Channels

Het begon allemaal in New York. Begin 2005 bracht toenmalig oud-minister De Graaf met een aantal burgemeesters een bezoek aan deze stad. New York heeft een klantcontactcentrum (KCC) waar inwoners en bezoekers 24/7 terechtkunnen met al hun vragen aan de gemeente. Bellers waren laaiend enthousiast over dit initiatief. Terug in Nederland werd besloten om een onderzoek te doen naar zo’n oplossing voor onze gemeenten. Hierop presenteerde commissie Jorritsma haar visie op de dienstverlening in 2015. ‘In 2015 zijn gemeenten dé ingang voor alle burgers, bedrijven en instellingen voor nagenoeg alle vragen aan de overheid’. Programma’s zoals Overheid heeft Antwoord© zijn hiervoor opgezet. De vraag is of dit altijd lukt in de praktijk? Aan de hand van een case en een aantal voorbeelden, wordt stilgestaan bij valkuilen en successen hoe de implementatie van een KCC zo goed mogelijk kan worden aangepakt.

Case gemeente x:
Een gemeente is ruim drie jaar onderweg om een start te maken met de implementatie van een KCC zoals beoogd vanuit Antwoord©. Na beleidsmatige plannen vanuit de directie, een abstract plan van aanpak om te komen tot een KCC en een wisseling van de projectleider KCC, staat deze gemeente na twee jaar aan de vooravond van de daadwerkelijke implementatie.

Echter, een concreet implementatieplan inclusief de diagnosebevinding en impactanalyse op de cultuur en processen, een helder communicatieplan en draagvlak vanuit de operatie voor dit ontwikkeltraject ontbreken. Waar is het fout gegaan om te komen tot de implementatie van een KCC?

Het begint bij bewustwording

Er is de afgelopen tien jaar op het gebied van dienstverlening binnen gemeenten veel veranderd. De ‘G4’ gemeenten (Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht) waren vanaf 2005 al heel bewust bezig met de plannen om een andere dienstverlening uit te rollen. De insteek van dit programma is gemeenten te stimuleren om te komen tot andere vormen van klantbediening zoals meer dienstverlening naar de voorkant, wachttijden en afhandeling van klantvragen verkorten, etc. Zulke veranderingen realiseer je niet in één keer. Dat gebeurt gefaseerd en dat begint bij bewustwording door de gehele organisatie. Dit vanwege de impact op die organisatie. Hieronder schetsen wij het succesvoorbeeld van de gemeente Rotterdam die dit op een geheel eigen manier heeft aangepakt.

Voorbeeld: gemeente Rotterdam
Oud-burgemeester Ivo Opstelten was ook geïnspireerd geraakt tijdens een werkbezoek in 2005 aan de stad New York. Deze ervaring en inspiratie heeft toen bijgedragen aan het snel en succesvol opzetten van het telefoonnummer 0800-1545 (nu 14 010).

Het bezoek van Ivo Opstelten zorgde ervoor dat er bij de gemeente Rotterdam binnen een maand na terugkomst een programma van eisen was opgesteld en werd aanbesteed. Doordat men bewust was van het feit dat de organisatie niet zo snel zou kunnen veranderen, heeft de gemeente Rotterdam destijds gekozen het klantcontact uit te besteden bij een facilitair contactcenter. De inrichting hiervan was binnen zes maanden gerealiseerd. Na realisatie kreeg de gemeente de tijd om op projectmatige basis de nodige voorbereidingen te treffen om een eigen KCC te bouwen. Mede door het voorbeeld en het enthousiasme van Ivo Opstelten en zijn collega’s in New York, ontstond er bijzonder snel draagvlak en commitment binnen de gemeente Rotterdam.

Lees ook:

Communicatie overheden - doelgroepen

(Bron cartoon: vakblad ‘Burgerzaken & Recht’, nummer 4/5 april/mei 2007, 14e jaargang)

Kijkend naar het bovenstaande voorbeeld kunnen de volgende punten worden opgesomd:

  • geen snelle grote, maar stapsgewijze veranderingen,
  • neem de tijd voor de ontwikkeling van draagvlak binnen de interne organisatie,
  • scherpe kostenbeheersing bij het inkopen van outsourcing

Bij andere gemeenten gingen initiatieven over de verandering van dienstverlening pas leven toen de eerste Antwoord©-publicatie ‘Gemeente heeft Antwoord©’ (Minderhoud et al., 2007) verscheen. In deze publicatie wordt kort uitgelegd wat het concept voor een gemeente betekent. Aangevuld met dienstverleningssituaties en een kleine bouwdoos met een aantal aandachtspunten, zorgde deze publicatie voor veel vragen vanuit gemeenten. Al snel kwam er een tweede publicatie ‘Antwoord© 2’ (Hiemstra et al.,2008) die stil stond bij de meest gestelde vragen en handreikingen voor de aanpak.

En de nodige draagvlak vanuit de organisatie dan…

Kijkend naar de casus gemeente x, zal u het niet verbazen dat talloze harde veranderingen zoals wijzigingen in structuren en systemen ook binnen overheidsorganisaties in de afgelopen jaren weinig effect hebben gehad. Wat elke keer weer onderbelicht wordt, zijn de zachte factoren. De activiteitgerichte en passieve, dienstverlenende overheid dient te worden omgetoverd naar interactieve, proactieve en klantgerichte overheid. Dit vereist nogal wat. Kenmerken zoals openheid, klantgerichtheid en creativiteit, gepaard met een nieuwe houding en ander gedrag is niet overal doorgedrongen. Logischerwijs is dit ook lastig, omdat deze nieuwe manier van denken en handelen buiten de ‘comfortzone’ valt. Al 30 jaar gebeuren zaken ongeveer op dezelfde manier; een harde kluif om daar verandering in te brengen. De nieuwe cultuur vereist daarnaast samenwerking met zogenaamde ‘ketenpartners’. Dat betekent samen met andere vakafdelingen ineens verantwoordelijk zijn voor de volledige dienstverlening. Hieronder schetsen wij het succesvoorbeeld van de gemeente Zutphen die dit op een gefaseerde en projectmatige manier heeft aangepakt.

Voorbeeld: gemeente Zutphen
De gemeente Zutphen realiseerde het bovenstaande bij de implementatie van een KCC maar al te goed. Fasering was het toverwoord om dit traject zo goed mogelijk te begeleiden. Vanaf het begin werden er ontwerpsessies van het nieuwe KCC georganiseerd in de vorm van workshops waar deelnemers (hoog of middelmanagement) van verschillende afdelingen deelnamen.

Uit de ontwerpsessies kwamen vervolgens actiepunten naar voren die vertaald werden in een projectplan. Dit projectplan was de kapstok voor alle deelprojecten die nodig waren om te komen tot een nieuw te vormen KCC. Per deelproject werd een deelnemer uit de workshop aangesteld als projectleider die verantwoordelijk was voor het deelproject en de uitrol daarvan.

Tweewekelijks vond er overleg plaats op projectmanagementniveau, begeleid door een externe consultant en de programmamanager, die verantwoordelijk waren voor de interne communicatie richting de raad. Coaching en beheer werd ook door beide personen georganiseerd.

Door elke deelnemer verantwoordelijk te maken voor de ontwikkeling en communicatie ontstond er steeds meer bewustwording over de gewenste nieuwe organisatie binnen de betrokken afdelingen. Uiteindelijk werd er een nog breder bereik gecreëerd door de afdeling communicatie, die ‘highlights’ van de ontwikkelingen van het nieuwe KCC meenam in een wekelijkse gemeentebrede nieuwsbrief en in artikelen op het Intranet.

Laten we het breder bekijken…

Als we eens kritisch naar de succesvolle ontwikkelingen bij de gemeenten kijken die actief bezig zijn met Antwoord©, dan is te stellen dat het naast de eerdergenoemde succesfactoren allemaal draait om het sleutelwoord ‘communicatie’. Kreten zoals helderheid, visie, duidelijke doelen, betrokkenheid maar vooral open, eerlijke communicatie zijn cruciaal in dit soort ontwikkelingstrajecten. Juist hiermee kunnen er bruggen worden gebouwd naar de werkvloer en naar de diverse vakafdelingen.

Voorbeeld: gemeente Nijmegen:
Zowel op het gebied van ontwikkeling als communicatie laat gemeente Nijmegen zien dat zij de toekomstige ontwikkelingen aankan. Het projectteam achter Antwoord© bestaat uit bureauhoofden die een projectleidersrol hebben, aangestuurd door een projectmanager. De afdeling communicatie is nauw betrokken geweest bij het project ‘Nijmegen heeft Antwoord©’. Daarnaast worden de medewerkers van de gemeente Nijmegen wekelijks geïnformeerd, door middel van een nieuwsbrief van de directeur Publiekszaken.

Voordat er wordt gestart met het uitrollen van het programma ‘Overheid heeft Antwoord©’, dient er altijd een diagnose te worden gesteld van de huidige situatie, de gewenste situatie en de kloof daartussen. Antwoord© heeft hier vijf fasen voor benoemd die gemeten kunnen worden. Tijdens de groei door deze fasen kan er ook gemeten worden wat aandachtspunten zijn om te komen tot een volgende fase. Op basis daarvan kan er een plan van aanpak worden opgesteld hoe dit praktisch op te pakken. Daarbij zijn voldoende middelen en een realistisch tijdspad cruciale voorwaarden om te komen tot een succesvol ontwikkeltraject.

Voorbeeld: gemeente y
De gemeente y is zich bewust van het dienstverleningsprogramma Overheid heeft Antwoord© en heeft een Publiekscentrum opgezet met de insteek dat de burger centraal staat in de dienstverlening.

Om te toetsten of het huidige Publiekscentrum aansluit bij het dienstverleningsprogramma Overheid heeft Antwoord©, heeft gemeente y een externe partij aangetrokken om dit te toetsen. Deze partij heeft een nulmeting gedaan met een kwantitatief en kwalitatief onderzoek.

Uitkomsten van dit onderzoek zijn gedeeld in een heidag met als doel een plan van aanpak te maken op basis van de bevindingen van de gestelde diagnose. Zodoende heeft gemeente y precies in beeld wat de nodige aandachtspunten zijn om te komen tot een andere vorm van (digitale) dienstverlening.

Voorbeeld: team Afval
Een gemeente heeft een KCC opgezet waarin diverse telefoonteams zijn samengebracht naar de voorkant die voorheen ieder op hun eigen specialisme klantvragen beantwoorden. Echter, alleen het team Afval wilde niet meedoen in de centralisatie. Door medewerkers van dit team bij het KCC op de avonden mee te laten draaien, werd de “angst voor het onbekende” minder, leerden de medewerkers en leidinggevenden elkaar (beter) kennen, waardoor de succesvolle samenvoeging sinds kort een feit is.

Wat zorgt voor een succesvolle implementatie van een KCC?

Met de huidige aanpak die de eerdergenoemde gemeente x toepaste, is het verklaarbaar dat zij de implementatie niet van de grond kregen. Kijkend naar de eerdergenoemde voorbeelden kunnen we een aantal punten noemen die bij kunnen dragen aan een succesvolle implementatie.

Punt 1: Visie & draagvlak
Refererend aan het voorbeeld van gemeente Rotterdam is het nodig dat er vanuit de top een duidelijk visie moet zijn. Zonder een duidelijke visie en draagvlak (voorbeeld gemeente Zutphen) is het bijna onmogelijk een functionerend KCC neer te zetten dat gedragen wordt door de gehele gemeentelijke organisatie. Ingrediënten hiervoor zijn:

  • Bepaal eerst de stip aan de horizon. Zorg dat de eindverantwoordelijken voor het programma dienstverlening deze stip tussen de oren krijgt bij de directie. Werkvormen zoals workshops om een visie te bepalen, kunnen prima worden ingezet om eenduidigheid te krijgen.
  • Zorg voor een goede vertaling. Zodra de nieuwe visie op dienstverlening is vastgesteld, moet er een businesscase geschreven worden. In deze businesscase is een huidige en gewenste situatiebeschrijving met een globale activiteitenplanning opgenomen (wat, wanneer, wie en wat kost het ongeveer) om te komen tot die gewenste situatie. Door het stellen van een juiste diagnose (zie voorbeeld gemeente y) is dit goed in kaart te brengen. De businesscase maakt het vervolgens concreet.

Punt 2: Werkgroepen samenstellen en uitvoeren
Gemeente Zutphen heeft bij het begin van het traject al werkgroepen met deelnemers vanuit de gehele organisatie samengesteld om te komen tot het nieuwe KCC. Door dit vanuit een eerste werkgroep (primaire belanghebbenden en verantwoordelijke) te organiseren, wordt al de eerste bijdrage geleverd om tevens draagvlak te creëren in de organisatie. Door het opstellen van een implementatieplan met deelprojecten kan men heel goed een grote verandering gefaseerd uitvoeren. Deelprojectleiders (vaak leidinggevenden) dragen dan de eerste communicatie uit over de nieuwe ontwikkelingen. Door een afdeling communicatie (voorbeeld gemeente Nijmegen) hierbij te betrekken, zorg je voor een olievlek aan informatie over de ontwikkelingen die tevens leiden tot bewustwording binnen de gehele organisatie.

Kort samengevat: zonder eenduidige visie, communicatie, betrokkenheid en draagvlak realiseer je geen gewenste verandering binnen de organisatie. Zeker niet als het gaat om het implementeren van een KCC. Op strategisch niveau kan er van alles worden bedacht maar als er geen praktische vertaling wordt gemaakt zal het in de operatie niet slagen.

Andere aanbevelingen…

Veranderen kost energie. Gebruik deze energie positief door het creëren van win-win situaties en heldere uitleg over nut en noodzaak. Maak daarnaast vooral gebruik van ‘slim volgen’. Haal inspiratie en ervaring uit gemeenten die dit traject eerder hebben doorlopen. Klankborden en samenwerken, kan daarbij tot interessante ontwikkelingen, efficiëntie en kostenreductie leiden.

Vincent van Vliet en Hans Houwink zijn beide adviseurs bij BRW Groep.

Literatuur en bronnen:

  • Hiemsta, J., Koning, H., Minderhoud, M., Slooten, D. van, Voogd, E. de, Werven, S. van, Zonnenberg, A. (2008), Antwoord© 2, VNG, Utrecht.
  • Minderhoud, M.,Voogd, E. de, Overeem, G. (2007), Gemeente heeft Antwoord©, Het klantcontactcentrum van gemeenten als frontoffice voor de hele overheid, VNG, Utrecht.
  • Website: www.antwoord.nl
  • Op ManagementSite de rubriek Kwaliteit en klant en in de kennisbank Klantgerichtheid.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel, leuk met al die voorbeelden. Inspirerend! Eén aanvulling: wat is de houding van het management, net onder de top. De burgemeester kan het wel een goed idee vinden, maar wat vinden de dames & heren directeuren eigenlijk? De ervaring van de transitie van RIjkswaterstaat (van een aanbieder van infrastructuur naar een aanbieder van mobiliteit) is dat er niet genoeg gekeken kan worden naar de werkelijke kwaliteit van het (top)management. En hun bereidheid om écht te veranderen. Om in te spelen op de wensen van de burger, zonder klantgezwicht te worden. De trap wordt immers van boven schoongeveegd! Als de directie niet het goede voorbeeld geeft in hun dagelijkse handelen, waar moet de vloerr dan hun inspiratie op dat punt .. Uiteindelijk heeft dit ertoe geleid dat de helft van de top300 een andere rol heeft gekregen (als projectdirecteur of topadviseur) binnen de organisatie!

Allemaal ware woorden !
Toch moeten we oppassen voor teveel “éénheidsworst”, zowel in processen als ambities. Destijds was het rapport van de commissie Jorritsma bedoeld als een bedding voor de ontwikkelingen, met ruimte om daar lokaal invulling aan te geven. Als co-auteur van dat rapport kan ik me de discussie nog levendig voor de geest halen over de verschillen tussen grote en kleine gemeenten. Achteraf gezien is Antwoord 1 wellicht wat te stellig en éénduidig geformuleerd, maar dat is mijn persoonlijke mening als één van de opdrachtgevers destijds, antwoord 2 is al beduidend genuanceerder.

Uiteindelijk, is mijn ervaring, gaat het erom aan te sluiten bij de eigenheid van de gemeente, de identiteit, de cultuur. De faseringen en modellen die nu circuleren zijn als indicatief instrument toepasbaar, maar ze sugereren wel een liniaire maakbaarheid die in de werkelijkheid zeldzaam is. Ze zijn een stukje van de realiteit, maar niet de hele diagnose.

De rol van het management wordt vaak schromelijk overschat, en de noodzaak van empowerment van de mensen in de uitvoering juist onderschat. Voor hen betekent het immers echte verandering van hun werk, en van houding en gedrag. Zij moeten het gaan doen, daar mag wel wat ondersteuning bij.
Ervaringen met herontwerp van processen door de uitvoerders zelf zijn veelbelovend: echte veranderingen komen niet van bovenaf maar van binnenuit.

Door die benadering ontstaat er enthousiasme en veranderbereidheid “beneden”. Als dan de bovenbazen ook nog enthousiast zijn komt het middenkader wel mee, Dirk-Jan.

En voor de volledigheid, inmiddels ook verschenen:

“Antwoord & kleine gemeenten” BZK/ICTU, Den Haag 2010″

x
x