Ze heten Jong&Fris, Jonge Honden en Corporate Rebels. En ze willen organisaties en bedrijven in beweging brengen. Ook de adviesbranche en de adviesbureaus zelf. ‘Voor ons zijn verandering en vernieuwing vanzelfsprekend.’ Maar is deze nieuwe generatie in staat gevestigde bedrijfsculturen te doorbreken, inclusief die van de branche zelf?

Het gaat goed met de adviesbranche. De bestaande bureaus groeien, er komen nieuwe bureaus bij, ook komen er heel veel zelfstandige adviseurs op de markt. Met aantrekkelijk traineeship-programma’s als springplank en mogelijkheden om te groeien proberen met name de gerenommeerde bureaus de beste talenten binnen te halen. Want dat is precies wat de jongere generatie aanspreekt. ‘Als we onderzoek doen naar waarom jonge mensen voor ons kiezen, dan gaat het nooit over salaris, maar altijd over intrinsiek gemotiveerde aspecten. Kan ik mij goed ontwikkelen? Krijg ik veel feedback? Zijn er ontwikkelmogelijkheden? Wat voor ervaringen doe ik op? Aan wat voor klussen werk ik?’ Woorden van Michael van der Velden eind vorig jaar op Intermediair, het vroegere weekblad dat nu ‘work-life platform voor hoger opgeleiden’ heet. Van der Velden is consultant en partner bij Andersson Elffers Felix en was tot voor kort voorzitter van de Raad van Organisatie Adviesbureaus (ROA), de koepelorganisatie van een twintigtal grotere bureaus.

Grijze oude mannenclub

Diezelfde jonge garde in de adviesbranche begint zich echter enigszins te roeren. Het is geen revolutie en er klinkt weinig ophef, maar toch. Een aantal van hen richtte vorig jaar binnen de ROA het Young Consulting Network op. Om met elkaar in contact te komen en ervaringen uit te wisselen, zo heet het. Maar ook om de stem van de nieuwe generatie te laten horen. ‘Jongeren waren binnen onze brancheorganisatie ROA slecht vertegenwoordigd’, aldus Kees Goudzwaard van Rijnconsult, een van de oprichters van het netwerk, in FD. ‘Het was toch een beetje een grijze oude mannenclub geworden.’

‘Adviesbureaus zijn vaak traditionele organisaties. Jonge mensen kunnen dan voor een frisse wind zorgen,’ zei Ard-Pieter de Man, hoogleraar Consulting, Kennisnetwerken en Innovatie aan de Vrije Universiteit en tot begin dit jaar rector van het Sioo (Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde), in dagblad NRC naar aanleiding van dat nieuwe netwerk. Niet dat er tegenwoordig veel meer jonge mensen in het advieswezen werken dan vroeger, stelt De Man, maar de instelling van die nieuwe generatie is volgens hem wel anders. ‘Ze hebben geen zin meer in eindeloos opklimmen en willen sneller verantwoordelijkheid.’ Talentvolle jonkies kunnen volgens hem in toenemende mate ook terecht bij startups, waar ze sneller meer verantwoordelijkheid of een hogere functie krijgen. Mede daarom staan ook de traditionele adviesbureaus onder druk om hun jongere medewerkers sneller laten doorstromen.

De jongeren hebben bovendien actuele kennis in huis op het gebied van hot topics zoals organisatievormen, duurzaamheid en technologie, werken met de nieuwste modellen en methoden en zijn digitaal goed onderlegd. Ook hun jeugdige onbevangenheid komt soms goed van pas. Daar staat tegenover dat jonge consultants niet altijd even serieus worden genomen. In datzelfde artikel in NRC benadrukt Astrid Homan, organisatiepsycholoog aan de Universiteit van Amsterdam overigens dat ook ‘ouderwetse’ praktijkervaring onmisbaar is en zal blijven in het advieswerk. Bijvoorbeeld als het gaat om een reorganisatie waarbij mensen worden ontslagen, of om ‘kantoorpolitiek’ in de organisatie van de klant, met botsende belangen en verborgen agenda’s.

Stille revolutie

Intussen is de markt volop in beweging. Bedrijven en organisaties veranderen in een steeds hoger tempo, al of niet gedwongen door de omgeving of door ‘ontwrichtende’ innovaties. Scrum, agile, lean, holacracy - nieuwe inzichten, concepten en methodieken buitelen over elkaar heen, en er woeden volop discussies over nieuwe manieren van organiseren en bijbehorende vormen van leiderschap.

Maar de grootste verschuiving - misschien wel een stille, sluipende revolutie - vindt plaats in de wereld van het advieswerk zelf. Niet alleen groeide het aantal management- en organisatieadviesbureaus in tien jaar tijd spectaculair van pakweg 50.000 á 60.000 in 20008 tot bijna 120.000 nu – afhankelijk van de gehanteerde definitie en bron. Maar nog veel opvallender is dat die toename bijna geheel voor rekening komt van eenpitters.

Vergelijk die cijfers eens met het ledental van de beroepsvereniging voor organisatiekundigen en –adviseurs (OOA): rond de 1300. Dat wil dus zeggen dat slechts om en nabij één procent van de beoefenaren van het adviesvak lid is van de organisatie die opkomt voor de professionele ontwikkeling en de kwaliteit van dat vak, inclusief erkende certificering en zaken als gedragscode, ethiek en gedragsregels. En ook de eerder genoemde Raad van Organisatie Adviesbureaus (ROA) vertegenwoordigt dus een steeds kleiner deel van de adviesbranche.

Robo advisers

Los van de discussie over de kwaliteit van het advieswerk ontstaat met die versplintering ook een enorme diversiteit in het aanbod. Eenlingen zien een gat in de markt voor een goed idee of innovatieve dienst of richten zich op een specifiek concept of bepaalde specialisatie. Het is de voorbode van een nog veel ingrijpender ontwikkeling die voor deur van de advieswereld staat, stelt Jan van de Poll in zijn onlangs verschenen boek Muurtje-Factuurtje. Hij stelt dat vergaande digitalisering en kunstmatige intelligentie hét nieuwe disruptieve businessmodel voor consultants worden en dat toepassing van deze nieuwe technologie het advieslandschap fundamenteel zal veranderen.

Van de Poll bekritiseert de traditionele advieswereld in stevige bewoordingen. ‘Consultants zijn lastig om mee te werken. Verplaatsen zich niet in de schoenen van de klant. Zijn onderling verdeeld in silo’s. Roepen om het hardst dat klanten moeten werken aan hun digitale transformatie maar zijn zelf één van de meest ondergeautomatiseerde bedrijfstakken. Het core consulting proces gaat om het verhuren van handjes en is voor de meeste consultants samen te vatten als BLIEP: Belletje, Lullepot, Interviews, Excelletje, Powerpoint. Het is alsof je huisarts met bierbuik, hamburger in de ene hand en sigaar in de andere hand jou met klem aanbeveelt nu echt iets aan je gezondheid te doen,’ schrijft hij vinnig op de site Managementboek.nl. ‘Robo advisers geven sneller, beter advies in een fractie van de tijd en tegen een fractie van de kosten van de huidige consultancy firma’s’.

Volop kansen dus voor consultants die kunstmatige intelligentie omarmen, maar dat is slechts voor een beperkt deel weggelegd. Vandaar de ondertitel van Muurtje-Factuurtje: It’s A.I. or bye-bye. Alleen de toppers in het adviesvak zullen overblijven om klanten te helpen bij echte ingewikkelde problemen, voorspelt Van de Poll.

Piramide

Kritische noten richting de traditionele bureaus klinken er ook steeds vaker als het gaat om meer fundamentele, inhoudelijke aspecten.

Jaap Peters, initiatiefnemer van het magazine Slow Management, stapte al in 1995 op bij het toenmalige Ernst & Young en ging zich organisatieactivist noemen in plaats van management consultant. Vanuit een visie dat het echt anders moet in organisaties, en dat we juist af moeten van al die modellen en methoden die het management helpen om de organisatie (verder) uit te knijpen.

Een vergelijkbare ‘spijtoptant’ - zij het iets minder radicaal - is Koen Veltman, die na acht jaar zijn baan bij McKinsey opzegde omdat hem steeds meer het gevoel bekroop dat hij niet op het juiste spoor zat. ‘Natuurlijk kijkt zo’n toonaangevend bureau naar nieuwe ontwikkelingen, maar de aanpak is en blijft vanuit het bestaande denkkader. De top van een bedrijf huurt het adviesbureau in om wat te sleutelen aan de piramide, maar de piramide zelf wordt zelden ter discussie gesteld,’ zei hij begin dit jaar in een interview in Slow Management. In 2016 begon hij een eigen adviesbureau onder de naam OrganizationBuilders, met zelfsturing als sleutelwoord. Zoals zijn website verwoordt: ‘Zelfsturing biedt een passende structuur en wendbaarheid, en laat organisaties doen waar ze goed in zijn. Het verhoogt de teameffectiviteit en creativiteit. Het biedt medewerkers ruimte om autonoom en waarden-gedreven te werken.’

Liefde voor het vak

De insteek van Veltman is misschien wel representatief voor een bredere ontwikkeling die gaande is bij een jongere generatie. Zoals Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en goeroe van het Rijnlandse denken recentelijk stelde in een interview: ‘De nieuwe generatie hanteert vanzelf de principes van de Rijnlandse organisatie zonder die als zodanig te benoemen. Het gaat om de liefde voor het product en de dingen die je maakt. Vertrouwen is voor hen geen issue. Natuurlijk vertrouw je elkaar. In het Rijnlandse model ga je er van uit dat de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor geld, vrije tijd en efficiency. Je bent intrinsiek gemotiveerd om het beste te doen tot het af is. En nee, daar hoef je geen tijd voor te schrijven, dat is Anglo-Amerikaans.’

Kenmerkend voor de nieuwe generatie is volgens Weggeman ook dat de taken op praktische en pragmatische wijze onder elkaar verdeeld worden. ‘Dat is dus heel anders dan bij grote organisaties waar je macht ontleent aan het feit dat je manager of leidinggevende bent of dat je de arbeidsvoorwaarden van anderen bepaalt. Jongeren hebben een heel goede bullshit indicator. Als iemand zegt ergens goed in te zijn, dan prikken ze er snel doorheen als dat niet zo is.’

Weggeman ziet vertrouwen bovendien als een belangrijk bindmiddel tussen de innovators van de nieuwe generatie en de oudere generaties op de stoelen in het bestuur, het management en de media. ‘Als manager moet je leren los te laten en veel meer te sturen op output: aangeven wat je wilt hebben, wat het resultaat moet zijn, wanneer het klaar is, hoeveel het mag kosten en aan welke specificaties het gewenste resultaat moet voldoen. En vervolgens vertrouw je erop dat de nieuwe generatie het kan. Dat betekent ook dat je niet meer in uren denkt. Dat heeft bij deze nieuwe generatie geen enkele zin.’

Bedrijfsrebellen

Vanuit de jongere generatie en vanuit het idee dat het anders moet en anders kan zijn de afgelopen jaren diverse adviesbureaus ontstaan, die zich qua denkwijze toch wezenlijk onderscheiden van de traditionele consultancy. Onder de noemer van 'nieuw organiseren' of op specifieke thema’s als holacracy of sociocratie 3.0. En met namen als Jonge Honden, Frisse Blikken en Rebelwise.

Corporate Rebels

Ik schreef al eerder over Corporate Rebels. Gefrustreerd door de traagheid, bureaucratie en het gebrek aan motivatie bij hun werkgevers gaven Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan op en gingen op zoek naar ‘s werelds meest vooruitstrevende organisaties. Inmiddels zijn de ‘bedrijfsrebellen’ met z’n zessen en zijn ze ook het pad van consultancy opgegaan. ‘Maar wij werken anders dan de traditionele bureaus,’ stelt Freek Ronner. ‘Zonder spreadsheets vol met grafieken en getallen, en zonder dikke rapporten en verslagen. Wij voeren zoveel mogelijk gesprekken en houden interactieve sessies, stimuleren mensen om gewoon aan de slag te gaan. Dan gaat het motortje draaien. En er mag ook gelachen worden.’ Ronner merkt dat hun visie en aanpak snel worden herkend door de jongere generatie, maar voegt er meteen aan toe dat ook de oudere medewerkers diezelfde behoeften hebben aan autonomie in het werk. Wel is het zo dat het niet altijd eenvoudig is om het management en de hogere bestuurslagen mee te krijgen, erkent hij. Graag een frisse wind, maar of we nu de hele verandering aan die jonkies moeten overlaten? ‘We zoeken eigenlijk iemand met “grijze haren”. Voor onze credibility,’ zegt Ronner.’ Zonder direct in hokjes te denken. Uiteindelijk wil je als bureau het liefst een mix, van jong en oud, achtergrond, opleiding en kennis, man en vrouw.’

Aantal eenpitters groeit spectaculair

	2018	2008
1 persoon	108 780	52 085
2	5 220	4 740
3-5	1 825	1 945
5-10	1 335	900
10-20	645	580
20-50	320	315
50-100	105	75
>100	55	50
Totaal	118 285	60 690

Volgens de meest recente cijfers van het CBS telt Nederland momenteel ruim 118.000 bureaus die zich bezighouden met advisering op het gebied van management en bedrijfsvoering. Bijna 109.000 daarvan bestaan uit één persoon. De verdubbeling ten opzichte van tien jaar geleden is bijna geheel toe te schrijven aan de groei van het aantal een-pitters.

‘We ademen vernieuwing’

Jong&Fris, Frisse Blik coaching, Frisse Blik teksten, Frisse Blik grafisch ontwerp, Frisse Blik advies. Er is blijkbaar behoefte aan een frisse wind. Zo is er ook Frisse Blikken, ‘We ademen vernieuwing. We zijn verandering. We brengen versnelling. Kortom, wij zijn de nieuwe generatie.’ Dit bureau, in 2011 opgezet door Fritz Korten, Joost Jolink en Thomas Verhiel, biedt jonge talenten een springplank naar zelfstandig ondernemerschap, onder andere door hen in te zetten bij grote organisaties en bedrijven om daar ervaring op te doen. En dan met name in projecten waarbij het bij die opdrachtgevers draait om vernieuwing. Ze krijgen begeleiding vanuit het partnernetwerk en volgen naast het werk als projectmanager één dag per week een ontwikkelprogramma. Frisse Blikken zelf werkt in een soort celstructuur, geïnspireerd door het concept van Eckart Wintzen en diens boek Eckarts Notes.

Kleine consultants worden groot

De studenten doen werkervaring op, de klanten krijgen betaalbaar strategisch advies en voor de grote consultantbureaus is het een belangrijke talentenpoule. Een win-win-winsituatie dus. Als studenten - dat was in 2008 - hebben Jacqueline van den Ende, Marieke Ebbing en Christiaan Henny De Kleine Consultant (DKC) opgericht. Tien jaar later telt het ‘junior adviesbureau’ meer dan 150 studenten, kantoren in acht Nederlandse steden en zelfs een Londense vestiging onder de naam The Young Consultants.

De studenten van DKC geven met name advies aan (midden) kleine bedrijven, goede doelen en start-ups., doorgaans in een multidisciplinair team dat zich tien weken op een case richt. Grote bureaus zoals A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Bain & Company en Strategy&  leveren coaches en begeleiding en verzorgen trainingen.

Sinds de start zijn meer dan driehonderd strategische projecten uitgevoerd en meer dan achthonderd ‘kleine consultants groot gemaakt’. De drie oprichters, nu jonge dertigers, is het in ieder geval goed vergaan. Jacqueline van den Ende is in Thailand actief als ondernemer op diverse terreinen, Marieke Ebbing is werkzaam bij McKinsey en Christiaan Henny heeft het bedrijf eFaqt opgezet. Met slimme methodes om notities, flashcards en mindmaps te maken van grotere hoeveelheden informatie richt hij zich onder andere op studenten, die daarmee effectiever en efficiënter kunnen studeren.

Jonge Honden als junior adviesbureau

‘De wereld staat op zijn kop. De overtuiging groeit dat het anders moet, maar hoe? Met Jonge Honden haal je beweging in huis. Voor ons zijn verandering en vernieuwing vanzelfsprekend.’

Jonge Honden in Utrecht noemt zich een junior adviesbureau dat zich met name richt op de sectoren zorg, ruimtelijke ontwikkeling, onderwijs, communicatie en duurzaamheid. Met veel twintigers en een enkele jonge dertiger die zich laten inzetten voor rollen zoals onderzoeker, aanjager, project- of programmasecretaris, sparringpartner of trainer. Dus geen bureau voor strategisch advies of grote organisatieveranderingen, maar - zoals ze het zelf zeggen - doeners met enthousiasme en daadkracht, en met de handigheid en lol van millennials. Het bureau runnen ze samen, zonder managers, secretaresses of lease-auto’s. ‘We willen voorkomen dat we grijze managers worden.’ Hoe? ‘Door heel transparant te zijn over alles wat er speelt binnen het bedrijf, door medewerkers mee te laten beslissen over belangrijke zaken, door het geven van veel verantwoordelijkheid en door het creëren van een veilig klimaat stimuleren we energie, motivatie, ontwikkeling en daarmee uiteindelijk ook prestaties.’

Bron: Slow Management, nr 45, 2018.