Beleid omlaag, acties omhoog

De aanpak die Filip Vandendriessche aanbeveelt in het artikel Management: Problemen verkopen, oplossingen krijgen, bevat een ijzersterk element. De kern ervan noem ik ‘Beleid omlaag, acties omhoog’. Dit principe heeft zo’n fundamentele kracht dat het verandermanagement ‘onderste-boven’ keert. Verandermanagement verdwijnt als aparte discipline. De reguliere organisatie neemt het over met een prominente rol voor de mensen in de uitvoering.

Hoe dit principe werkt is in ManagementSite menigmaal met de nodige voorbeelden beschreven. Zie:

• Goed verandermanagement nog ver te zoeken Een goed concept met simpele uitgangspunten werkt beter
  
• Verandert verandermanagement wel snel genoeg? In de meest dynamische delen van onze economie gelden reeds andere regels.

Voorbeeld

Een voorbeeld van een bedrijf dat de klantgerichtheid drastisch wilt verbeteren. De aanpak was als volgt:
In een onderdeel van Sara Lee/DE (750 medewerkers) worden alle leidinggevenden met hun teams aan het werk gezet met vier vragen

1. Wie zijn onze (interne) klanten?
2. Op welke punten kunnen we scoren?
3. Welke actie ondernemen we?
4. Hoe maken we de resultaten zichtbaar?

Regelmatige onderlinge uitwisselingen zijn een platform voor de voortgang. Na één jaar lopen er 150 verbeterprojectjes. Voorbeelden: Snellere doorlooptijd van opdrachten, sneller en beter reageren op klachten, betere interne beheersing van de werkstroom.

Bron: Organisatierot Ook de volgende hype zal ons in verwarring achterlaten! Wat werkt dan wel?

Werkt deze benadering op rolletjes?

Er zijn altijd valkuilen en obstakels. De valkuil bij uitstek is 'Blame the other'. Anderen moeten het anders doen. Of men komt met acties die andere onderdelen van de organisatie moeten uitvoeren.
Daar moet de leiding direct duidelijk over zijn. “Het gaat om acties die jullie zelf als team kunnen realiseren.”

Zo zijn er nog wel een paar zaken die een zekere sturing vereisen. Wat bijvoorbeeld als voor de acties van een afdeling een fikse financiële investering gevraagd wordt? Of als de acties alleen maar kunnen werken als ook andere teams meedoen? En wat van de vraag hoe je zo’n proces het beste kan monitoren.

Een bepaalde manier van sturen om in dit soort vragen te voorzien blijft belangrijk. Vandaar dat we in dit magazine vaak melding maken van Sturen op Verantwoordelijkheid. In de aldaar beschreven voorbeelden leest u ook over de condities die een maximale kracht geven aan de werking van ‘Beleid omlaag, acties omhoog’. Zoals een opbouw van de organisatie in relatief kleine resultaatverantwoordelijke eenheden of het gebruik van een beperkt aantal indicatoren die alle betrokkenen direct snappen. Zie de interviews met Paul Verburgt en Willem van de Leegte.

Verandermanagement: onderdeel van de bedrijfsvoering

Verandermanagement wordt hiermee een totaal andere discipline. Het wordt onderdeel van de normale bedrijfsvoering. De lijnorganisatie is de veranderorganisatie.

Het betreft een veelbelovende ontwikkeling van verandermanagement: Eenvoudiger, doelgerichter en direct verbonden met gewenste veranderingen in gedrag en houding. De verdienste van Vandendriessche is dat hij de kern van de aanpak d.w.z. het onderdeel met de grootste hefboomkracht in alle eenvoud neerzet.

Ik snap niet goed waarom deze benadering al niet op veel grotere schaal ingang heeft gevonden. Is het misschien zo dat er weinig ophef van gemaakt wordt omdat deze werkwijze in de buurt komt van regulier werk? Immers: wat is er normaler dan met je team, afdeling en bedrijf slimmer willen werken en je resultaten verbeteren?

Is 'Beleid omlaag, acties omhoog' dan nu de gewoonste zaak van de wereld aan het worden? Ik betwijfel het.