Gebruik het zelfherstellend vermogen van de organisatie

Voor ieder probleem dat mensen in organisaties hebben met verandering gaan zwermen boeken, internetsites en modellen rond die daar de perfecte oplossing op bieden. We zijn met elkaar soms net farmaceutische bedrijven die hun kansen waar zien en een nog nieuwer, nog beter medicijn in de aanbieding hebben om al dat organisatieleed te lijf te gaan.

Grappig genoeg wijst juist in de medische wereld steeds meer onderzoek in de richting van het zelfherstellend vermogen van het lichaam als medicijn tegen veel ziektes. Vooral wat ‘luxeziektes’ worden genoemd (ziektes die veel meer voorkomen in de landen met een hoger comfort- en luxeniveau) blijken niet alleen voorkomen, maar zelfs deels genezen te kunnen worden door veranderingen in leefstijl die dit zelfhelend vermogen van het lichaam in werking stellen.

Eat, Fast and Live Longer from OMUL NOU on Vimeo.

In een prachtige BBC documentaire is bijvoorbeeld te zien hoe cellen zichzelf herstellen door een proces dat ‘autofagie’ wordt genoemd, wanneer ze tijdelijk geen voedsel te verwerken krijgen.

In plaats van het toedienen van medicijnen ter preventie of behandeling, wordt ingezet op het zelfhelend vermogen. 

Door het te prikkelen en niet teveel in de watten te leggen, versterkt het systeem zich. Het is wat Nassim Nicholas Taleb beschrijft als ‘antifragiliteit’: het vermogen om sterker te worden van stressoren, ervan te leren en ontwikkelen; er beter uitkomen dus. Zoals spieren sterker worden door ze onder druk te zetten met training: er ontstaan minuscule scheurtjes in de spieren, wat bij een juist herstel zorgt voor versterking van diezelfde spieren.

De vraag die dit oproept, is: (hoe) werkt dat in organisaties.

Het toedienen van medicijnen, zeker op lange termijn, maakt het vermogen van het systeem om het zelf op te lossen eerder zwakker dan sterker, ook al helpt het wel (tijdelijk) om de symptomen van de kwalen te lijf te gaan.

Je kunt het vergelijken met de door een adviseur aanbevolen reorganisatie in marktgerichte business units: dit helpt prima voor de kwaal van de dalende klanttevredenheid. Het heeft alleen grote kans op bijwerkingen, bijvoorbeeld dalende productiviteit als gevolg van weerstand tegen de opgelegde verandering. En dan hebben we het nog niet over de kans dat het probleem in een andere vorm elders oppopt, zoals dat de professionele ontwikkeling stagneert. Of dat het ‘medicijn’ simpelweg niet helpt.

Het aanspreken van het zelfhelend vermogen speelt een hoofdrol in organisatieverandering van binnenuit.

Waar je bijvoorbeeld met een benadering als Veranderen 3.0 op inzet.

‘Hoe dan?’ vraag je terecht. Door gebruik te maken van vier belangrijke ingrediënten, in interactie met elkaar:

• Zorg voor een heldere, goed doorleefde veranderwens en een veranderdoel. 

Het begint met helder stellen waar het allemaal toe zou moeten leiden. Een heldere gewenste uitkomst ontwikkelen, die ook voldoende ‘yes!’ oplevert. Want het vraagt wel iets intensievers te doen dan een pilletje slikken. Motivatie is cruciaal. Weten waar je naartoe werkt ook.

Zodat je én de juiste ’spiergroepen’ traint, én helder in de picture hebt waarvóór je gaat afzien om er sterker van te worden.

• Ga al doende ontdekken hoe dat werkt. En hoe niet.

Ga aan de slag, breng je gewenste uitkomst al experimenterend in de praktijk; nieuwe structuren, nieuwe vormen en nieuw gedrag. Die dingen waarvan je verwacht dat ze je dichter bij je gewenste uitkomst gaan brengen, of daar misschien wel impact op hebben. Maak ze niet te groot, want dan stel je het toch weer uit of maak je het afhankelijk van allerlei andere zaken die eerst geregeld moeten worden.

Geen enorme veranderprogramma’s, maar uitproberen, leren en bijstellen. Zorg als leiding dat degene die de experimenten te doen hebben zelf onderdeel zijn van het opzetten ervan. Anders is het een pil in de vorm van een snoepje, maar nog steeds van buitenaf.

• Zorg voor voldoende stretch.

Onderdeel van zelfherstel is dat je eerst iets flink oprekt, of zelfs een beetje kapot maakt. Vraag je bij de experimenten dus af: gaan we genoeg buiten ons comfort, maar ook weer niet zover dat we afhaken? Met drie  x overeind komen uit de ligstand tijdens een Netflix-binge-watch, creëer je geen sixpack, met alleen iedereen goedemorgen zeggen, werk je niet aan het herstellen van vertrouwen.

Overdrijf het ook weer niet door meteen te ver te gaan. Houd voldoende bij het oude om de stretch ook wel aan te kunnen. Je gaat ook niet meteen een triatlon doen als je nooit rent, fietst of zwemt. Teveel nieuwe initiatieven tegelijk en we doen helemaal niets meer. Als ‘alles anders moet’, stellen we het nog wel even uit.

• Wissel stretch af met tijd en aandacht voor herstel. 

Het ingrediënt dat het makkelijkst vergeten wordt: zorg ook voor rust en hersteltijd. Joop Zoetemelk zei niet voor niets dat de Tour wordt gewonnen in bed (en gereden op een fiets).

Ook als de organisatie op zijn kop lijkt te staan omdat er twintig veranderingen tegelijk lopen, misschien wel juist dan, is tijd voor bezinning, reflectie en simpelweg even NIET nog meer nieuws tussendoor cruciaal. Pas dan kan het effect van al die inspanning en discomfort zijn werk doen.

Pas dan begint het ‘helen’ van de getrainde spieren waardoor ze sterker worden. En pas dan verstevigen ook de ingezette veranderingen doordat ze niet alleen beklijven, maar ook in relatie worden gebracht met alles wat erop van invloed is.

Met deze vier ingrediënten geef je al doende samen betekenis aan wat je wilt bereiken. Je werkt dan echt van binnenuit en activeert het zelflerend, zelfontwikkelend en zelforganiserend vermogen van de organisatie.

Niet een zalfje smeren (cultuurprogramma, Agile werken invoeren, training Feedback) of een antibioticakuur (reorganisatie), maar het zelfherstellend vermogen aanspreken.

Zo help je het systeem van je organisatie om zelf (weer) te leren veranderen en versterken.