Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,

Een mooi toekomstartikel weer! Soms sluiten je verwachtingen dicht aan bij bestaande ontwikkelingen (verdere flexibilisering), soms gloort hoop (HRM overbodig?), soms tast ik nog in het duister (algoritmen) en soms doet slechts één woord me de koude rillingen over de rug lopen (deactiveren).

Ik werk het een beetje uit. Gewoon voor de discussie, geen afgerond betoog dus, laat staan een omvattende visie (heb ik ook niet).

Hippe bedrijven als Google en Amazon zijn vaak erg klassiek ingericht. Misschien zijn er veel zitzakken en supergezonde kantines, maar men bulkt vaak van het personeel, managers en hoofdkantoren. Ook op de managementstijl en beloning valt wel wat aan te merken. Ik zeg dat niet om deze bedrijven te bagatelliseren, maar om aan te geven dat tradities kennelijk heel moeilijk uit te roeien zijn. En dat ze daar dus op de een of andere manier mee moeten dealen, op straffe van … net zo te worden als de mainstream bedrijven die ze bestrijden.

Rode cijfers zie je bij deze hippe bedrijven vaker dan zwarte. Netflix, Uber, Tesla, nog geen cent verdiend. En dat is echt een probleem. De internetbubble van begin deze eeuw is niet voor niets uit elkaar gespat.

Ook de diensten die veel van ze aanbieden, zijn niet nieuw: video on demand, hotelboekingen, taxiritjes, elektrische auto’s, postordering en maaltijden. Het nieuwe zit in de aanbiedingsvorm waarin losse krachten en internetsupport vaak dominant zijn. In een aantal sectoren hebben deze nieuwkomers zich ware ‘killer-applications’ getoond.

Is dat de toekomst? Een wereld waarin bedrijven en instellingen die precies weten wat ze willen en aan de hand daarvan (de befaamde algoritmes) op grote schaal loslopende experts en hulpkrachten inhuren om te doen wat anders vaste medewerkers hadden gedaan.

Zover zijn we in elk geval nog niet. De meeste organisaties (ik richt me even op NL) zijn omvangrijk en traditioneel ingericht en werken navenant. Het vraagt een vrije geest om door de agitprop van het nieuwe werken/organiseren heen te kijken, maar dan zie je veel kleren en veel keizers. Ik laat me ook niet gek maken door al dat ge-scrum en ge-agile. Het zijn prima werkmethoden in ontwikkelclubs, maar een callcenter, een verpleeghuis of een politieteam run je er niet mee.

Natuurlijk flexibiliseert iedereen zich een ongeluk, maar ik zie dat meer als variaties op de status quo dan als een echte vernieuwing.
Trouwens, wal keert schip, ook hier. Het tekort aan bepaalde experts (ICT-ers bv) brengt bedrijven ertoe deze mensen vaste dienstverbanden aan te bieden, die ook grif worden geaccepteerd. En aan de onderkant van de piramide proberen vakbonden schoonmaak en beveiliging weer tot de eigen taken van organisaties te maken en dus te bevrijden uit de neerwaartse prijsspiraal van de uit- en aanbesteding. Met succes, want de centrale overheid voelt daarvoor.

En hoe zit het met die zelfbewuste zzp’ers? Ze moeten er nog een beetje inkomen, zou ik zeggen. De On Demand Apps ogen – sorry – vaak een beetje als een hulpvraag van kleine zelfstandigen. Hetzelfde geldt voor veel netwerkjes van adviseurs en coaches. Ze vallen allemaal buiten het zicht van de grote spelers en zullen dus geen revolutie veroorzaken. Kleine opdrachten, korte looptijden en nog minder vernieuwing: menige zzp’er kleurt nauwgezet binnen de lijntjes want voor je het weet, word je niet meer gevraagd.

Waarmee we op die algoritmen komen. Ik kende het begrip alleen van zoekmachines, waarmee ik verklap dat ik een tijdje niet op Managementsite heb gekeken. Ik had er wel eens een headhunter over horen spreken, zeer enthousiast, maar ik was even niet wakker. Headhunters zijn als zwaluwen: als de atmosfeer verandert, verleggen zij hun vlieghoogte. De nieuwe trend van de algoritmes in de organisatiekunde was me dus ontgaan. Het zijn een soort extra-uitgewerkte preformance-indicatoren, begrijp ik, waaraan de illusie hangt dat ze zo duidelijk zijn dat je daarop allerhande losse krachten kan inhuren. Die weten dan exact wat ze moeten doen en leveren dus – goedkoper en sneller en geheel conform de marktfilosofie van de opdrachtgever – hun werkje bij die opdrachtgever in. Doen ze het goed, dan mogen ze misschien terugkomen. Zo niet, dan worden ze ofwel door hun collega-zzp’ers eruit gezet of door de teleurgestelde opdrachtgever ‘gedeactiveerd’.

Mijn hemel, de rillingen lopen over je rug.

“Pingpong”.
“Hé, een berichtje.”
“De firma Taylor & Co heeft u per heden gedeactiveerd. U hebt niet voldaan aan onze algoritmen. Tegen deze beslissing is geen beroep mogelijk. Succes verder.”

Je zou bijna gaan verlangen naar een HR-afdeling!

Voor veel organisaties is het formuleren van performance-indicatoren een hele klus die ze dan ook vaak maar halfbakken vervullen. Ik heb menigmaal meegemaakt dat afdelingen en medewerkers maar een beetje een gooi deden naar de op te leveren resultaten. Hun bazen richten zich dan uit arren moede op people- en procesmanagement. Het vergt weinig intelligentie om te begrijpen dat dit soort organisaties mijlen af staan van verlichte besturingsvisie als Minimal Management. Anders gezegd, de algoritmen die nog een graadje preciezer moeten zijn dan performance-indicatoren, zie ik nog niet snel op grote schaal verschijnen.

En HR? Die zit altijd goed. Onder de huidige omstandigheden, want ze zijn volledig geïntegreerd en maken deel uit van het beheersingsapparaat waarmee de meeste organisaties hun medewerkers te lijf gaan. En in de ‘algoritmische toekomst’ ook, want het laat zich simpel beargumenteren dat HR extra nodig is al de afstand tussen de organisatie en de inhuurkracht groter wordt. Zeker zolang die algoritmen nog niet als een automatisch piloot werken.

Van HR zijn we dus nog niet af.

Al met al loos alarm en het loopt wel los? Nee, zeker niet. De bestaande instituties zijn taai en hun representanten nog taaier, maar juist dat maakt ze kwetsbaar. Je ziet hoe eenvoudig de Ubers markten kunnen kraken. Niet door hun innovatieve diensten of producten, maar door een andere manier van aanbieden en werken. Ik ben niet direct erg enthousiast over dat los-vaste, kapitalistische, tayloriaanse sfeertje, maar het toont wel aan hoe kwetsbaar de bestaande structuren en besturingsopvattingen zijn. Hoog tijd – ik blijf het zeggen – om als de donder een eind te maken aan de beheersingsmachines die organisaties zijn geworden. Geef medewerkers hun vrijheid en hun werk terug. En beperk je als top en management tot die paar dingen die nodig zijn om de organisatie te laten voortbestaan en te laten floreren. Dat is niet moeilijk en kan met een minimum aan regels, toezicht en stafmensen.

Paul Verburgt

Een actie over confronterende realiteit en onderbouwde fictie van Willem en een weten-we-wel-echt-zeker-dat-we-dit-gaan-willen reactie van Paul. Prima verwoord, en geen speld tussen te krijgen. Echter, zolang we niet compleet zijn.

We hebben het hier over twee invalshoeken; de informatie; de feiten, de analyse en de hierdoor te maken keuze tussen -bijvoorbeeld- activering en deactivering van arbeidstoekenning. En de organisatie; de processen om iets succesvol van a naar z te krijgen. De toekomstige organisatie die afscheid neemt of anders gaat moeten nemen, van vaste dienstverbanden. In ieder geval is er een accentverschuiving richting flexibiliteit in arbeid.

Interessant zo’n dyade, maar volledigheidshalve is er een triade. Naast de twee instrumentele aspecten als weten en kunnen, is er nog een derde: willen/voelen. Het ‘zijn’ als bestaansrecht bestaat uit deze drie factoren. Niet uit twee. Naast informatie en organisatie is er een derde; communicatie. Niet als technisch proces zoals praten, informatie overbrengen, zender-ontvanger-gedoe, maar de sociometrische processen. Kleine reminder: tussen mensen kunnen aantrekkende, afstotende of indifferente krachten werken. In bovenstaande stukken heb ik alleen een afstotende werking gezien tussen een sms van een geautomatiseerd analysesyteem (hier een algoritme) en een zzp-er die er op zijn minst indifferent op reageert. De kans dat hij het bedrijf een zeer epidemische ziekte toewenst, ligt eerder voor de hand.

Als we een breed fenomeen als communicatie wat omhoog tillen, komen we uit bij de psychologische organisatiestijlen; theatraal, depressief, dwangneurotisch, schizoïde en paranoïde. Elk bedrijf lijdt wel ergens aan, behalve Utopia BV. De enige twee typen organisaties die in aanmerking komen voor algoritmisch management zijn de depressieve en de dwangneurotische organisaties. Respectievelijk specialistische bedrijven zoals ICT, bank, verzekeringen, accountantskantoren, laboratoria en nog veel meer bedrijven waar het meer om IQ gaat en producerende bedrijven waar het om deelprocessen en producteigenschappen gaat. De rest ontspringt de dans. Daarnaast zijn politieke, sociale en demografische invloeden bepalend voor de intensiteit van algoritmisch management.

Communicatie als cultuur en enigszins chronologisch; Taylor had wat in de pap te brokkelen, maar dat hadden Fayol en Mayo na het tijdperk van Taylor ook. Taylor werd gewoon links en rechts ingehaald, en dat gaat weer gebeuren. Taylor redde het niet door zich te focussen op enkel instrumenteel gedrag. De aversie tegen gezag (zoals een algoritme dat kan veroorzaken) zal waarschijnlijk minder snel groeien dan de snellere modificatie van organisaties, maar -even waarschijnlijk- wel van grotere orde.
Ingehuurde activiteit (weten of kunnen) is nog geen ingehuurde effectiviteit (willen).

Een minderheid zal het hele spel mee willen spelen; het leger huurlingen. De rest zal te trots zijn, of voor emotionele erkenning via langdurige socio-emotionele relaties willen blijven kiezen en een gedeelte is nu eenmaal te angstig om de continue onzekerheid het hoofd te bieden. Discipline die tot macht en sanctie leidt, leidt ook tot beteugeling.

Maar natuurlijk, als de som der delen groter kan zijn zonder irrationele sociometrische processen, werkt het voor een gedeelte van de beroepsbevolking wel. Werkt het prima zelfs. Dat is het probleem ook niet. Aanmoedigen en faciliteren die handel! Maar waar het hier om gaat is dat het niet als marktaggregatie gekenmerkt mag worden. Net als het Nieuwe Werken.

Beste Paul, mijn dank voor jouw uitgebreide reactie.

Dat de ontwikkelingen die ik beschrijf verre van afgerond en eenduidig zijn, dat ben ik met je eens. Sommige van de genoemde bedrijven zitten nog zwaar in de rode cijfers. En wat is dat voor wereld waarin je gedeactiveerd kan worden. Af en toe denk ik ook: zijn we nu helemaal gek aan het worden.

Inderdaad, maar ondanks de gammele staat van sommige van de genoemde platform organisaties bestormen zij de markt en weten zij sector na sector, branche na branche op stelten te zetten. Ook op de on demand flexibilisering van de arbeid is veel kritiek mogelijk maar het aantal ZZP’rs blijft toenemen en de Ubers maken er op grote schaal gebruik van.

We zullen in de toekomst nog menigmaal kunnen lezen over de rommelzooi binnen Amazon, Uber en ga maar door. Toch blijkt deze ‘rommelzooi’ een rechtstreekse bedreiging voor veel traditionele bedrijven.
Laten we niet vergeten dat veel traditionele bedrijven kwetsbaar zijn. Waarom geen mobilisatie van het eigen netwerk of coalitievorming om zelf een platformorganisatie op te richten. Of de interne organisatie tot en met de klant en de eigen innovatiekracht zodanig op orde dat de kwetsbaarheid drastisch vermindert.
Ook platform organisaties staan overigens voor de vraag hoe ze top-down beheersing enerzijds en autonomie & menselijk maat anderzijds in balans kunnen brengen. Dat soms de beheersingskant stevig lijkt te domineren constateer jij terecht.

Hoe dan ook, bepaalde patronen worden zichtbaar. Die patronen probeer ik te beschrijven. Het zijn dynamische patronen met uitvallers en verschuivingen maar enkele trends zijn volgens mij onmiskenbaar.

Aan het slot van je reactie kom je goed in de buurt van wat ikzelf als 1 van de opties zie: “Geef medewerkers hun vrijheid en hun werk terug. En beperk je als top en management tot die paar dingen die nodig zijn om de organisatie te laten voortbestaan en te laten floreren. Dat is niet moeilijk en kan met een minimum aan regels, toezicht en stafmensen.”

Weer even naar de trends in de praktijk. Amazon, na jaren van verlies nu een grootverdiener, begint een steeds grotere speler te worden in de detailhandel, retail en supply-chain. Amazon heeft onlangs bekendgemaakt dat ze ook belangrijk wil worden in de zorg. Bovendien wil Amazon naar NL komen. Wat gaat dat in NL betekenen? Wel even iets om over na te denken voor de genoemde sectoren, dunkt mij.
Moeten we in NL niet snel aan eigen platformorganisaties gaan werken? Bolcom en Wehkamp hebben al een basis die zich daar prima voor leent. Ze zijn in feite onderweg om een positie als platformorganisatie uit te bouwen. Booking.com oorspronkelijk een Nederlands bedrijf is het gelukt. Wie volgen er meer?

Beste Willem,

De relativeringen die ik in mijn vorige commentaar aanbracht, zijn geen ontkenning van de trends die jij beschrijft, maar een aanduiding dat er nog tijd en ruimte is om vanuit de ‘traditionele’ organisaties een vuist te maken.

Het is voorlopig nog een dik probleem voor de nieuwe aanbieders dat de meeste geen cent verdienen. De nieuwkomers zijn bovendien nu nog vaak eenlingen in hun sector, maar als er meer komen, wordt het feest. Zeker als de krapte op de arbeidsmarkt blijft of toenemen. Ik hoor van zzp-ers in de bouw (lees: voormalige medewerkers van failliete of ingekrompen aannemers) dat die hun uurtarieven zo opschroeven dat de overgebleven, ‘on demand’ opererende bouwbedrijven ook hun prijs moeten opdrijven. Of nee verkopen.

Kortom, als bestaande organisaties nog iets willen betekenen, is het nu dringend tijd om een keer een einde te maken aan al die archaïsche arbeidsrelaties waar ze zo aan hechten. Want tegenover de charme van het vrije ondernemerschap van individuen (het zzp-erschap) staat de behoefte van vele anderen om langdurig en persoonlijk verbonden te zijn met een collectief en daaraan het beste van zichzelf te geven.

Natuurlijk zullen deze vernieuwde organisaties ‘internet based’ zijn, maar het antwoord op de Amazons en Ubers van deze wereld is niet dat we in NL replica’s ervan maken. Dan krijg je toch een beetje een herhaling van het gevecht Hyves versus Facebook.

We praten hier overigens primair over de marktsector. Het publieke en semi-publieke domein zie ik niet snel overschakelen naar of ingehaald worden door ‘on demand’-constructen. Denk even aan organisaties als de politie, het leger, het reguliere onderwijs of het lokaal bestuur waar ontzaglijk veel mensen werken. Desalniettemin geldt ook voor deze organisaties dat zij dringend een einde moeten maken aan hun vaak nog veel archaïscher arbeidsverhoudingen dan in de marktsector. Niet op straffe van opgegeten te worden door de Amazons en Ubers, maar van te vervagen door weglopende medewerkers.

Paul Verburgt

Toon alle 4 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of