Channels

Herkenbaar? Uw baas roept bij z’n aantreden dat de deur altijd open staat voor iedereen, want de drempel moet laag zijn. Na een paar maanden blijkt deze uitspraak er vooral één voor de bühne.

Hoe teleurstellend verloopt uw eerste gesprek met de oh zo benaderbare leidinggevende. U stapt de drempel over om nuttige informatie te geven over welke zaken nu écht spelen op de werkvloer. Wellicht naïef gedacht, maar vanuit uw functie heeft u daar toch het beste zicht op. Door met hem uw kennis te delen over zaken als onrust en spanningen op de werkvloek, een mislukte productieverbetering, veranderende wetgeving of bewegingen van de concurrent, geeft u uit de eerste hand een kijkje in de organisatie.

Welke baas wil deze kennis niet hebben? Kennis die juist in deze tijd van ‘survival of the fittest’, waar ‘vernieuwen en innoveren’ de enige manier is om te overleven, van grote waarde is. Helaas zitten de meeste managers niet te wachten op deze spontane informatiestroom en wimpelen het weg. De brenger van het confronterende nieuws zal er wel negatief inzitten. Of het nieuws wordt gebracht op het moment dat de (verborgen) agenda even geen ruimte biedt.

Lees ook:

Stop met die nep-dialogen!

Kotter (1996) vatte dit mechanisme 17 jaar geleden al samen onder de noemer: zelfgenoegzaamheid van het management. Hij benoemde negen redenen voor zelfgenoegzaamheid waarvan de achtste reden samen te vatten is als: de puur menselijke neiging datgene te ontkennen wat we niet willen horen.

Kennisdelen, klinkt logisch maar waarom gebeurt het niet?
Elke managementgoeroe roept dat organisaties zich moeten aanpassen aan hun veranderende omgeving, innovatief moeten zijn en dus vooral niet moeten blijven hangen in zelfgenoegzaamheid. Toch gebeurt er weinig met deze wijsheden.

Terwijl we allemaal weten dat kennis al lang niet meer alleen bij het management ligt maar vooral bij de professionals en specialisten op de werkvloer. Terwijl we ook weten dat succesvolle veranderfilosofieën uitgaan van kennisdeling die op z’n minst plaatsvindt op basis van gelijkwaardigheid. Terwijl uit onderzoek blijkt dat organisaties zelfs veel beter vernieuwen als de kennis vooral bottom up bij de managers binnenkomt in plaats van top down.

Waarom gaat het dan toch steeds fout? Een van de grootste oorzaken is het onvermogen om kennis van onderuit de organisatie op een goede manier bij de top te krijgen. Dit komt doordat organisaties nog steeds primair gestuurd worden vanuit de luchtballon; het management weet en ziet alles (is het idee). De medewerkers moeten vooral luisteren en doen wat gezegd wordt tegen een vooraf bepaalde hoeveelheid geld (een radertje dat vooral gestuurd en gecontroleerd moet worden).

Deze manier van besturen blijft in stand doordat de machtscultuur bij het management defensieve routines oproept op het moment dat vernieuwende ideeën niet op het conto van de manager geschreven kunnen worden, door de angst voor het loslaten en natuurlijk door de eerder al genoemde zelfgenoegzaamheid.

Wat u zojuist gelezen heeft gaat feitelijk over leiderschap en de motivatie om een bepaalde stijl in stand te houden.

De blokkade voor vernieuwing bent uzelf!
Kortom, succes voor vernieuwen en innoveren is terug te voeren op het leiderschap dat u laat zien. Uit onderzoek komt naar voren dat leiders die creatief denken, zelfontplooiing en intrinsiek motivatie weten te stimuleren veel meer bottom up kennis uit hun organisatie krijgen.

Kennis waarvan hierboven al is vastgesteld dat deze essentieel is voor vernieuwing en innovatie. Veel essentiëler dan bijvoorbeeld kennis afkomstig van uw baas. Wanneer u dus echt wilt veranderen licht dan eerst eens u leiderschapsstijl kritisch door. Zorg dat deze nieuwe manier van leidinggeven de blokkades om bottom up kennis naar u te laten stromen opheft. Doe dit door mensen te motiveren om kennis te delen, vooral ook met u.

Stimuleren dus, die bottom up kennisstroom! En als tweede gaat u deze kennis gebruiken in uw handelen, doen-en-laten, visie, strategie, veranderdoelen, vrij maken van resources, etc. Zorg dat uw mensen snel zien en merken dat hun kennis wordt gebruikt, dat stimuleert hen deze kennisstroom te intensiveren. Merkt u na alle inspanningen dus een toename van medewerkers die informatie met u willen delen? Dan kunt u concluderen dat u leiding geeft voor vernieuwen en innoveren.

Referentie
Antonisse, M. M. M. (2013). Leiderschap en Kennis Instroom. Een onderzoek bij middenmanagers naar de relatie tussen leiderschap en kennis instroom. Master of Science thesis, Open Universiteit, Heerlen.

Deze column is door Marthijn Antonisse geschreven in het verlengde van zijn afstudeeronderzoek aan de Faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x