Channels

 Voor het online boeken van hotels en andere accommodaties kun je niet om Booking.com heen. De internationale dochteronderneming van Priceline werd opgericht in 1996 en is inmiddels marktleider met meer dan 700.000 geboekte hotelovernachtingen per dag. In het Amsterdamse hoofdkantoor van Booking.com spraken we met CIO Brendan Bank over zijn visie op online bedrijfsvoering.

Nieuw online businessmodel

Booking.com is een goed voorbeeld van een onderneming die op het juiste moment een nieuw online businessmodel introduceerde. Negen jaar na de oprichting werd het bedrijf in 2005 overgenomen door Priceline.com, een organisatie waartoe ook Opentable.com, Kayak.com, Rentalcars.com en Agoda.com behoren. Booking.com heeft kantoren in 62 landen en wereldwijd zo’n 8.000 medewerkers, waarvan ruim 3.000 werkzaam zijn in customer services. Brendan Bank heeft een achtergrond in de informatica en werkte eerder voor onder andere Verizon Business, de Telegraaf Media Groep en UMC St Radboud. Sinds 2008 geeft hij als CIO leiding aan het internationale IT-team van Booking.com, dat zich vrijwel exclusief bezighoudt met het verbeteren van de online business. “Wij zien IT niet als een middel om ons bedrijf efficiënter te maken.” zegt Bank. “IT is onderdeel van het product dat we leveren. Wij hebben de klassieke piramide eigenlijk omgedraaid. Bij ons staat de klant altijd bovenaan.”

Honderd kleine startups

Door de aard van het bedrijf houdt iedereen zich bij Booking.com impliciet bezig met IT. Binnen de organisatie zijn er circa 100 productteams, die als autonome en zelfsturende groepjes verantwoordelijk zijn voor delen van de website. Volgens Bank werken deze teams volgens een eigen agile-methode, waarbij continu nieuwe verbeteringen van de website worden opgeleverd. “Het is een soort georganiseerde chaos,” legt Bank uit. “Teams kunnen releasen wanneer ze dat zelf willen. Dat werkt voor ons het beste, maar voor online business is het natuurlijk sowieso goed als je snel kunt schakelen.”
De productteams werken met uitvoerige datasets waarin het gedrag van klanten en bezoekers van Booking.com is vastgelegd. Specialisten, waaronder webdesigners, analisten, maar bijvoorbeeld ook sociaal psychologen, werken samen om op basis hiervan de conversie te verbeteren. “Iedere klik wordt gemeten en doorgestuurd naar onze teams, die elk kwartaal en jaar targets van ons krijgen. Verder geven wij een strategische richting aan en we geven hen meer of minder resources. Maar de teams zijn grotendeels zelfstandig. Je kunt ze eigenlijk zien als honderd kleine startups.”
Het verbeteren van de conversie kan volgens Bank soms aan kleine dingen liggen. “De beste innovatie is volgens mij wat de meeste conversie oplevert. Dit was bij ons iets simpels als het weghalen van een titel op de site, die wat content naar beneden drukte. Door die tekst weg te halen, kwam de content weer omhoog en steeg de conversie. Het kan soms in heel kleine dingen zitten.”

 Optimaliseren op klantgedrag

Via het platform van Booking.com wordt heel veel data verzameld over gebruikers, maar ook naar hen ontsloten. Bank: “Er zitten bijvoorbeeld miljarden prijzen in ons systeem en dat zorgt voor de nodige technische uitdagingen bij het weergeven van de juiste prijs aan de klant. E-commerce stelt ons in staat stelt om de constante datastroom uit onze systemen te gebruiken om ons aanbod zo goed mogelijk te laten aansluiten op de wens van de klant. Als je de klant niet goed genoeg volgt, dan verlies je. Het optimaliseren is bij ons eigenlijk heel simpel. Boeken ze meer of minder? Als ze minder boeken, dan doen we iets niet goed. Als ze meer boeken doen we iets goed.”
Klantgedrag verandert volgens Bank ook continu. Klanten verwachten keus, maar ook weer niet teveel. “Vroeger wilden mensen circa drie kamers zien per hotel, nu zijn dat er vijf of zes. Waarschijnlijk komt dat doordat ze gewend zijn aan de presentatie en daardoor sneller door de opties heen gaan. Dat soort zaken testen we en proberen we continu optimaliseren.”
De inhoudelijke dienstverlening van Booking.com is niet sterk veranderd, maar volgens Bank is er de laatste jaren op de achtergrond wel het nodige gebeurd. “We zijn begonnen als een website, maar inmiddels zijn we een services-platform. Dat is een heel grote shift geweest. We zijn nu een ‘booking engine’ met meerdere kanalen, zoals Villas.com, een mobiele webpagina, maar ook apps. Zo ga je van één kanaal ineens naar vijf, zes, zeven, acht kanalen.”

Onderscheidend

Bank legt uit dat Booking.com duidelijk geen online marktplaats is voor hotels, zoals een bedrijf als AirBNB, maar veel meer gezien moet worden als een marketingpartner voor hotels. “Een bedrijf als AirBNB kiest een iets andere weg. Wij volgen hun ontwikkeling natuurlijk met belangstelling, bijvoorbeeld wat ze doen op content-gebied, met social en hoe ze de koppeling maken tussen de verhuurder en de huurder.”
Bij Booking.com is volgens Bank alles erop gericht om de klant van goede informatie en een goede prijs te voorzien. “We hebben een content-afdeling die de online brochureteksten schrijft in samenspraak met de hotels. Zij zijn zelf vaak niet geschoold in het schrijven van een goede brochuretekst of online marketing. Die teksten laten we vervolgens vertalen in 42 talen.”
Verder worden klanten actief aangemoedigd om reviews achter te laten over de hotels die ze bezoeken. Op de site zijn momenteel meer dan drieëndertig miljoen reviews te vinden van gebruikers. Bank: “Op ons platform komen de reviews allemaal van mensen die echt in die hotels verbleven hebben, in tegenstelling tot sommige andere sites. Dit gebruiken we om de verwachtingen van de klant te managen.”
Hoe genereert Booking.com inkomsten? Bank: “Dat gebeurt via de commissies die hotels en andere accommodaties per boeking betalen. In ruil hiervoor doen wij eigenlijk alle marketing en 24/7 customer-service voor de hotels. Wij zijn als geen ander in staat om op die manier waarde voor de hotels te genereren. We zien de hotels ook echt als partners en niet als klanten. In de basis zijn we eigenlijk een online marketingbedrijf voor hotels.”

Persoonlijke ontwikkeling

Hoe houdt Bank de motivatie van zijn medewerkers op peil? “Wij betalen onze medewerkers goed en motiveren ze bovendien om hun prestaties te verbeteren op de gebieden mastery, autonomy en purpose. We volgen hun persoonlijke ontwikkeling op de voet en proberen hen aan te moedigen zichzelf continu te verbeteren. We leggen ook voortdurend uit waarom we dit zo belangrijk vinden, zodat ze onze strategie goed begrijpen en zelf hun eigen doelen stellen. Er werken hier heel goede mensen, die vergaand autonoom zijn in wat ze doen. Het zou een belediging zijn als ik ze ga vertellen wat ze moeten doen.”
Van de werknemers van Booking.com wordt verder verwacht dat ze ondernemend zijn en dat ze goed scoren in drie kerncompetenties. Bank: “Dat noemen we de drie C’s: craftmanship, commercial awareness en communication. Daar meten we iedereen op. Iemand kan een heel goed technisch vakman zijn, maar geen ondernemerschap hebben of heel slecht communiceren. Dan komt hij hier niet binnen. De persoonlijkheden binnen de teams moeten goed op elkaar aansluiten. Dat werkt niet als iemand zonder enige communicatie zit te programmeren.”
Als zijn belangrijkste taak ziet Bank het aansturen van zijn productteams en hun werk in lijn brengen met de technische en strategische roadmap. “Ik stel de teams soms een paar moeilijke vragen, maar ik ben vooral bezig met groei, organisational design en commitment.”
Het geheim van dit succesvolle model is volgens Bank dat hij slimme mensen heeft aangenomen die hij respecteert en hun gang laat gaan. “Het is belangrijk dat je een organisatie niet alleen top-down stuurt, maar vooral bottom-up faciliteert. Dat is wat ik doe. Ik zorg voor de organisatie, dat de mensen prettig kunnen werken, dat er een goede strategie is, en dat iedereen begrijpt waarom ze de dingen doen die ze moeten doen. En vervolgens trek ik me vooral terug.”

Stel wendbaarheid centraal

Booking.com bedrijft puur een online business en heeft daardoor zaken als wendbaarheid van IT in het bloed. Volgens Bank is het echter voor elke moderne organisatie van belang om wendbaarheid en flexibiliteit centraal te stellen. “Als je agility in je organisatie wilt, dan moet dat echt een top-down beslissing zijn die door het management wordt gedragen. Je kunt niet een paar Scrum-teams oprichten, terwijl de rest van de organisatie op oude manier blijft functioneren. Dat werkt niet. Je moet je hele organisatie vernieuwen en de manier waarop je naar je klanten kijkt veranderen. Tegenwoordig moet je veel beter inspelen op de wensen, problemen en informatiebehoefte van de klant. Een dergelijke transitie moet je top-down maken en vervolgens gaan uitdragen naar je mensen. Dan volgt de rest vanzelf.”

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Interessant is dat de 2 platformen Bol.com en het oorspronkelijk Nederlandse bedrijf Booking.com, een interne organisatie van autonome resultaatverantwoordelijke teams hebben ontwikkeld.  […]

x
x