Channels

Platform organisaties, On demand Apps en Algoritmen maken nieuwe manieren van organiseren en managen mogelijk. De contouren van de organisaties van de toekomst tekenen zich al af. Wat doen de traditionele organisaties? Gevestigde posities en oude routines zullen weerstand bieden. Biedt Taylorisatie 2.0 een uitweg of zijn er nog andere mogelijkheden?

Platform organisaties en On demand Apps

Iedereen kent platformorganisaties als AirBnb, Delivero, Uber, Booking.com, Netflix en Amazon. Ze hebben gemeenschappelijk dat ze de traditionele aanbieder, middleman, groothandel of tussenpersoon uitschakelen. Sommige van deze bedrijven leunen vooral op hun software producten zoals Netflix en Google. Bij andere is het niet alleen de software maar ook een legioen aan operators zoals bij Uber en Delivero. Operators die in directe relatie met de klant een dienst of product leveren.

Inmiddels is elk type arbeid online in te te huren. On demand Apps en sites als Werkspot.nl, Elance.com, TaskRabbit, Lyft en Helpling helpen u op weg: programmeurs, logo ontwerpers, klussers, marketeers, hoveniers, redacteuren.

De On demand Apps sluiten goed aan op het al jaren groeiende aanbod van ZZP’rs. Bedrijven en instellingen maken in toenemende mate gebruik van de aangeboden diensten. Ook expert-groepen zijn in te schakelen; voor zorg, technische installaties, schoonmaakdiensten, digitale vernieuwingen, kortom voor elke mogelijke klus. De On Demand Apps en Communities groeien als kool.

Achtergrondinformatie over deze ontwikkeling:

  • Gig economy: geen vaste banen, maar losse klusjes. Met de komst van slimme platforms, verliest de organisatie haar klassieke taken van arbeidsverdeling en coördinatie. Algoritmen vervullen deze functies, op een veel efficiëntere wijze.
  • Opkomst van communities van zelfstandige professionals. Nieuwe communities van zelfstandige professionals ontstaan, bijvoorbeeld Fiverr en Part-up. Deelname aan de juiste community of ‘Coworking Spaces’ zoals Tech Quarters (TQ) verschaft zakelijk voordeel en versterkt je (digitale) reputatie.

Wat betekent dit voor gevestigde organisaties? Moeten ze meedoen aan deze ontwikkeling om te overleven? Welke mogelijkheden biedt deze ontwikkeling om hun positie te versterken? Daar gaat dit artikel over.

Hoe kunnen bestaande organisaties hun positie versterken?

Met tal van tussenvormen zie ik 2 hoofdrichtingen:
1. Het accent op het vergroten van de efficiency met als resultaat een Taylorisatie 2.0.
2. Het accent op het versterken van betrokkenheid en verantwoordelijkheid met als resultaat ‘Nieuw Organiseren Plus’.

De volgende secties geven een overzicht van de belangrijkste mogelijkheden. De mate waarin men er gebruik van maakt is afhankelijk van het accent dat men legt op 1 of 2.

Digitalisering, vernetwerking en flexibilisering

Veel bedrijven beginnen met digitale hulpmiddelen hun organisatieontwerp en hun businessmodel aan te passen. Soms zo ingrijpend dat men het benoemt als digitale transformatie.

Er is al de tendens tot ‘vernetwerking’. Menige organisaties wordt een netwerk van eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor product en klant. Zie Netwerkorganisatie. Dat teams en bedrijfs-onderdelen op een beperkt aantal indicatoren afgerekend worden is soms ook al gebruikelijk. Of we het nu indicatoren noemen of algoritmen maakt niet veel uit.

Veel organisaties kennen al vormen van flexibele inzet van medewerkers. Vaak wordt hierin nog voorzien door de traditionele uitzend-organisaties. In toenemende mate zullen On demand Apps deze taak overnemen. ICT hulpmiddelen en Social Media vinden bijna overal toepassing.

Welk mogelijkheden kunnen we nog meer verwachten?

Sturing met algoritmen

Sturing op basis van algoritmen is eenvoudig. De in veel bedrijven bestaande performance indicatoren zijn al een stap in deze richting. Het on demand ingehuurde personeel ontvangt sowieso al regelmatig online feedback over voortgang, resultaat en gedrag via de On demand App.

De ingehuurde individuen en teams zijn zelf-sturend en zelf-organiserend. Autonomie, ondernemerschap en betrokkenheid worden maximaal gemobiliseerd. Iedereen die een andere indruk wekt wordt er op den duur uitgewerkt door klant of collega’s. “Aan slome, non-communicatieve figuren hebben we niks.”
Als je herhaaldelijk slechte beoordelingen ontvangt is dat de dood in de pot. Ook expert-teams weten zich afhankelijk van goede scores. Zij zullen de zwakke broeders uit het team verwijderen. Die drukken immers de scores van het team.

De kans is niet denkbeeldig dat sommige gevestigde organisaties de kunst afkijken en zullen overwegen deze manier van sturing ook in te voeren en meer met on demand personeel te gaan werken.

HRM overbodig?

De selectie van de flexibele schil via de On demand Apps wordt vergemakkelijkt door scores van eerdere klanten. Net als bijvoorbeeld bij de dienstverlening van hotels, maaltijdbezorgers en taxibestuurders wordt de beoordeling steeds verder verfijnd en versimpeld. Zodat met één oogopslag een indruk wordt verkregen.
De rimram van sollicitatie- en selectiegesprekken is niet meer nodig. Ook al omdat de zelfstandige professionals gemakkelijk zijn te deactiveren. Dossiers opbouwen, sociale plannen opstellen en juridische procedures zijn er niet meer bij.

De discussies over beoordelingssystemen, de werking van feedback en de problemen met aanspreken op gedrag zijn voorbij. Aan de online feedback per App, feedback die je bovendien nog meeneemt in je online reputatie bij je online profiel, is niet te ontkomen. Een online reply, klacht of verzoek werkt niet. De directie van de betreffende On demand App is daar niet voor. Blijf je weerspannig dan volgt de online de-activering van jouw aanwezigheid op de On demand App.
Het betreft een manier om mensen tot het gewenste gedrag te brengen. Tot voor kort was dat een groot probleem. Kernwaarden, opleidingen, geluks-specialisten , talentmanagement, cultuurprogramma’s, inspiratiesessies, tevredenheidsonderzoeken…. Van alles werd geprobeerd maar gedrag en houding bleven zoals ze waren. Nu zijn selectie en feedback zodanig geregeld dat dit probleem zich niet meer voordoet

Deze voordelen zullen menige organisatie verleiden om de flexibele schil uit te breiden met on demand krachten.

HRM wordt meer en meer een kostenpost zonder duidelijk toegevoegde waard. Men kijkt het nog even aan maar als de concurrent kennelijk zonder HRM kan dan is het zover. Voor de administratieve taken is een online dienstverlener te vinden. Exit HRM.

On demand organiseren en algoritmisch managen

Een onverslaanbaar duo?

Het on demand inhuren van medewerkers blijft doorgaans beperkt tot het aanvullen van de flexibele schil.  Voor sommige organisaties zal het verleidelijk zijn om er op grote schaal gebruik van te maken. Immers, het vergemakkelijkt de besturing aanzienlijk:

  • ‘Weerstand bij verandering’ leidt tot niets. De on demand aanbieders springen graag in elke leemte.
  • Meetings om de mensen te inspireren, discussies over het wel of niet uitrollen van de gewenste verandering, cultuurprogramma’s en andere veranderkundige interventies… zijn niet meer nodig. Het zelforganiserend vermogen van individuen of relatief kleine onderdelen met een eigen resultaatverantwoordelijkheid, pakt de uitdagingen graag op. De expert-teams van de on demand communities staan te trappelen om in te mogen vallen.
  • Ook klantgerichtheid is te vangen in een algoritme; dat is een zorg minder.
  • De gewenste innovaties zijn via de on-demand communities en platform aanbieders wellicht ook naar binnen te halen.

Hoe groter het on demand aandeel van medewerkers en specialisten hoe flexibeler de organisatie. Daar zijn wel grenzen aan. In menige organisatie blijft een ‘core’ van bedrijfsleiders en vakmensen nodig om kwaliteit en identiteit van product, dienst en merk te borgen en verder te ontwikkelen.

Als een organisatie, gebaseerd op on demand organiseren en algoritmisch management, blijft groeien ontstaat een steeds duidelijker twee-deling in de organisatie. Er is een relatief kleine topgroep met een staf van slimme ict’rs en marketeers om het bedrijfsmodel en de algoritmen te vervolmaken. Deze topgroep is direct verbonden met de ‘core’ van bedrijfsleiders, vaste professionals en vaklui. Daaromheen is er een flexibele schil van on demand vakmensen & expertgroepen en/of een legioen aan operators. Controles en toezicht van bazen, chefs of managers zijn niet meer nodig. Algoritmen nemen dit over. We komen daarmee steeds meer in de sfeer van de Ubers.

Wat doen gevestigde organisaties

Ik zie met de nodige uitzonderingen traditionele organisaties nog niet zo gemakkelijk aanklampen. De veranderingen worden al snel gezien als slaven-drijverij en tayloriaanse uitbuiting. Toenemende weerstanden, gevestigde posities en de kracht van oude routines zullen een transformatie blokkeren. Noodgedwongen – lees: door de concurrentiedruk – blijft er een  kans dat men de veranderingen top-down met alle mogelijke dwang– en lokmiddelen de organisatie in perst. De taylorisatie aan het begin van de vorige eeuw ging niet anders.
Ook lijkt tot dusverre het verschijnsel ‘platform organisatie’ nauwelijks onze gevestigde organisaties te beroeren. De vraag hoe men zelf zich als platform kan ontwikkelen of eventueel als deelplatform mee kan doen, wordt nauwelijks gesteld. Uitzondering zijn misschien de supermarkt concerns die enig onrust voelen bij de nadering van Amazon in NL. Amazon heeft overigens ook aangekondigd in de Zorg een interessant werkterrein te zien. Het wachten is op de eerste Nederlandse zorgorganisatie die zich wapent door zich als platform te ontwikkelen.

De concurrentie zit niet stil. Zo is er altijd de kans dat gevestigde organisaties ‘uit het niets’ overvallen worden door startups die een belangrijk deel van hun producten of diensten ‘overnemen’. Denk bijvoorbeeld aan de talrijke fintech startups die nu al stevig aan de banken en verzekeraars knagen. Deze startups worden niet afgeremd door de legacy van hun historie en kunnen zo nodig in snel tempo opschalen met on demand krachten.
En wat te denken van de startup BYNCO die de ‘middleman’ van de autohandel vervangt?

Voorlopige conclusie: Veel traditionele organisaties, in sommige gevallen zelfs complete sectoren van bedrijvigheid worden door digitale disruptie geveld. Platform organisaties komen ervoor in de plaats. On demand organiseren en algoritmisch managen geven nieuwe impulsen aan deze ontwikkeling. Menig traditionele organisatie zal het loodje leggen.

Algoritmisch Management en Nieuw Organiseren

Er is een type organisatie dat weerbaarder met deze ontwikkeling om kan gaan. Het betreft de organisaties die onder de vlag van ‘nieuw of innovatief organiseren’ kenmerken cultiveren als de menselijke maat, vakmanschap, verantwoordelijkheid en zelforganisatie. Ook Rijnlands organiseren en Holacracy vallen onder dit type. Doorgaans hebben de teams in deze organisaties goed zicht op hun resultaten en pakken ze ook daadwerkelijk de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. Een gemeenschappelijk kenmerk is het streven naar een open overlegcultuur met een stevig bottom-up accent.

De kracht van dit organisatieontwerp is gebaseerd op het profileren van twee uitersten: autonomie en verantwoordelijkheid én een duidelijke sturing op resultaat en gedrag. Intrigerend is dat dit ook met algoritmisch management gestimuleerd kan worden.

Dit type organisaties wordt met talloze voorbeelden beschreven in Sturen op Verantwoordelijkheid en Innovatief Organiseren. Ook deze organisaties staan voor de uitdaging hun flexibiliteit te vergroten en zullen daarbij af en toe een beroep doen op de On demand Apps. Zorgvuldig gedoseerd want het lijkt mij buiten kijf dat ze hun core van professionals en vakmensen in stand zullen houden.
Wat als onderdelen nu ook de mogelijkheid hebben om pieken in de werkbelasting met on demand personeel op te vangen? Of om een slepend probleem aan te pakken met een on demand expert-team. Werving, selectie en beoordelen zijn zo simpel als wat, de gebruikelijke papierboel hoeft niet langer. Autonomie, daadkracht en ondernemerschap krijgen hiermee een flinke impuls. En ‘de centrale’ oftewel het hoofdkantoor wordt verder ontlast. Het organisatieontwerp wordt erdoor versterkt.

Stel dat deze organisaties gaan nadenken over het gebruik van algoritmen als sturings-instrument. Dan zullen ze zich daar niet zomaar aan overgeven. De interne cultuur van transparantie en overleg staat borg voor openheid en aanpassing van deze tool. De algoritmen zullen tot een acceptabel instrument omgesmeed worden door ze bijvoorbeeld onder zeggenschap te brengen van een groep medewerkers met de taak concurrentiekracht en menselijke maat in evenwicht te houden.

Wordt dit het ‘Nieuw Organiseren plus’? Want zelforganisatie en autonomie krijgen nog meer impulsen. Met als resultaat een dynamische combine van Minimal Management en eigen verantwoordelijkheid. Interessant is dat de 2 platformen Bol.com en het oorspronkelijk Nederlandse bedrijf Booking.com, een interne organisatie van autonome resultaatverantwoordelijke teams hebben ontwikkeld.  Ontmoeten hier elkaar “The best of two Worlds”?

Beschavings-impuls of meedogenloze uitbuiting?

De geschetste mogelijkheden gaan ongetwijfeld diep ingrijpen in onze organisaties. De mogelijkheden bestrijken een scala aan alternatieven met als uitersten een brute taylorisatie met scherp afgestelde algoritmen en aan de andere kant een krachtige impuls voor de verdere ontwikkeling van Nieuw Organiseren.

Ik denk dat we beide vormen zullen meemaken met een boel ‘tussenvarianten’. De tussenvarianten zullen het in het bedrijfsleven moeilijk krijgen. De tayloriaanse versie en de versie ‘nieuw organiseren plus’ lijken mij het meest levensvatbaar.

De gevolgen van deze ontwikkeling voor mens en maatschappij kunnen een andere draai aan deze ontwikkeling geven. Vervolgartikelen hierover zijn in de maak.

Willem Mastenbroek. hoofdredacteur ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,

Een mooi toekomstartikel weer! Soms sluiten je verwachtingen dicht aan bij bestaande ontwikkelingen (verdere flexibilisering), soms gloort hoop (HRM overbodig?), soms tast ik nog in het duister (algoritmen) en soms doet slechts één woord me de koude rillingen over de rug lopen (deactiveren).

Ik werk het een beetje uit. Gewoon voor de discussie, geen afgerond betoog dus, laat staan een omvattende visie (heb ik ook niet).

Hippe bedrijven als Google en Amazon zijn vaak erg klassiek ingericht. Misschien zijn er veel zitzakken en supergezonde kantines, maar men bulkt vaak van het personeel, managers en hoofdkantoren. Ook op de managementstijl en beloning valt wel wat aan te merken. Ik zeg dat niet om deze bedrijven te bagatelliseren, maar om aan te geven dat tradities kennelijk heel moeilijk uit te roeien zijn. En dat ze daar dus op de een of andere manier mee moeten dealen, op straffe van … net zo te worden als de mainstream bedrijven die ze bestrijden.

Rode cijfers zie je bij deze hippe bedrijven vaker dan zwarte. Netflix, Uber, Tesla, nog geen cent verdiend. En dat is echt een probleem. De internetbubble van begin deze eeuw is niet voor niets uit elkaar gespat.

Ook de diensten die veel van ze aanbieden, zijn niet nieuw: video on demand, hotelboekingen, taxiritjes, elektrische auto’s, postordering en maaltijden. Het nieuwe zit in de aanbiedingsvorm waarin losse krachten en internetsupport vaak dominant zijn. In een aantal sectoren hebben deze nieuwkomers zich ware ‘killer-applications’ getoond.

Is dat de toekomst? Een wereld waarin bedrijven en instellingen die precies weten wat ze willen en aan de hand daarvan (de befaamde algoritmes) op grote schaal loslopende experts en hulpkrachten inhuren om te doen wat anders vaste medewerkers hadden gedaan.

Zover zijn we in elk geval nog niet. De meeste organisaties (ik richt me even op NL) zijn omvangrijk en traditioneel ingericht en werken navenant. Het vraagt een vrije geest om door de agitprop van het nieuwe werken/organiseren heen te kijken, maar dan zie je veel kleren en veel keizers. Ik laat me ook niet gek maken door al dat ge-scrum en ge-agile. Het zijn prima werkmethoden in ontwikkelclubs, maar een callcenter, een verpleeghuis of een politieteam run je er niet mee.

Natuurlijk flexibiliseert iedereen zich een ongeluk, maar ik zie dat meer als variaties op de status quo dan als een echte vernieuwing.
Trouwens, wal keert schip, ook hier. Het tekort aan bepaalde experts (ICT-ers bv) brengt bedrijven ertoe deze mensen vaste dienstverbanden aan te bieden, die ook grif worden geaccepteerd. En aan de onderkant van de piramide proberen vakbonden schoonmaak en beveiliging weer tot de eigen taken van organisaties te maken en dus te bevrijden uit de neerwaartse prijsspiraal van de uit- en aanbesteding. Met succes, want de centrale overheid voelt daarvoor.

En hoe zit het met die zelfbewuste zzp’ers? Ze moeten er nog een beetje inkomen, zou ik zeggen. De On Demand Apps ogen – sorry – vaak een beetje als een hulpvraag van kleine zelfstandigen. Hetzelfde geldt voor veel netwerkjes van adviseurs en coaches. Ze vallen allemaal buiten het zicht van de grote spelers en zullen dus geen revolutie veroorzaken. Kleine opdrachten, korte looptijden en nog minder vernieuwing: menige zzp’er kleurt nauwgezet binnen de lijntjes want voor je het weet, word je niet meer gevraagd.

Waarmee we op die algoritmen komen. Ik kende het begrip alleen van zoekmachines, waarmee ik verklap dat ik een tijdje niet op Managementsite heb gekeken. Ik had er wel eens een headhunter over horen spreken, zeer enthousiast, maar ik was even niet wakker. Headhunters zijn als zwaluwen: als de atmosfeer verandert, verleggen zij hun vlieghoogte. De nieuwe trend van de algoritmes in de organisatiekunde was me dus ontgaan. Het zijn een soort extra-uitgewerkte preformance-indicatoren, begrijp ik, waaraan de illusie hangt dat ze zo duidelijk zijn dat je daarop allerhande losse krachten kan inhuren. Die weten dan exact wat ze moeten doen en leveren dus – goedkoper en sneller en geheel conform de marktfilosofie van de opdrachtgever – hun werkje bij die opdrachtgever in. Doen ze het goed, dan mogen ze misschien terugkomen. Zo niet, dan worden ze ofwel door hun collega-zzp’ers eruit gezet of door de teleurgestelde opdrachtgever ‘gedeactiveerd’.

Mijn hemel, de rillingen lopen over je rug.

“Pingpong”.
“Hé, een berichtje.”
“De firma Taylor & Co heeft u per heden gedeactiveerd. U hebt niet voldaan aan onze algoritmen. Tegen deze beslissing is geen beroep mogelijk. Succes verder.”

Je zou bijna gaan verlangen naar een HR-afdeling!

Voor veel organisaties is het formuleren van performance-indicatoren een hele klus die ze dan ook vaak maar halfbakken vervullen. Ik heb menigmaal meegemaakt dat afdelingen en medewerkers maar een beetje een gooi deden naar de op te leveren resultaten. Hun bazen richten zich dan uit arren moede op people- en procesmanagement. Het vergt weinig intelligentie om te begrijpen dat dit soort organisaties mijlen af staan van verlichte besturingsvisie als Minimal Management. Anders gezegd, de algoritmen die nog een graadje preciezer moeten zijn dan performance-indicatoren, zie ik nog niet snel op grote schaal verschijnen.

En HR? Die zit altijd goed. Onder de huidige omstandigheden, want ze zijn volledig geïntegreerd en maken deel uit van het beheersingsapparaat waarmee de meeste organisaties hun medewerkers te lijf gaan. En in de ‘algoritmische toekomst’ ook, want het laat zich simpel beargumenteren dat HR extra nodig is al de afstand tussen de organisatie en de inhuurkracht groter wordt. Zeker zolang die algoritmen nog niet als een automatisch piloot werken.

Van HR zijn we dus nog niet af.

Al met al loos alarm en het loopt wel los? Nee, zeker niet. De bestaande instituties zijn taai en hun representanten nog taaier, maar juist dat maakt ze kwetsbaar. Je ziet hoe eenvoudig de Ubers markten kunnen kraken. Niet door hun innovatieve diensten of producten, maar door een andere manier van aanbieden en werken. Ik ben niet direct erg enthousiast over dat los-vaste, kapitalistische, tayloriaanse sfeertje, maar het toont wel aan hoe kwetsbaar de bestaande structuren en besturingsopvattingen zijn. Hoog tijd – ik blijf het zeggen – om als de donder een eind te maken aan de beheersingsmachines die organisaties zijn geworden. Geef medewerkers hun vrijheid en hun werk terug. En beperk je als top en management tot die paar dingen die nodig zijn om de organisatie te laten voortbestaan en te laten floreren. Dat is niet moeilijk en kan met een minimum aan regels, toezicht en stafmensen.

Paul Verburgt

Een actie over confronterende realiteit en onderbouwde fictie van Willem en een weten-we-wel-echt-zeker-dat-we-dit-gaan-willen reactie van Paul. Prima verwoord, en geen speld tussen te krijgen. Echter, zolang we niet compleet zijn.

We hebben het hier over twee invalshoeken; de informatie; de feiten, de analyse en de hierdoor te maken keuze tussen -bijvoorbeeld- activering en deactivering van arbeidstoekenning. En de organisatie; de processen om iets succesvol van a naar z te krijgen. De toekomstige organisatie die afscheid neemt of anders gaat moeten nemen, van vaste dienstverbanden. In ieder geval is er een accentverschuiving richting flexibiliteit in arbeid.

Interessant zo’n dyade, maar volledigheidshalve is er een triade. Naast de twee instrumentele aspecten als weten en kunnen, is er nog een derde: willen/voelen. Het ‘zijn’ als bestaansrecht bestaat uit deze drie factoren. Niet uit twee. Naast informatie en organisatie is er een derde; communicatie. Niet als technisch proces zoals praten, informatie overbrengen, zender-ontvanger-gedoe, maar de sociometrische processen. Kleine reminder: tussen mensen kunnen aantrekkende, afstotende of indifferente krachten werken. In bovenstaande stukken heb ik alleen een afstotende werking gezien tussen een sms van een geautomatiseerd analysesyteem (hier een algoritme) en een zzp-er die er op zijn minst indifferent op reageert. De kans dat hij het bedrijf een zeer epidemische ziekte toewenst, ligt eerder voor de hand.

Als we een breed fenomeen als communicatie wat omhoog tillen, komen we uit bij de psychologische organisatiestijlen; theatraal, depressief, dwangneurotisch, schizoïde en paranoïde. Elk bedrijf lijdt wel ergens aan, behalve Utopia BV. De enige twee typen organisaties die in aanmerking komen voor algoritmisch management zijn de depressieve en de dwangneurotische organisaties. Respectievelijk specialistische bedrijven zoals ICT, bank, verzekeringen, accountantskantoren, laboratoria en nog veel meer bedrijven waar het meer om IQ gaat en producerende bedrijven waar het om deelprocessen en producteigenschappen gaat. De rest ontspringt de dans. Daarnaast zijn politieke, sociale en demografische invloeden bepalend voor de intensiteit van algoritmisch management.

Communicatie als cultuur en enigszins chronologisch; Taylor had wat in de pap te brokkelen, maar dat hadden Fayol en Mayo na het tijdperk van Taylor ook. Taylor werd gewoon links en rechts ingehaald, en dat gaat weer gebeuren. Taylor redde het niet door zich te focussen op enkel instrumenteel gedrag. De aversie tegen gezag (zoals een algoritme dat kan veroorzaken) zal waarschijnlijk minder snel groeien dan de snellere modificatie van organisaties, maar -even waarschijnlijk- wel van grotere orde.
Ingehuurde activiteit (weten of kunnen) is nog geen ingehuurde effectiviteit (willen).

Een minderheid zal het hele spel mee willen spelen; het leger huurlingen. De rest zal te trots zijn, of voor emotionele erkenning via langdurige socio-emotionele relaties willen blijven kiezen en een gedeelte is nu eenmaal te angstig om de continue onzekerheid het hoofd te bieden. Discipline die tot macht en sanctie leidt, leidt ook tot beteugeling.

Maar natuurlijk, als de som der delen groter kan zijn zonder irrationele sociometrische processen, werkt het voor een gedeelte van de beroepsbevolking wel. Werkt het prima zelfs. Dat is het probleem ook niet. Aanmoedigen en faciliteren die handel! Maar waar het hier om gaat is dat het niet als marktaggregatie gekenmerkt mag worden. Net als het Nieuwe Werken.

Beste Paul, mijn dank voor jouw uitgebreide reactie.

Dat de ontwikkelingen die ik beschrijf verre van afgerond en eenduidig zijn, dat ben ik met je eens. Sommige van de genoemde bedrijven zitten nog zwaar in de rode cijfers. En wat is dat voor wereld waarin je gedeactiveerd kan worden. Af en toe denk ik ook: zijn we nu helemaal gek aan het worden.

Inderdaad, maar ondanks de gammele staat van sommige van de genoemde platform organisaties bestormen zij de markt en weten zij sector na sector, branche na branche op stelten te zetten. Ook op de on demand flexibilisering van de arbeid is veel kritiek mogelijk maar het aantal ZZP’rs blijft toenemen en de Ubers maken er op grote schaal gebruik van.

We zullen in de toekomst nog menigmaal kunnen lezen over de rommelzooi binnen Amazon, Uber en ga maar door. Toch blijkt deze ‘rommelzooi’ een rechtstreekse bedreiging voor veel traditionele bedrijven.
Laten we niet vergeten dat veel traditionele bedrijven kwetsbaar zijn. Waarom geen mobilisatie van het eigen netwerk of coalitievorming om zelf een platformorganisatie op te richten. Of de interne organisatie tot en met de klant en de eigen innovatiekracht zodanig op orde dat de kwetsbaarheid drastisch vermindert.
Ook platform organisaties staan overigens voor de vraag hoe ze top-down beheersing enerzijds en autonomie & menselijk maat anderzijds in balans kunnen brengen. Dat soms de beheersingskant stevig lijkt te domineren constateer jij terecht.

Hoe dan ook, bepaalde patronen worden zichtbaar. Die patronen probeer ik te beschrijven. Het zijn dynamische patronen met uitvallers en verschuivingen maar enkele trends zijn volgens mij onmiskenbaar.

Aan het slot van je reactie kom je goed in de buurt van wat ikzelf als 1 van de opties zie: “Geef medewerkers hun vrijheid en hun werk terug. En beperk je als top en management tot die paar dingen die nodig zijn om de organisatie te laten voortbestaan en te laten floreren. Dat is niet moeilijk en kan met een minimum aan regels, toezicht en stafmensen.”

Weer even naar de trends in de praktijk. Amazon, na jaren van verlies nu een grootverdiener, begint een steeds grotere speler te worden in de detailhandel, retail en supply-chain. Amazon heeft onlangs bekendgemaakt dat ze ook belangrijk wil worden in de zorg. Bovendien wil Amazon naar NL komen. Wat gaat dat in NL betekenen? Wel even iets om over na te denken voor de genoemde sectoren, dunkt mij.
Moeten we in NL niet snel aan eigen platformorganisaties gaan werken? Bolcom en Wehkamp hebben al een basis die zich daar prima voor leent. Ze zijn in feite onderweg om een positie als platformorganisatie uit te bouwen. Booking.com oorspronkelijk een Nederlands bedrijf is het gelukt. Wie volgen er meer?

Beste Willem,

De relativeringen die ik in mijn vorige commentaar aanbracht, zijn geen ontkenning van de trends die jij beschrijft, maar een aanduiding dat er nog tijd en ruimte is om vanuit de ‘traditionele’ organisaties een vuist te maken.

Het is voorlopig nog een dik probleem voor de nieuwe aanbieders dat de meeste geen cent verdienen. De nieuwkomers zijn bovendien nu nog vaak eenlingen in hun sector, maar als er meer komen, wordt het feest. Zeker als de krapte op de arbeidsmarkt blijft of toenemen. Ik hoor van zzp-ers in de bouw (lees: voormalige medewerkers van failliete of ingekrompen aannemers) dat die hun uurtarieven zo opschroeven dat de overgebleven, ‘on demand’ opererende bouwbedrijven ook hun prijs moeten opdrijven. Of nee verkopen.

Kortom, als bestaande organisaties nog iets willen betekenen, is het nu dringend tijd om een keer een einde te maken aan al die archaïsche arbeidsrelaties waar ze zo aan hechten. Want tegenover de charme van het vrije ondernemerschap van individuen (het zzp-erschap) staat de behoefte van vele anderen om langdurig en persoonlijk verbonden te zijn met een collectief en daaraan het beste van zichzelf te geven.

Natuurlijk zullen deze vernieuwde organisaties ‘internet based’ zijn, maar het antwoord op de Amazons en Ubers van deze wereld is niet dat we in NL replica’s ervan maken. Dan krijg je toch een beetje een herhaling van het gevecht Hyves versus Facebook.

We praten hier overigens primair over de marktsector. Het publieke en semi-publieke domein zie ik niet snel overschakelen naar of ingehaald worden door ‘on demand’-constructen. Denk even aan organisaties als de politie, het leger, het reguliere onderwijs of het lokaal bestuur waar ontzaglijk veel mensen werken. Desalniettemin geldt ook voor deze organisaties dat zij dringend een einde moeten maken aan hun vaak nog veel archaïscher arbeidsverhoudingen dan in de marktsector. Niet op straffe van opgegeten te worden door de Amazons en Ubers, maar van te vervagen door weglopende medewerkers.

Paul Verburgt

Beste Paul

Dat veel bestaande organisaties alle zeilen bij zullen moeten zetten, ben ik volkomen met je eens. Ook zullen ze de arbeidsverhoudingen en de interne organisatie op de schop moeten nemen.

In het artikel geef ik een voorzet waarbij ik uitga van een voortgaande vernetwerking in resultaatverantwoordelijke eenheden. Maar dan zijn we er nog niet! De noodzaak tot daadwerkelijke betrokkenheid van medewerkers wordt alleen maar groter. Bovendien baalt men van rituelen als beoordelings-rondes, business-planning, competentie management, inspiratiesessies, tevredenheids-onderzoeken en andere ‘regendansen’.
Volgens mijn observatie komen zelforganisatie, de menselijke maat en het doorbreken van de ‘doom-loop’ van regelgeving en systeem dwang steeds hoger op de agenda’s. Dit maakt bedrijven nieuwsgierig naar de ervaringen met zelforganisatie. Soms schakelt men daarbij consultants in. Vaak zoekt men het bij vakbroeders en verwante organisaties.
Sommige organisaties maken een serieuze beweging in de richting van het ‘Nieuw Organiseren Plus’ dat ik in mijn artikel beschrijf. We willen in ManagementSite daar nog menig voorbeeld van geven.

Hoe onze organisaties zich zullen verhouden tot platform-organisaties blijft nog een open vraag. De hamvraag is natuurlijk of onze organisaties de confrontatie zullen overleven. Zo is er bijvoorbeeld de kans dat supermarktconcerns als Ahold en Jumbo belaagd gaan worden door Amazon en Uber. ING laat al waarschuwende geluiden horen.
Bron: http://www.delaatstemeter.nl/kennisnetwerken/on-line-levensmiddelen-amazon-versus-albert-heijn/
EN
https://www.ing.nl/zakelijk/kennis-over-de-economie/uw-sector/detailhandel/platformen-en-de-boodschappenmarkt.html
Tot slot een interessant citaat:’Supermarkten kunnen zich tegen platfom-organisaties wapenen door eigen platform-activiteiten te ontplooien’. ‘Interessant’, omdat dit ook geldt voor menig ander bedrijf. Aldus zijn we weer terug bij het begin van deze reactie en van mijn artikel: “Wat kunnen bestaande organisaties doen om te overleven?”

Willem Mastenbroek

Het model van de platformorganisatie betekent zeker niet dat succes is gegarandeerd. Steeds meer berichten sijpelen vanuit Glassdoor.com de wereld in over hoe het tegenvalt bij sommige grote tech-bedrijven en platforms. Zie bijvoorbeeld Oud-werknemers over Booking com: ‘Het is één grote chaos’.

Toon alle 6 reacties
x
x