar nog veel belangrijker is het om te wennen aan de danspartner (vertrouwen)!
Aanbevelingen
De bestuurder/ondernemer moet zich realiseren dat het overleg met de ondernemingsraad niet alleen kan bijdragen aan betere besluitvorming, maar ook aan het broodnodige draagvlak voor verandering. Te vaak wordt de liefde voor medezeggenschap alleen met de mond beleden. Hij zal de daad bij het woord moeten voegen. Het aloude adagium “de bestuurder krijgt de OR die hij verdient” gaat daarbij op. Vroegtijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad en serieuze aandacht voor de argumenten van OR-leden betalen zich terug!
Veel te weinig ondernemingsraden hebben een eigen visie op de bijdrage die zij willen leveren aan de onderneming. En als die visie wel bestaat, dan wordt hij bijna nooit expliciet besproken met de bestuurder. Daarom geldt evenzeer: “de OR krijgt de bestuurder die hij verdient”. Als de OR serieus genomen wenst te worden door de bestuurder, dan zal de OR in de eerste plaats zichzelf serieus moeten nemen.
Het is mijn overtuiging dat medezeggenschap bij kan dragen aan de kwaliteit en het draagvlak van veranderingsprocessen in ondernemingen. Adviseurs, trainers en coaches die in hun werk te maken krijgen met medezeggenschapsvraagstukken doen er goed aan zich de volgende vraag te stellen: “Zou er in deze organisatie een ondernemingsraad bestaan als de wettelijke verplichting niet bestond?” Een ontkennend antwoord op deze vraag is een signaal dat de medezeggenschap geen waarde toevoegt aan de bedrijfsvoering. Er ligt dan een schone taak weggelegd. Een goed begin is dan om te onderzoeken hoe de grondhouding van de OR en de bestuurder eigenlijk in elkaar steekt.
Auteur:
Edwin Lambregts werkt als managing consultant bij Berenschot en is initiatiefnemer van InnovatiefOrganiseren.nl
Gerelateerde artikelen
Waardengestuurde (mede)zeggenschap
Harro Labrujere
De Ondernemingsraad: de nieuwe helden van de organisatie?
Jan de Jonge
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De situatie zoals in dit artikel geschetst geeft een heel herkenbaar beeld. Hopelijk voorkomt het boek misverstanden tussen bestuurder en OR
Een goed boek over dit onderwerp is er nog niet. Er is wel literatuur over zaken als de "pro-actieve" of de "strategische" OR, maar naar mijn smaak staat het beeld dat daarin van de verhouding bestuurder - OR wordt geschetst nogal ver af van de werkelijkheid. De realiteit is dat het vaak 'muddling through' is in de arbeidsverhoudingen. Ik heb thans een artikel in voorbereiding met een hanteerbaar model over dit onderwerp. Wellicht iets voor managementsite.net ?!
Wederzijds vertrouwen is erg belangrijk. Veelal blijkt dat tussen bestuurder en OR een behoorlijk wat wantrouwen is ontstaan waardoor een OR alleen haar formele rol invult. De OR komt immers pas in beeld als de kaarten geschud zijn en de adviesaanvraag nog even ingebracht moet worden door de bestuurder. Vergeet niet dat men dan al maanden bezig is geweest om de reorganisatie voor te bereiden en dat de OR zich daardoor terecht vindt achtergesteld. Men krijgt een paar weken om een mening te vormen.
De discussie gaat daarom niet meer over de inhoud maar eerder over de gevolgde procedures (en daardoor gaat het helaas te vaak over de WOR i.p.v over de plannen zelf).
Als beide partijen willen, dan is onze ervaring, dat de OR bij vroegtijdige betrokkenheid het draagvlak kan vergroten bij de medewerkers voor de plannen. De OR kan ook meer invloed uitoefenen op de plannen (deze zijn nl. nog niet het stadium voorbij dat alles al vast staat). Bovendien krijgt de bestuurder direct input vanuit de vloer hoe de plannen zullen vallen of zlef beter kunnen worden gemaakt. . Vergeet niet dat in grote organisaties de afstand tussen bestuurder en de medewerker soms erg groot is.
Een verschuiving van dilemma's door vroegtijdige betrokkenheid is het gevolg:
-van gesloten naar open agenda's
-van communicatie over standpunten naar communicatie over zienswijze
-van gescheiden naar gezamenlijke communicatie over de plannen
-van geringe betrokkenheid bij implementatie naar ruime betrokkenheid
van alleen personele belangen naar oog voor de continuïteit van de onderneming, enz, enz.
Bovenstaande verschuivingen hebben wij geconstateerd bij onze ondersteuning van de ondernemingsraden van een aantal grote organisaties die allen te maken hadden met ingrijpende reorganisaties. Na afloop bleken zowel bestuurder als OR tevreden te zijn over de behaalde resultaten. Maar...
Het vergt wat van de OR en het vertrouwen wat men krijgt van haar achterban. Frequente en juiste wijze van communicatie is daarom erg belangrijk. Daarnaast kost het de OR veel tijd en komen reguliere dagelijkse zaken onder druk te staan. Goede afspraken onderling maar ook met de bestuurder hierover zijn dus noodzakelijk.
Bestuurders zijn vaak ook bij aanvang van een dergelijk traject sceptisch over de kwaliteit van de leden van de OR (kunnen ze dat wel? Gaan ze niet op de rem trappen? ) Later blijkt er veel kennis te zitten bij de leden over bepaalde deelprocessen, klanten, leveranciers, maar ook kennis over de sfeer en draagvlak van de werkvloer die zeer nuttig als input is voor de bestuurder. Bovendien wordt het advies traject veel sneller afgehandeld als voorheen. (in onze voorbeelden hebben de OR-en zelfs de adviesaanvraag mogen meeschrijven!).
Ondanks deze voordelen voor beide partijen ben ik het met Edwin Lambregts eens, dat vertrouwen de basis is. Dit is er echter niet gelijk bij aanvang, het vertrouwen verkrijgt men tijdens het project vanwege de geboekte resultaten. De grondhouding om echter de OR vroegtijdig te betrekken moet er wel zijn.
Ik heb met veel plezier jou artikel zitten lezen. De situatie is voor mij heel herkenbaar. Ik heb in 1995 met een aantal goede collega's samen de OR binnen een gemeente vorm gegeven. Het eerste wat wij hebben gedaan is te bepalen wat wij met de OR willen bereiken en met welke visie. Wij hebben dit wel gecommuniceerd naar de bestuurder en de organisatie en dat heeft inderdaad goed uitgepakt. Mijn inziens is het neerleggen van je visie en doelstellingen niet zo een probleem, maar is de individuele kwaliteit van de OR-leden medebepalend voor het resultaat. Een pro-actieve houding vereist veel inzet van competentieve OR-leden. Tot aan 2002 hebben wij zeer veel werk gedaan en zijn door het zelflerende vermogen tot op een hoog niveau gekomen. Het gevaar daarbij is overigens dat je geneigd bent als OR om op de stoel van de manager te gaan zitten.
Na nieuwe verkiezingen in 2002 waarbij de kern van de OR vertrok, wilde de 4 achtergebleven OR-leden met 5 nieuwe leden op dezelfde weg verder gaan, terwijl de kwaliteit van de nieuwe OR totaal anders is dan de oude.
Een jaar later blijken er grote communicatieproblemen tussen OR en bestuurder. Volgens mij ligt daarbij de oorzaak in het feit dat er nu in de OR mensen zitten die niet over de juiste competenties beschikken om op strategisch niveau mee te kunnen praten.
Het zou voor elke nieuwe OR goed zijn om te bepalen wat zij kunnen en daar haar strategie op bepalen. De trainingsadviseurs van OR-en zouden naar mijn mening hierop moeten adviseren.
Erwin Piet
Toen ik begon bij mijn huidige werkgever verbaasde ik me over het feit, dat de OR nooit betrokken was bij werkgroepen of projecten, terwijl het juist om sociaal beleid gaat. Het bleek dat de OR dat niet wilde. Wilde niet in een dubbelrol terecht komen: adviseren over/ instemmen met beleid en instrumenten, die men (een afvaardiging van de OR) zelf mede had geformuleerd.
Een ander gevolg van deze visie is volgens mij, dat vanuit bepaalde diensten niemand deel wil nemen aan de OR of een onderdeelcommissie. Ik vind het een beperkte visie op de rol van een OR. Vermoedelijk ook een aftreksel van de heersende cultuur. In die zin klopt de stelling wel dat OR en bestuur elkaar "verdienen" . Maar het lijkt me niet gemakkelijk (bijna onmogelijk) om dit om te buigen.
Overigens is de sfeer beslist niet beroerd te noemen, maar het zou nog beter kunnen (denk ik).
Groeten van Joke van Galen
Om het in de praktijk goed neer te zetten is gezien de verschillende belangen niet eenvoudig. Maar door met respect voor elkaars positie over de inhoud te spreken en niet aan procedures te gaan hangen zijn er goede mogelijkheden.
Nol Maessen
Vz. OR UMC St Radboud
Nijmegen
Bedankt voor jullie bijdragen. Ik ben het zeer met jullie eens dat de OR van voldoende kwalitatief niveau moet zijn om tot een goede (pro-actieve) samenwerking met de bestuurder te komen. Langzaam opgebouwd vertrouwen en vroegtijdige betrokkenheid zijn daarbij eveneens essentieel. Maar er zijn volgens mij nog wel meer factoren die bepalen of OR en bestuurder 'participatief' met elkaar aan de slag kunnen. Bijvoorbeeld de mate waarin belangen uiteenlopen (met een kalkoen ... ), de urgentie, de vrijheid van handelen (opgelegde besluitvorming door de moedermaatschappij), en faciliteiten die de OR ter beschikking staan. Bovendien moet ook de bestuurder van voldoende kwalitatief niveau zijn. Het spel van de arbeidsverhoudingen vergt goede spelers aan beide zijden! Waarom gaan OR en bestuurder niet samen op Medezeggenschapstraining? Volgens mij zet zo'n training meer zoden aan de dijk dat een eenzijdige OR-cursus. Graag jullie ideeën hierover.
Ombuigen vanuit een situatie van formeel-juridisch getouwtrek is inderdaad moeilijk. Maar uit ervaring weet ik dat dit niet onmogelijk is. Met engelengeduld (ook van de adviseur!) en goede wil komt men een heel eind.
Ik realiseerde mij bij het schrijven van het artikel dat ik geen hemels aan het bestormen was. Ik beschrijf inderdaad een oud probleem dat bij insiders reeds bekend is. Toch geloof ik dat het 'falen' van medezeggenschap vaak ten onrechte bij de OR wordt gelegd. Ik heb proberen aan te geven dat de bestuurder op zijn beurt ook weinig innovatief met het onderwerp omspringt. Een klaagzang over het niet functioneren van de OR mag de bestuurder dus ook zichzelf aanrekenen.
Joke: als niemand zin heeft om mee te doen in bijv. onderdeel commissies of met een positieve grondhouding in de OR zit (ook ik kom dat tegen), dan moet je er niet aan beginnen. Ik vraag mij dan wel af waarom men zich verkiesbaar heeft gesteld. In ieder geval speelt het eigen belang vaak dan een te grote rol.
Ik merk wel altijd dat niet iedereen gelijk staat te juichen met de nieuwe werkwijze om de OR vroegtijdig te betrekken, maar na verloop van tijd ziet men wel dat met deze werkwijze de meeste inlvoed wordt uitgeoefend op de plannen van de bestuurder (ik kan je wat referenties geven van enkele OR-en). Het beleid wat je als OR samen met de bestuurder maakt is wel iets wat je als OR ondersteunt , omdat de wensen van de OR zoveel mogelijk zijn verwerkt. Verschilpunten die er zijn overgebleven kan je eventueel kenbaar maken.
Afstemming over de meetlat (je checklist die vooraf wordt ingediend bij de bestuurder) met de achterban kan vele problemen voorkomen. Communicatie naar en betrekken van de achterban is daarom erg belangrijk. Je moet laten zien als OR wat je zienswijze is welke punten je hebt ingebracht in de plannen. De OR moet dus wel durven.
Als de gehele OR het niet ziet zitten, moet je daar geen energie in stoppen en hopen dat men met de starre houding wel resultaten denkt te boeken.
Op de reactie/vraag van Edwin: ik heb goede resultaten geboekt met workshops met bestuurder en OR gezamenlijk.
Eerst uitvinden welke dilemma's er leven, hoe groot het onderling vertrouwen is en waarmen in de toekomst wilt uitkomen (alleen of samen?).
Ook de OR duidelijk maken wat men wilt halen, maar ook wat men komen brengen! Dit geldt uiteraard ook voor de bestuurder.
Je merk dan in een dergelijke sessie dat men naar elkaar toe groeit, waardoor meer begrip voor elkaars standpunten ontstaat. Kortom: mee eens dat een 'training' met bestuurder en OR een goede start is.
Con centreren op inhoud, standpunten innemen, het debat aangaan, niet alleen een focus op de directuer, maar ook andere actoren betrekken in de beslui9tvorming, zijn een aantal strategien die leiden tot een pro-actieve zelfbewuste or met meerwaarde.
Samen op cursus/training? Dat wordt al wel veel gedaan, althans: de verantwoordelijke directeur bezoekt een deel van de trainingsdagen van de OR. Het geeft wel de goede wil weer, of het besef, dat je beter vriendelijk dan vijandelijk kunt samenwerken(?!)
Ook is voor mij niet helder of je als leidinggevende beter niet in een OR of OC zitting kunt nemen. Ik ben daarover zeer uiteenlopende (principiele) meningen tegen gekomen.
Heeft e.e.a. te maken met de taakvolwassenheid van een OR?
Groeten van Joke van Galen
Hoe moet ik dat dan zien?
Ik bedoel: geldt dat niet net zo voor de Raad van Bestuur, directie, staf, noem alles en iedereen maar op...? die zie ik dan ook als middel om het organisatiedoel te bereiken.
De OR is ingesteld als middel om medezeggenschap van medewerkers te bereiken, een evenwichtige verhouding binnen een organisatie. Daarin kan iedereen wel zijn taak op een bepaalde manier opvatten en toegroeien naar een "taakvolwassenheid" (zo bedoelde ik dat althans).
Ik vraag me af of er een "kans" in zit om de discussie in dat licht te zetten. Welke argumenten zijn er voor en/of tegen?
Groeten van Joke van Galen
Belangrijke vraag aan de OR is, welke werkwijze ze wil hanteren. D.w.z. pro-actief meedenken met zijn bestuurder, of reactief toetsen en controleren op beleidslijnen en inhoudelijke plannen. Beide werkwijzes tesamen hanteren heb ik als lastig ervaren. Als je eenmaal proactief in een open dialoog, respectvol met elkaar de grote lijnen wil bespreken, is het erg lastig om aan het einde van een traject op kleine details een ingeslagen weg te blokkeren met de WOR in de hand.
Het strategisch meedenken vraagt een bepaalde grondhouding van bestuurder als van OR-leden, anderzijds ook kwaliteiten om als gelijkwaardig gesprekswaardig competent mee te kunnen denken over complexe vraagstukken.
Uit ervaring heb ik geleerd, dat de invloed van een OR enorm toeneemt, als ze in staat is vroegtijdig in een traject mee te denken en haar bijdrage te leveren. Dat je dan op kleine details soms consessies moet doen, hoort daarbij.
De OR zal eerst in zijn eigen geleding duidelijk moeten krijgen welke taakopvatting ze heeft. Komt men hierover niet op een lijn, dan is het samenwerken met een bestuurder en het communiceren met de achterban op voorhand al een lastige zaak. OR leden begrijpen elkaar onderling dan onvoldoende, laat staan dat een bestuurder een OR begrijpen kan. Anderzijds is de grondhouding van een bestuurder een belangrijke voorwaarde om een OR uit te nodigen vroegtijdig mee te denken. Ik ben het er helemaal mee eens dat "vertrouwen" een basisvoorwaarde is, zowel binnen de OR als tussen OR en bestuurder.
Met doelvolwassenheid bedoelen we de mate waarin het te bereiken doel zinvol is. Doelen zijn aan verandering onderhevig en een doel is pas een goed volwassen doel als het ook echt bereikbaar en doelmatig is, opdat er doelgericht naartoe gestuurd kan worden. DIt is macro-organisatiekunde.
Taakvolwassenheid is vergelijkbaar met procesvolwassenheid, waarbij we meer kijken naar de mensen en niet naar de werkzaamheden. Dit staat los van functies en competenties, maar gaat puur om de dagelijkse werkzaamheden (micro-organisatiekunde).
In mijn onderzoek naar de wijze waarop in verschillende bedrijven organisatiedoelen terug te vinden zijn in werkzaamheden op de werkvloer en de mate waarin de 'lagere' doelen efficient zijn, stuitte ik op vreemde situaties. Het komt vaak voor dat een bepaalde taak op de werkvloer op het eerste gezicht sterk in strijd is met het hogere (organisatie)doel. Als je verder kijkt blijkt dit vaak niet zo te zijn, terwijl juist dit de functies betreft waarop vaak bezuinigd wordt. Maar ik kwam het ook andersom tegen. Een van de conclusies uit mijn onderzoek was dat niet de bedrijfscultuur maar de markt waarin het bedrijf opereert bepalend is voor de taakvolwassenheden en de vraag is natuurlijk hoe dit komt.
Dank voor je reactie. Het spanningsveld waar je het over hebt herken ik uit mijn adviespraktijk. Het is inderdaad moeilijk om op twee benen te bijven hinken, d.w.z. pro-actief op hoofdlijnen/vroegtijdig en re-actief op details/achteraf.
Ik probeer in dit soort situaties meestal de OR en de bestuurder 'warm' te krijgen voor een model waarin het beleid in een vroegtijdig stadium en op hoofdlijnen met de OR wordt besproken. Vervolgens wordt de verdere uitwerking van het beleid dieper in de organisatie gelegd. Dus naar het niveau van onderdeelscommissies van de OR, projectgroepen of het reguliere werkoverleg. Zodoende krijg je een verschuiving van indirecte naar directe participatie. Directere vormen van participatie geven een hogere betrokkenheid van het personeel met alle voordelige gevolgen van dien.
Een dergelijk model stelt natuurlijk wel de nodige randvoorwaarden aan (de grondhouding van) de bestuurder, de OR en andere contextfactoren.
De vraag of je als leidinggevende beter wel of niet je beschikbaar kunt stellen voor de OR is een hele lastige. Ik ben goede en slechte voorbeelden tegengekomen. Veel zal afhangen van de persoon in kwestie en zijn/haar specifieke positie in de onderneming. Afdelingshoofden, ploegleiders, teamleiders, projectmanagers e.d. zijn meestal uitstekende OR-leden vanwege hun inhoudelijke bagage en vermogen om zich in te leven in de positie van de manager. Daar komt nog bovenop dat de OR een representant moet zijn van alle werknemers, en daar horen ook leidinggevenden bij!
Het "petten-probleem" moet echter wel steeds transparant worden gemaakt, ook binnen de OR. Het gebeurt soms dat een gefrustreerde / gedemoveerde manager in de OR gaat zitten om alsnog zijn gelijk te halen bij de bestuurder. Dat werkt natuurlijk niet.
Als P&O-leidinggevende kun je volgens mij maar beter niet zitting nemen in de OR. Als het goed is staat P&O qua positie al ergens in het midden tussen werknemer en werkgever. Die waardevolle rol komt in gevaar door een OR-lidmaatschap. Bovendien loop je de kans in gewetensnood te komen (bijvoorbeeld bij ontslagrondes). Als P&O-medewerker zie ik dit probleem minder.
Met betrekking tot het 'samen op cursus gaan' wil ik opmerken dat ik het goede gebaar van de aanwezigheid van een bestuurder op een OR-cursus nog wel iets anders vindt dat een gezamenlijke Medezeggenschapstraining. Ik vind de laatste optie zinniger.
M.A. Sebus
Rotterdam
"Het is mijn overtuiging dat medezeggenschap bij kan dragen aan de kwaliteit en het draagvlak van veranderingsprocessen in ondernemingen. "
Met name bovenstaande zou bij een breed draagvlak onder werknemers sneller en efficiënter tot veranderingen kunnen leiden. Is de mens immers niet van nature geneigd tot behoud van het bekende? Een beter draagvlak door de OR zou in veel gevallen tot een positievere en meer ondersteunende rol kunnen leiden bij het doorvoeren van veranderingen binnen de onderneming.
Sterker nog, als ambtelijk secretaris heb ik voorheen deze benadering altijd bevorderd. En het werkt.
Onmisbare partner daarbij is het hoofd p&o, maar dan moet hij of zij wel invloed hebben bij de Directie.
Een belangrijke derde partij zijn de medewerkers, de achterban van de OR.
Zoals een directeur zei: spreken jullie namens jezelf of namens de achterban.
Hij nam een OR die geen contact met de achterban had gehad over belangrijke kwesties niet erg serieus. En gelijk had hij.
En het gaat dan niet alleen om informatie uit de wandelgangen maar om formele achterbanbijeenkomsten.
En waarvan menig OR zegt, ze komen toch niet.
Mijn ervaring: als het om directe belangen gaat komt men wel.
En er is een structurele aanpak nodig voor dat achterbancontact.
De notulen op het prikbord bevestigen is niet voldoende.
Yvonne Cornax
--> In het huidige arbeidsklimaat wordt een sterke associatie met ondernemingsraden en vakbonden niet meer als zodanig gevoeld, hetgeen eigenlijk haaks op de praktijk staat heden ten dage: de dynamiek in de werksfeer (t.g.v. internationalisering, flexibeler arbeidspakketten, etc.) met bijkomende veranderingen en consequenties voor werknemers en organisatie neemt alsmaar toe. Een betere bewustwording van de werknemer en een verantwoordelijkere houding van OR en directie zouden hiermee in overeenstemming moeten zijn.
Daartoe zou dit stuk voor alle partijen een goede aanzet moeten zijn. Nuttige kost voor alle partijen!
Nyls Kiestra
Consultant in de ICT branche
Een organisatie kan alleen effectief veranderen als er participatie van werknemers plaatsvindt, dusdanig dat ze ook echt kunnen meedenken in een vroeg stadium. Hun ideeen moeten echt gehoord worden, en meegenomen, daar waar relevant. Dat kun je mede organiseren vanuit de OR. De OR en de bestuurder samen zijn verantwoordelijk voor een goede directe participatie op het niveau van team/afdeling/project etc. en stemmen af waar de OR en de bestuurder samen optrekken in strategisch en tactische besluitvorming. Die trajecten van directe participatie en vertegenwoordigende participatie door de OR moeten transparant zijn voor een ieder in de organisatie.
Groet, Asjen van Dijk
Groet, Asjen