Zelfsturing en andere hypes

Zelfsturing zoals wij dat pretenderen te kennen is afgeleid van het Pruisische/Duitse besturingsconcept van Auftragstaktik uit de 19^de eeuw. Auftragstaktik is het leidende besturingsconcept geweest van het Pruisische en later Duitse leger. De aanleiding om na te denken over een andere wijze van aansturen van grote organisaties in een turbulente omgeving – lees legers – ligt bij de slag bij Jena in 1806. Daar trokken de Pruisen tegen de Fransen aan het kortste einde – ze verloren grote delen van hun land en hun bevolking -, reden voor een evaluatie. Ze constateerden dat het slagveld een chaos was en dat een centrale wijze van aansturen niet realistisch was: de tijd tussen berichten van het front naar de bevelvoerder en weer terug was zo groot dat er parallelle werelden ontstonden. Hun oplossing was een maximale decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de commandanten te velde om tot snelle en realistische besluitvorming te komen. Deze commandanten kregen een bepaalde opdracht (Auftrag) die ze naar eigen inzicht maar binnen  de bestaande doctrine moesten zien te bereiken (Taktik). Hierbij werden dus de ‘wat’-vraag en de ‘hoe’-vraag van elkaar gescheiden.

Het concept lijkt eenvoudig maar de Pruisen en de Duitsers hebben er meer dan 100 jaar over gedaan om dit concept te vervolmaken. Het eindresultaat was een organisatie met een relatieve battlefieldperformance die tussen de 150% - 250% hoger was dan die van hun tegenstanders.

Met deze uiterst fluïde wijze van opereren speelden zij in op alle verrassingen van het slagveld, hierbij moeiteloos alle tegenwoordig hippe begrippen als ‘agile’, ‘scrum’, ‘tribes’, et cetera combinerend. Het is geen wonder dat deze laatste Engelse termen zijn want de Amerikanen blonken en blinken uit in centralistische besluitvorming en aansturing door middel van plannen. Die overigens na het eerste contact met de vijand irrelevant blijken omdat de werkelijkheid zich nu eenmaal niet aan het plan houdt. In het verlengde daarvan vonden en vinden de Amerikanen allerlei compensatiemechanismen uit die hun rigiditeit moeten verzachten en op hun kenmerkende wijze als unieke inzichten worden gepresenteerd.

Laatste loot aan deze boom zijn mutanten van Auftragstaktik onder de noemer ‘mission command’ en ‘commander’s intent’.Het zijn Amerikaanse interpretaties van Auftragstaktik, maar: ‘Even after studying the Prussian and German armies for decades, the US military showed ‘difficulty interpreting’ the concept of Auftragstaktik and most officers would not come closer to it even when they attended the next higher military education institute’. Amerikanen zijn immers niet van de chaos maar van de controle.

Koppeling model en praktijk

In mijn boek ‘Krijgslessen voor managers. Leidinggeven in tijden van onzekerheid en snelle verandering ’ heb ik Auftragstaktik vertaald naar 125 eisen te stellen aan de organisatie. Dit varieert van het aanpassen van de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, een geheel andere wijze van het opbouwen van plannen, beschrijven van de competenties van de medewerkers, leidinggevenden en bestuurders als afgeleide van zelfsturing plus toetsing op de mate van taakvolwassenheid en opzetten van trainingsprogramma’s om het gewenste niveau van taakvolwassenheid te bereiken, een open cultuur waarbinnen strategie en doelen op alle niveaus kunnen worden besproken met als doel dat een ieder binnen de organisatie de grotere context begrijpt, geregelde contacten van bestuurders met medewerkers up front om gevoel met de werkelijkheid te blijven behouden et cetera et cetera. Nu wordt de soep natuurlijk niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend, maar toch, zicht hebben op de essentie van zelfsturing en de essentiële elementen oppakken en implementeren zijn wel randvoorwaarden voor succes.

Met het bovenstaande in het achterhoofd drong zich mij de afgelopen periode de vraag op op welke wijze organisaties in Nederland in staat zijn gebleken om een dergelijk besturingsconcept schijnbaar van de ene dag op de andere dag in te voeren. Dit is namelijk geen quick fix als je weet waar je het over hebt.

Daarom durf ik de stelling aan dat lang niet alle organisaties, die de afgelopen jaren de stap naar zelfsturing hebben gemaakt, echt zicht hebben op de essentie, de breedte en diepte van het concept, laat staan er voor gezorgd hebben dat aan de basisrandvoorwaarden is voldaan. 

Dit past binnen een grotere vraag, namelijk zijn bestuurders in staat om daadwerkelijk inhoud en vorm te geven aan de inrichting van de organisatie. Met andere woorden, naar Kets de Vries: beschikken zij naast visionaire capaciteiten ook over architectonische capaciteiten.

Bij profit-organisaties naar ik aanneem wel, anders zouden deze snel ‘out of business’ zijn, maar bij non profitorganisaties ligt dat anders. Veel van deze organisaties zijn de afgelopen jaren qua omvang geëxplodeerd en zijn daardoor niet alleen complexer, maar vooral ook intern gecompliceerder geworden. Complexe problemen kun je nog wel rationeel instrumenteel oplossen, maar gecompliceerde problemen met zeer vele en onvoorspelbare variabelen niet. Het aantal problemen waarmee medewerkers in de uitvoering op de werkvloer wordt geconfronteerd, is ook enorm toegenomen.

Verontrustend is in dat kader dat uit Real Drives-onderzoek onder 15.000 medewerkers in de zorg bleek dat bestuurders en managers geen natuurlijk focus (drijfveer) op inrichtingsvraagstukken hebben: de bestuurders focussen vooral op visie en resultaten, de managers op resultaten en ‘samen’ zaken oppakken. Oftewel veel aandacht voor richten en verrichten, maar niet voor het inrichten van organisaties.

In veel organisaties krijg je de situatie dat het primair proces wel doorgaat dankzij het opleidingsniveau en ervaring van de medewerkers, maar dat in de complexiteit daarboven zich allerlei ondersteunende processen afspelen die nauwelijks grijpbaar zijn. Dit deel van de organisatie wordt bevolkt door HR, Pr en communicatiemanagers, kwaliteitsmedewerkers, financiële experts, adviseurs, projectmanagers, coaches et cetera en natuurlijk managers en bestuurders. Hier worden voorheen eenvoudige onderwerpen geïntellectualiseerd en geacademiseerd en ontstaat de gecompliceerdheid binnen een toch al complexe organisatie. Dit heeft geleid tot:

• een veelheid aan Key Performance Indicatoren en dashboards waar of niet naar gekeken wordt, of die niet worden begrepen,
• complexe cycli van Persoonlijke Ontwikkelingsplannen,
• risicomanagement dat heeft geresulteerd in veelomvattende kwaliteitssystemen die door hun omvang onbeheersbaar zijn geworden en op zich een risico vormen,
• protocollen die eenvoudige handelingen compliceren en de medewerkers infantiliseren (bestuurder zorginstelling: ‘zelfs het bakken van een cake is een academische vaardigheid geworden’),
• complexe vergadercycli die in de loop der tijd verwaaien omdat het nooit lukt iedereen aan tafel te krijgen et cetera.

De bestuurders en managers – tegenwoordig noemen ze zich om onduidelijke redenen steeds meer CEO, CFO, CIO et cetera - die de organisatie strak zouden moeten inregelen om ontregelen van het primair proces te voorkomen, laten echter om de eerder geschetste redenen verstek gaan en verliezen zich in ronkende vergezichten. Omdat zij geen richting aan de inrichting geven, doen de eerder genoemde functionarissen van de middenlaag het wel, met de bekende complexiteit, soms overgaand in chaos, als eindresultaat. Omdat de organisatie niet is ingeregeld, zijn er ook voortdurend overal problemen en probleempjes waar snel een niet-structurele oplossing voor wordt gevonden. Die op termijn weer aanleiding geeft tot nieuwe problemen.

De kern van het probleem zit hem dus in het ontbreken van aandacht voor en kennis en ervaring van inrichtingsvraagstukken onder bestuurders en managers, met andere woorden de ‘Hoe’-vraag. Dit speelt al helemaal een rol als men kiest voor een bepaald besturingsconcept als zelfsturing, zelforganisatie, holocratie et cetera, wat diep ingrijpt in de organisatie. 

Koppeling wetenschap en praktijk

Nu hoeven bestuurders, adviseurs, coaches en een ieder die de organisatie beter wil maken natuurlijk niet alles te weten, de wetenschap heeft ook veel te bieden. In praktijk blijkt er echter een behoorlijke kloof te bestaan tussen wetenschap en praktijk. Zo heb ik het begrip V3I (Vakmanschap, Vertrouwen, Verbinding en Inspiratie/innovatie) voor Rijnlandse organisaties ooit geïntroduceerd als tegenhanger van het begrip C3I (Command, Control, Communications en Information/Intelligence) voor Anglo-Amerikaanse organisaties. Een en ander als spin off van een analyse van militaire organisaties. V3I vond ik op zich een interessant concept, dat ongetwijfeld zo maar waar zou kunnen zijn, ik heb nooit de aandrang gehad om dit verder wetenschappelijk te onderzoeken of te onderbouwen.

Ik bevind me in goed gezelschap want de meeste auteurs en adviseurs werken met modellen die geen enkele wetenschappelijke onderbouwing kennen, maar gewoon interessant en overtuigend overkomen. En bovendien verkopen.

Ik verkeerde in onwetendheid tot vorig jaar professor Frederique Six mij er op wees dat de drie leidende thema’s binnen het Rijnlandse model bijna naadloos aansluiten op psychologische basisbehoeften, die centraal staan in een motivatietheorie van Ryan en Deci. In deze theorie, de Self-Determination Theory (SDT), zijn de centrale begrippen: competentie (Vakmanschap), autonomie (Vertrouwen) en verbondenheid (Verbinding). Deze thema’s hebben rechtstreeks effect op de mate van intrinsieke of extrinsieke motivatie van medewerkers. En het type van motivatie is van groot belang voor de prestaties en het welbevinden van medewerkers. Dan voel je je toch wel een beetje dom: ik had beter kunnen kijken in de literatuur, meer de wetenschap kunnen opzoeken. Maar de wetenschap had ook mij (en met mij vele anderen) kunnen benaderen om stellingen en theorieën te onderbouwen of ontkrachten. Het draagt niet bij aan de wijze waarop wij organisaties inrichten, we zouden beter kunnen en moeten weten.

Noodzaak tot zelfreflectie

Om die reden plaats ik kanttekeningen bij het gemak waarbij tegenwoordig hypes als zelfsturing, terug naar de bedoeling, agile/scrum et cetera naar de organisatie worden vertaald. Hierbij denk ik overigens vooral aan non profitorganisaties, als echt bedrijf kun je je geen missers op het terrein van de inrichting veroorloven. Als we casus zelfsturing bekijken zien we dat deze de solide uitwerking ontbeert, die bij Auftragstaktik maar ook andere modellen en concepten hoort. Het ontbreken van deze uitwerking leidt bij de mensen in de voorste linie tot onzekerheden, een onveilig gevoel, niet weten wie wanneer een beslissing mag nemen, geen beslissingen durven nemen uit angst de verkeerde beslissing te nemen, zich strikt houden aan de regels, verlies aan focus en verlies aan werkplezier. Ze voelen zich met andere woorden aan hun lot overgelaten. 

Meer in zijn algemeenheid zorgt het gemak en de onkunde van bestuurders en andere betrokkenen bij de vertaling van hun visie naar inrichting van de organisatie er voor dat medewerkers in een permanente staat van onrust verkeren.

Het ene halfbegrepen en -uitgewerkte idee/model/hype is nog niet in de implementatiefase, of het volgende idee/model/hype dient zich al aan.

Al deze ideeën/modellen/hypes in hun verschillende ontwikkelingsfasen dwarrelen door elkaar in de organisatie rondom de voorste linie/het primair proces. Dat maakt dat de voorste linie/het primaire proces is ingebed in complexe en op veel punten uiterst gecompliceerde organisatorische structuren, die het werk eerder belemmeren dan ondersteunen.

Dat weerhoudt overigens niemand om de veronderstelde kwaliteiten van hun organisatie breed uit te dragen. Zelfreflectie bij bestuurders en alle andere betrokkenen (waaronder ik ook mijzelf reken) lijkt me op zijn plaats als we willen voorkomen dat in de toekomst organisaties telkens weer nieuwe kleren van de keizer etaleren in plaats van solide structuren voor hun mensen neer te zetten.