“Ik accepteer deze stiekeme aanpak niet, ik had verwacht dat we een wezenlijke bijdrage zouden leveren aan de toekomst van ons bedrijf. Niets is minder waar, we worden afgescheept met een mail dat de tijden veranderen en prioriteiten verschuiven. Kul, kul en nog eens kul, mede namens ons hele innovatieprojectgroepje.”

Bovenstaand fragment komt uit een ingezonden brief aan de directie van een bedrijf dat handelt in apparatuur zoals high-tech thermometers.

50% Van alle werkgroepen en innovatiegroepjes zijn opgezet als excuus-groepen. Een camouflage om mensen met weerstand in te kapselen. Geef een podium en de leiding heeft vat op ze.

Lees ook:

Managen van innovaties een lastige opgave

Waarom zien we nog steeds schijn-dialogen bij organisaties die claimen continu mee te veranderen met de omgeving? En hoe dan wel?

Foute dialoog
Herbert Marcuse schreef in1965 het klassieke pamflet „Repressive tolerance”. Hierin beschrijft hij een techniek om vijandige ideeën in te kapselen en zo de angel eruit te halen. ‘Kaltstellung’: door ruimte te bieden voor het tegenwoord, wordt de tegenstander onschadelijk gemaakt. Deze schijn-tolerantie is je reinste manipulatie. Medewerkers zijn gehoord en daarmee is de kous af.

Voorbeeld
Een chemisch bedrijf dreigt op de lange termijn minder winst te maken. Een aantal medewerkers roert zich. Ze hebben kritiek op de leiding. Daarom worden de grootste criticasters van het huidige beleid in een werkgroep gezet. Deze ‘subversieven’ krijgen taak op taak om van alles uit te zoeken over groene technieken, concurrentie etc. Zo hebben ze na 2 jaren een briljant rapport. Maanden later komen ze erachter dat dit zeer nuttige stuk ongelezen in de lade van HRM is verdwenen. Het management wil helemaal geen verandering, maar gelooft heilig in de huidige strategie.

De echte dialoog: insight, challenge & humor
Een bedrijf in de energiebranche wil de cultuur en organisatie ontregelen. Ze hanteren eerst insight-sessies. Om niet teveel de bestaande organisatie tegen het hoofd te stoten. En om draagvlak te creëren door gestructureerd iedereen de motieven, waarden en gezochte oplossingen te laten aangeven. De output is geweldig: de werknemers willen bruikbare oplossingen voor het storing-registratieproces, efficiënte veiligheidsprocedures en integratie van planningstaken in de bestaande functies. Vervolgens gaan werkgroepen (een mix van representante functie en rollen) met deze wensen aan de slag.

De resultaten en oplossingen die uit de werkgroepen komen, worden in challenge sessies gespiegeld om verder draagvlak te krijgen. De medewerkers worden geprikkeld en uitgedaagd om de oplossingen te koppelen aan hun eerder aangeven ‘insights’. De filosofie van dit bedrijf is dat dialogen nooit intimiderend en suggestief mogen zijn. Met de door hen ontworpen insight & challenge sessies is de dialoog eerlijk en transparant. De oplossingen blijken nu duurzaam te zijn en grote betrokkenheid te hebben.

Geef het vrije woord een eerlijke kans
Kritisch gedoe en verspilde energie kunnen we missen als kiespijn. Frisse ideeën en innovatie zijn broodnodig. Dit is een aanpak die werkt. Ik zou zeggen: reageer alert, zoek de kritikasters, peil de gedachten en daag uit om met oplossingen te komen.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hey Ron, je boordt hier een mooi onderwerp aan. Nep-dialogen, kaltstellung. het gebeurd veel in organisatie, en is een manier voor de mensen in een organisatie om te overleven en om de status quo in takt te laten.

Het toelaten van een ander geluid vereist heel veel moed en doorzettingsvermogen, van zowel het management, als ook de mensen die het geluid laten horen.

Bij bedrijven zoals Daimler benz en Siemens had men een tijd terug de Direktor Grundsatzfrage. De directeur die de fundamentele vraag stelde. Hij stelde die fundamentele vragen aan de mensen in de organisatie, om hen te laten denken over of ze wel met waardevolle zaken bezig waren. “Is het waardevol wat je deze dag doet?” Voor wie is het waardevol? wat gebeurt er echt als je het niet doet? etc. het houdt mensen bij de les.

Dank Peter voor de extra voorbeelden. Deze vragen van de Direktor zijn ook zinvol om een collectieve ambitie te formuleren die men voelt en pakt.

Hoe kun je ervoor zorgen dat er wel geluisterd wordt? Er een echte dialoog ontstaat. Ik denk zelf dat collaborative technologie (denk aan: chat, wiki’s, enz.) ervoor gaan zorgen dat medewerkers snel binnen en buiten de organisatie draagvlak kunnen krijgen voor hun ideeën. Hoe kijken anderen hier tegenaan?

x
x