Channels

Prestatie verbetering is niets nieuws. Iedere organisatie en ieder team heeft daar al decennia mee te maken om te kunnen blijven bestaan. Wel is het zo dat je de laatste jaren steeds vaker de term High Performing Team tegenkomt. Wanneer er binnen een organisatie meerdere van dit soort teams zijn, wordt er zelfs gesproken over een High Performing Organization. Alsof het dagelijks bezig zijn met het leveren van goede prestaties geen normaal werk is.

In dit artikel neem ik je mee in hoe op een leuke en makkelijke manier prestaties van een team kunt verbeteren.

High Performing Teams

Nog even terug naar High Performing Teams. Want een gewoon performing team is blijkbaar uit de tijd en niet meer voldoende. Maar, wat is een High Performing Team eigenlijk? En wat is het dat maakt dat veel teams deze status niet behalen? Tijdens een zoektocht op het wereldwijde web kwam ik deze definitie tegen;
‘Een High Performing Team zet verrassende resultaten neer door een speciale manier van samenwerking. Hierdoor halen de teamleden het beste uit zichzelf en heeft iedereen aan een half woord genoeg. Een high performance team is een topteam.’

Ik kan mij, in alle eerlijkheid, best vinden in deze definitie. Echter struikel ik in deze definitie over de woorden ‘speciale manier van samenwerking’. Het lijkt of het creëren van een High Performing team iets heel bijzonders en speciaals is. En daardoor of het niet voor iedereen is weggelegd om deel uit te maken van zo’n team. Maar is dat ook zo?

Laten we inzoomen op deze ‘speciale manier van samenwerken’ die van een gewoon team een High Performing Team maakt. Wat houdt dat precies in? Leden van een High Performing Team doen hun werk niet zozeer op een speciale manier, maar werken op een open, verbindende en teamgerichte wijze samen. Zij durven kwetsbaar te zijn, vertrouwen elkaar, gaan openlijk de strijd met elkaar aan om het beste collectieve resultaat te behalen.

Ondanks dat de term High Performing Team misschien flitsend en voor sommige onder ons sexy klinkt, is het in mijn ogen precies hetzelfde als een team dat in de performingfase van het groepsvormingsproces van Tuckman zit. Het enige speciale hieraan is dat het veel teams niet lukt om de performingfase bereiken. Het komt te vaak voor dat teams ergens halverwege het groepsvormingsproces blijven hangen. Zie  de figuur.

Zij zitten muurvast in de stormingfase; het vertrouwen ontbreekt en iedereen vecht elkaar de tent uit. Dat is geen prettige plek om te werken en ook zeker geen prettig team om leiding aan te geven. Als leidinggevende kunt jij je team hierbij helpen zodat je medewerkers een prettige werkplek hebben, resultaten worden behaald en er ruimte is voor een hoop plezier in het werk. Prestaties verbeteren binnen je team is leuker en gemakkelijker dan je denkt!

De weekstart helpt bij het goede gesprek

Een van de routes die ikzelf als organisatieadviseur vaak bewandel om een team te laten groeien, is door het introduceren van een weekstart. Een weekstart is een staand teamoverleg van maximaal 30 minuten. Tijdens de weekstart wordt gebruik gemaakt van een weekstartbord waarop de belangrijkste resultaten en prestaties van het team zijn gevisualiseerd. Hierdoor is alle belangrijke stuurdata van het team in een oogopslag eenvoudig te zien.

Onderstaand figuur is een illustratie van een weekstartbord. Dit is het hulpmiddel om het juiste gesprek binnen een team te faciliteren. Wekelijks ververst het team resultaten op het bord door er een nieuwe A4 printje op te plakken. Deze resultaten zijn de belangrijkste kpi’s en worden door het team of door de organisatie samengesteld. Mocht je meer willen weten over een weekstart, lees dan ook het artikel ‘Stop met vergaderen!’.

Het team gaat wekelijks met elkaar in gesprek over de geleverde prestaties. Ze signaleren afwijkingen op basis van de resultaten en onderzoeken de mogelijkheden om hun prestaties in de toekomst te verbeteren. Het gehele team kijkt terug, vooruit en verbetert. Het gesprek over de mens en zijn prestaties staan hierin centraal. Zo ook bij het team van Freek.

Het voorbeeld van het team van Freek

Freek geeft leiding aan een team van acht analisten bij een financiële dienstverlener. Deze analisten werken solistisch ieder binnen hun eigen domein en hebben weinig contact met elkaar. Freek is van mening dat wanneer zijn team meer zou optrekken met elkaar, hun werkprestatie en werkplezier erop vooruit zullen gaan.

Tijdens diverse werkoverleggen heeft hij dit al meerdere malen aangekaart, maar er verandert niet veel. Na het werkoverleg gaat iedereen over op de orde van de dag. Freek baalt hiervan. Hij heeft mij gevraagd om hem te helpen omdat hij vastliep en er geen beweging in zijn team te krijgen was.

In overleg met Freek besluiten we te starten met de weekstart binnen zijn team. Ondanks dat hij het stiekem wel een beetje gek vind om iedere week maximaal 30 minuten staand te overleggen, staat hij ervoor open om het te proberen. Met de weekstart introduceert hij binnen zijn team een manier om de verbinding en de onderlinge samenwerking te stimuleren.

Dit is het verhaal van Freek hoe hij met zijn team via de weekstart geleidelijk de prestaties verbetert.

Openheid creëren

Bij aanvang van de weekstart vraagt Freek aan zijn team wat zij de vorige week zijn tegengekomen dat belangrijk is om met de elkaar te delen. Dit kunnen inzichten, persoonlijke leermomenten en andere inhoud gerelateerde zaken zijn. Het doel hiervan is tweeledig: aan de ene kant versterkt het vanuit de inhoud van het werk de onderlinge verbinding en anderzijds leren de teamleden al analyserend van elkaar.

Na een paar weken beginnen de analisten met verschillende waardevolle punten te komen om te delen met hun collega’s. Eerst wat oppervlakkige inzichten en tips, maar later ook inzichten vanuit gemaakte fouten. Hierdoor verandert langzaam de sfeer in het team en beginnen de analisten zich meer voor elkaar open te stellen en beter te luisteren. Dit geeft naast nieuwe inzichten ook de motivatie om meer met elkaar mee te kijken, elkaar te helpen en van elkaar te leren. Om zo samen beter te worden in het werk. Doordat ik de weekstart observeer zie ik dat Freek en zijn team er ook meer plezier in krijgen.

De onderlinge samenwerking groeit

De weekstart zorgt voor openheid en verbinding binnen het team en geeft transparantie in het geleverde werk. Hierdoor wordt de lat van wat eenieder onder de kwaliteit van het werk verstaat door het team zelf steeds hoger gelegd. De teamleden zijn kritisch op zichzelf en op elkaar als het gaat om kwaliteit. Het team groeit in samenwerking, in het behalen van hun resultaten en ze hebben er merkbaar meer plezier in.

Een belangrijk detail is dat Freek de gemaakte fouten van zijn mensen niet meer veroordeelt. Waar hij voorheen scherp kon reageren om gemaakte missers, stimuleert en helpt hij nu zijn team om open over fouten te zijn zodat er een leermoment ontstaat. Hierdoor creëert hij veiligheid voor zijn team. Dit was voor Freek zelf een groot leermoment.

Nog een stap verder

Freek heeft zich de weekstart samen met zijn team binnen enkele maanden helemaal eigen gemaakt. De sfeer is in positieve zin veranderd. Men vindt het bespreken van de resultaten en delen van de ervaringen inmiddels vanzelfsprekend. Ik was dan ook erg verrast toen Freek een nieuw element wilde toevoegen aan de weekstart. Hij wil nog meer openheid en vertrouwen creëren om de samenwerking nog verder te stimuleren. Hiervoor had hij zelf wat bedacht.

In de afgelopen jaren heb ik vele teams geholpen met het introduceren van een weekstart. Hierdoor is de ontwikkeling van een team en wat zijn leidinggevende doormaakt redelijk voorspelbaar.

Maar deze keer wist Freek die mij te verrassen met een nieuw idee.

Het idee van Freek

Tijdens de coachingsgesprekken die Freek bij aanvang van het nieuwe kalenderjaar voert met zijn mensen realiseerde hij zich dat het een gemiste kans is dat de voortgang niet vaker werd besproken. Hij is ervan overtuigd dat het mensen meer stimuleert en dat persoonlijke jaardoelen vaker besproken worden. Daarnaast vond hij de onderlinge openheid in zijn team van een dusdanig niveau dat mensen wellicht meer geneigd zijn om elkaar te helpen. Zodat het behalen van ieders persoonlijke leerdoelen meer een gevolg zijn van team effort.

Freek bedacht het volgende. Iedere analist stelt tijdens het coachingsgesprek drie doelen voor zichzelf. Dit zijn de leerdoelen waaraan zij dit jaar aan gaan werken. Deze leerdoelen zijn opgeknipt in korte termijn doelen en concrete acties zodat het goed bij te sturen is. Freek wil dit meer tot leven brengen en een prominente rol gedurende het hele jaar geven. Op het weekstartbord plaatst hij een A4 printje van een schietschijf. De ringen en de roos in het midden staan symbool voor de voortgang en het behalen van ieders persoonlijke leerdoel.

Tijdens de weekstart geven de analisten de hand van het plaatsen van een sticker in de schietschijf aan waar zij op dat moment met hun leerdoelen staan. In de buitenring, dan is men net gestart. Zit de sticker in de roos, dan is het leerdoel behaald. En alles tussen de buitenring en de roos behoeft aandacht.

Maandelijks staat het team van Freek stil bij dit nieuwe element van de weekstart. Iedereen heeft de mogelijkheid om toe te lichten hoe het met de voortgang van zijn of haar ontwikkeling gaat en welke hulp ze daarbij eventueel nodig hebben. Is er een leerdoel behaald dan wordt dit met het hele team gevierd.

Sinds de introductie van de weekstart is er veel veranderd binnen het team van Freek. Dit team is erin geslaagd om het goede gesprek te voeren en het onderling vertrouwen te sterken. Zij werken als team hechter samen en behalen betere resultaten dan voorheen. Zij hebben binnen enkele maanden de verschuiving gemaakt van een groep individuen naar een team dat samenwerkt, fouten en hulpvragen openlijk bespreekt en betere collectieve resultaten behaald.

Werkgenot binnen het team van Freek

Tot slot nog een leuk detail over het team van Freek. Het team meet wekelijks, tijdens de weekstart, de tevredenheid over het werkgenot. De teamleden geven elk een rapportcijfer aan hun tevredenheid en deze worden kort met elkaar besproken tijdens de evaluatie. Bij invoering van de weekstart scoorde het team gemiddeld tussen de 6 en 7. Na circa 3 à 4 maanden beoordeelde het team het werkgenot met een rapportcijfer tussen de 8 en 9. Freek heeft met zijn team binnen enkele maanden mooie stappen gemaakt. En zoals hij zelf aangeeft was het verbeteren van de prestaties leuker en gemakkelijker dan hij had verwacht.

Otie Hauser. Auteur van ‘LEAN tenminste houdbaar tot’ schrijft over hoe het leidinggeven leuker én gemakkelijker te maken is.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk en leerzaam artikel Otie. Dank je voor het delen. En een leuk schot in de roos van “Freek”. Zo zie je maar het terugbrengen van spelelementen in het werken betere resultaten biedt dan functionering en beoordelingsgesprekken,

Dag Gerard, Dank je wel voor je reactie! Het spelelement en ook vooral de openheid binnen een team doet wonderen. ‘Hoe’ je met dergelijke zaken omgaat maakt veelal het verschil.

[…] vierde artikel is er de bijdrage van Otie Hauser: Prestaties verbeteren is vanzelfsprekender dan je denkt! Laten we stoppen met dat ‘flitsende’ High Performing gedoe. Met deze titel voelt u […]

[…] succesdrivers is het kort cyclisch sturen aan de hand van een Weekstart. Zie ook het artikel: ’Prestaties verbeteren is vanzelfsprekender dan je denkt!’ Binnen deze organisatie zijn alle jaardoelen per afdeling visueel gemaakt. Het team bespreekt in […]

Toon alle 4 reacties
x
x