Channels

Antifragiliteit is het vermogen om wanorde – bijvoorbeeld in de vorm van fouten, tegenslag en mislukkingen – om te buigen in kansen, mogelijkheden en groei. Hoe een fragiele organisatie herkennen?

Nassim Taleb schreef er een boek over met de titel ‘Antifragile: Things That Gain From Disorder’ (2012). Volgens Taleb – een Libanees-Amerikaanse schrijver, statisticus, beurshandelaar en risico-analist – leiden veel mensen en organisaties aan fragiliteit, lees kwetsbaarheid voor risico’s en onzekerheden.

Een manier om een relatief nieuw construct te doorgronden is het ‘loslaten’ op een casus. Die diende zich onlangs aan in de vorm van een krantenartikel n.a.v. onderzoek van de journalisten Camil Driessen en Teri van der Heijde naar een aantal incidenten bij het bedrijf Nidera onder de titel ‘Verdampte miljoenen aan de Maas’ (NRC< 11 februari 2017). Nidera is een internationaal handelsbedrijf in graan, zaden en olie uit Rotterdam. Wat kan deze casus ons leren over (anti-)fragiliteit?

Kenmerken van de fragiele organisatie

Nidera begon in 1920 in Rotterdam. Het miljoenenverlies deed zich voor bij een kleine afdeling van het bedrijf die handelt in biobrandstoffen. In het genoemde NRC artikel passeren verschillende concrete kenmerken van fragiele organisaties de revue:

  • Grootte. Taleb noemt grootte, omvang van een bedrijf, als belangrijke factor voor fragiliteit. Nidera behoort tot de grotere spelers in hun segment. De omzet van 17 miljard is vergelijkbaar met die van ING en Philips. In tegenstelling tot wat we aannemen zijn grote organisaties vaak fragieler dan kleine. Omvang belemmert de vertaling van fouten en mislukkingen in kansen en groei.
  • Winstgedreven en verliesblind. Wat bij goede resultaten, net als bij fusies en expansie, vaak teveel aandacht krijgt is de kans op vergroting van marktaandeel en daarmee winst. Psychologische mechanismen die hierbij een rol spelen zijn o.a. planning fallacy (men stelt verwacht verloop veel rooskleuriger voor dan realistisch is), verificatiebias (wat het eigen standpunt bevestigt, wordt waargenomen, wat het ontkracht genegeerd) en verliesvermijding (men zet alles op alles om het verlies niet te hoeven nemen en vergroot daardoor soms het verlies). Wat te weinig aandacht krijgt in een fragiele organisatie is de mogelijkheid van mislukken en een groot verlies. Dat is in deze casus ook overduidelijk het geval. De onverwacht goede resultaten vernauwden de blik tot winst en de mogelijkheid van verlies verloor men uit het oog. Een organisatie is dan onvoldoende gefocust op wat zwaar moet wegen: hogere winst- dan verlieskansen. Of in de woorden van Taleb: de gewenste asymmetrie.
  • Negeren van risicosignalen. De risicomanagers werden gemuilkorfd door de verantwoordelijke commerciële manager. In deze bedrijfstak spelen grote risico’s. Dat signalen van risicomanagement genegeerd zijn is een verdere indicatie dat we hier te maken hebben met een fragiele organisatie die niet gefocust is op voldoende zorgvuldig vaststellen en checken van een gunstige asymmetrie.
  • Lakse controle. De betrokken medewerker bleek zich niet aan interne regels gehouden te hebben. Juist fragiele organisaties tonen weinig aandacht voor de betekenis van afwijkingen van vastgestelde procedures. In een antifragiele organisatie zal er ook afgeweken kunnen worden van procedure, maar dat gebeurt afgewogen en uit oogpunt van optionaliteit of vergroting van kansrealisatie.
  • Toedekken en bagatelliseren. de gemaakte fouten worden naar buiten als incidenten geschetst, als een geïsoleerde gebeurtenis. Deze poging geeft aan dat de kans dat er geleerd wordt van de gemaakte fouten verlaagd is. Ook blijkt uit het artikel dat er in 2010 ook al fouten gemaakt zijn die tot verliezen leidden met biobrandstoffen. Daar komt bij dat de leiding van Nidera gewoon is naar buiten toe de indruk te wekken dat risico’s klein zijn. Wellicht juist omdat men weet dat men handelt met landen (Iran) en bedrijven (met een slechte reputatie) die wel degelijk risico’s met zich meebrengen. Antifragiele organisaties onderscheiden zich het meest van fragiele organisaties op het punt van omgaan met fouten en tegenslag. Ze zijn niet alleen veerkrachtiger en robuuster, maar weten te groeien van fouten en tegenslag.
  • Probleem klein maken. In zo’n geval beschuldigd men een medewerker van omkoping en dat presenteert men als ‘de oorzaak’. Het probleem kan dan eenvoudig opgelost worden door betrokken medewerker te ontslaan (wat in dit geval ook gebeurd is). Dit is geen reële voorstelling van zaken maar eerder een wensdroom. Een dergelijk poging van de leiding maakt het onwaarschijnlijker dat men het complex van oorzaken bloot wil leggen. En daarmee wordt het ook onwaarschijnlijker dat het bedrijf leert en sterker wordt van het gebeurde.
  • Squeeze/ kat in het nauw. Fragiele organisaties lopen een verhoogde kans om verzeild te raken in situaties die je het beste kunt aanduiden met ‘kat in het nauw’. Taleb spreekt van een ‘squeeze’. In dit geval wordt de squeeze veroorzaakt door een aantrekkelijke en gewenste overname, die gevaar loopt als de problemen te veel publiciteit krijgen.

Slotsom
Al met al is er in deze casus sprake van een flink aantal kenmerken van een fragiele organisatie. Daarbij wil ik wel aantekenen dat in het onderzoek, waarover de twee journalisten rapporteren, het accent ligt op wat er fout is gegaan. Signalen van antifragiliteit – bijvoorbeeld bij andere afdelingen – zijn mogelijk onderbelicht.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Nagenoeg alle kenmerken van de fragiele organisatie komen wij tegen bij de bedrijven die wij begeleiden; bedrijven die onder bijzonder beheer van een van de drie grote banken vallen. Daarbij kan ook gesteld worden dat de eindverantwoordelijke(n) de oorzaak zijn (geweest) van het ontstaan van deze kenmerken.

[…] de watten te leggen, versterkt het systeem zich. Het is wat Nassim Nicholas Taleb beschrijft als ‘antifragiliteit’: het vermogen om sterker te worden van stressoren, ervan te leren en ontwikkelen; er beter […]

x
x