Managen van innovaties een lastige opgave

Het managen van innovaties is lastig. Organisaties zijn ingericht om het dagelijks werk zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren. Dit is van oudsher het bestaansrecht van de organisatie. Als een organisatie namelijk de werkzaamheden minder effectief of efficiënt uitvoert, dan is er wel een concurrent die dit beter kan en uiteindelijk jouw klanten voor zich weet te winnen. De spanning tussen dagelijks werk en innovatie is van alle tijden; hoe kun je de klant van vandaag effectief en efficiënt bedienen en tegelijkertijd zorgen dat de veranderde klant van morgen ook goed bediend wordt? Zeker de laatste 10 jaar, waarbij (ICT) vernieuwingen en wijzigingen in wet- & regelgeving en klantvoorkeuren over elkaar heen buitelen is dit een lastig opgave.

In de afgelopen jaren heb ik drie basisvormen gevonden:

1. De matrix
   De organisatie waarbij de afdelingen rond een expertisegebied zijn georganiseerd in stand houden maar daarnaast BU-managers of afdelingshoofden ‘over afdelingen heen’ de verantwoordelijkheid geven voor optimalisatie of innovatie in de ‘keten’. Deze afdelingshoofden krijgen de bevoegdheid en het budget om voor de hele keten innovaties en optimalisaties door te voeren. Er ontstaan lastige dilemma’s over bevoegdheden en afhankelijkheden en voor de echte grote ‘innovaties’ moet toch nog een project worden ‘opgetuigd. Voorbeelden van deze matrix sturing zie je in organisaties waar de CIO een belangrijke bredere verantwoordelijkheid krijgt. De CIO is niet alleen verantwoordelijk voor de ICT, maar óók voor de inrichting en optimalisatie van ketens of processen, de chief innovatie officer. Deze CIO zoekt per domein of per keten BU-managers die zich verantwoordelijk voelen voor de inrichting van deze keten (eigenaren). Doordat BU-manager of keteneigenaren op hetzelfde hiërarchische niveau zitten hebben ze vaak al overleg en duidelijke afhankelijkheid en kunnen ze elkaar makkelijker aanspreken.
2. Haarlemmerolie
   De organisatie blijft gelijk maar er worden ‘innovatiemanagers’ aangesteld die als een soort ‘oliemannetjes’ bezig zijn om vernieuwingen door te voeren in de organisatie. Ze hebben geen duidelijke formele bevoegdheden, maar kennen de organisatie goed en hebben de nodige credits opgebouwd bij hun collega’s. Stel dat er bij een grote telecom provider door marketing en productmanagement een mooi nieuw product wordt bedacht, zoals ‘met voorrang bellen vanuit de auto’. Op het moment dat het ontwerp van dit product in de steigers staat, gaat de ‘innovatiemanager’ dit al in de week leggen bij de andere organisatieonderdelen (administratie: hoe te factureren?, Juridisch? Voorwaarden, ICT? bouw en passendheid in het applicatielandschap en technische infrastructuur impact op vaste en mobiele netwerk etc.). Hij organiseert ‘workshops’ om vroegtijdig de productspecificaties te bespreken en de impact op de organisatieonderdelen in te schatten. Hij duwt en dreigt en trekt om het bij alle partijen op de agenda te krijgen en te houden. Als het echt niet anders kan zorgt hij dat het via één van de organisatie onderdelen geëscaleerd wordt. Het nadeel in deze situatie is wel dat deze innovatiemanager formeel niet aanspreekbaar is.
3. De kraamkamer
   Ook wel het fabriek/atelier complex genoemd. Vaak werkt dit als volgt: vernieuwingen in product of dienstverlening worden gesignaleerd, maar de staande organisatie wordt hier niet mee ‘lastig gevallen’. Kleinere partijen starten met deze innovatie, bijvoorbeeld ‘internet beleggen’ en op het moment dat het enige omvang krijgt, besluit de grotere partij deze bewezen dienst te kopen. In de eerste jaren wordt het product naast het bestaande bedrijf gezet en vindt er geen uitwisseling van kennis of informatie plaats (atelier of kraamkamer). De kraamkamer wordt gekenmerkt door ‘slimme generalistische medewerkers’ met relatief domme ‘procedures en ICT’. Gaandeweg wordt de kraamkamer klaargemaakt om over te gaan naar de fabriek (slimme processen en procedures/ICT met specialisten). Kraamkamers kom je veel tegen bij financiële dienstverleners die heel druk zijn om te voldoen aan allerlei voorwaarden, ook een vorm van innovatie en tegelijkertijd de veranderingen in de markt willen volgen.

Alle drie de smaken kunnen succesvol zijn, als het maar past bij de bedrijfscultuur. Matrix structuren passen het beste bij organisaties met duidelijke doelen, begrip van onderlinge afhankelijkheid en relatief veel collegiale overleggen. Haarlemmer olie werkt vooral bij organisaties met meerdere hiërarchische managementlagen en een duidelijk en warm gevoel bij de dienstverlening en trots op het bedrijf. De kraamkamer past goed bij grote organisaties met een wat ambtelijke procedurele cultuur en sterke sturing op efficiënte en betrouwbare processen.

Het gaat mis als het innovatiemanagement niet past bij de cultuur. Een matrix organisatie ‘loslaten’ op een sterk procedurele cultuur leidt tot oeverloze discussies over verantwoordelijkheden. Oliemannetjes (het zijn vaak mannen) inzetten bij ‘platte’ organisaties met veel horizontaal overleg is overbodig. Hier past de matrix organisatie veel beter en voegen de oliemannen te weinig toe. Een kraamkamer is een dure vorm van innovatiemanagement. Je laat bewust gedurende een langere periode twee processen/organisaties naast elkaar voort bestaan. Maar deze vorm kan heel effectief zijn bij organisaties die vooral rust en een voorspelbare procesvoering willen hebben.

Uiteraard ben ik benieuwd naar andere vormen.