Wanneer decentraliseren? En hoe dan?

In 1987 vatte militair historicus Martin van Creveld in een paar zinnen samen waarom de VS de Vietnamoorlog nooit gewonnen zou kunnen hebben:

‘A helpless company commander engaged in a fire fight on the ground was subjected to direct observations by the battalion commander circling above, who was in turn supervised by the brigade commander circling a thousand feet higher up, who in turn was monitored by the division commander in the next higher chopper.’ 

Het klinkt absurd; een compagnie in gevecht die door een bataljonscommandant vanuit een helikopter wordt aangestuurd, die vervolgens weer door een brigadecommandant wordt aangestuurd, die op zijn beurt weer door de divisiecommandant aangestuurd wordt. Een optimist zou misschien nog aandragen dat het aantal generaals, en daarmee de carrièrekansen voor de jonge compagniescommandant, hierdoor wél stijgen. Dat is natuurlijk waar. Maar verder? Is dit de manier om in een situatie waarin iedere seconde telt de beste beslissing te maken?

Dit gebeurt niet alleen in oude en vergeten Amerikaanse oorlogsherinneringen. Het gebeurt overal om ons heen. Of het nu overheidsorganisaties of commerciële organisaties zijn. Leidinggevenden hebben simpelweg vaak moeite met het optimaal beleggen van verantwoordelijkheden, beslissingsbevoegdheid of het uit handen geven van controle. Dat is ergens ook logisch; het is precies dat ‘gevoel van controle’ dat ieder mens nastreeft. Niet alleen leidinggevenden. 

Ook al weten we dat het geen zin heeft, intuïtief schudden we de dobbelstenen harder als we een zes willen gooien. Het ziekteverzuim ten tijde van reorganisaties is hoger zolang er onzekerheid is. Of het nu goed of slecht nieuws is, het daalt zodra er duidelijkheid is. En het opschrijven van negatieve, intrusieve gedachten, verbetert de psychische gezondheid bij angststoornissen.

We hebben een ingebakken neiging om op zoek te gaan naar controle, en hoe onzekerder de situatie is, hoe harder we zoeken.

Niet vreemd dus, dat maatschappijen met een hogere mate van onzekerheid gemiddeld gezien ook een hoger aantal gelovigen kennen. En ook niet vreemd dat in tijden van onzekerheid het aantal aanhangers van complottheorieën lijkt te stijgen. Alles om maar enigszins het gevoel van controle te ervaren. 

Nu is het harder schudden met een dobbelsteen niet zo’n groot probleem. Maar het is wél een probleem als leidinggevenden meer controle naar zich toetrekken. Het gevolg is immers overmatige centralisatie en ‘verantwoordelijkheden’ die alleen nog in naam bestaan. Neem de compagniescommandant uit het voorbeeld, mag die nog verantwoordelijk gehouden worden voor de uitkomst van het gevecht? Of moeten we in dit geval eerder spreken van een ‘uitvoeringsverplichting’ in plaats van een ‘verantwoordelijkheid’? En hetzelfde geldt voor de kledingverkoopster die zich aan strikte scripts moet houden bij het innemen van retouren, de zorgmedewerker waarvoor een exact aantal minuten per handeling staat voorgeschreven, de accountmanager die voor alles boven de 150 euro toestemming moet vragen aan zijn leidinggevende, of Kraft Foods in de vroege jaren 2000. Kraft Foods?

In de jaren 2000 was Kraft een wereldspeler met verschillende internationale merken in hun portefeuille, maar met één groot probleem. De omzetten stonden onder druk. Niet omdat ze te weinig controle over hun merken hadden, maar teveel. Zoals Irene Rosenfeld, die in 2006 CEO van Kraft werd, beschreef:

Not long after I arrived, a request to review and approve a pricing decision in the German coffee business arrived on my desk in Northfield, Illinois. It created a lot of unnecessary work when people asked us in corporate headquarters to make decisions that were not our province. Moreover, we weren’t managing our brands and categories at the appropriate level to understand their competitive dynamics. We weren’t as nimble or responsive as we needed to be, and it was affecting our results.

Ze greep echter snel in, met als een van de meer sprekende resultaten de befaamde Oreo tweet tijdens de Super Bowl van 2013. Het koekje had al succes met een ‘Twist, Lick, and Dunk’ campagne, waarbij kinderen het koekje opendraaide, aan de binnenkant likten en daarna in hun melk ‘dunkten’. Toen tijdens de Super Bowl de stroom een uur lang uitviel en de wedstrijd stilgelegd moest worden, reageerde het marketingteam van Oreo vrijwel direct met een tweet: ‘Power out? No problem. You can still dunk in the dark’. Binnen een uur werd het bericht meer dan 10.000 keer geretweet. Zonder de volledige verantwoordelijkheid voor marketing ook daadwerkelijk bij het marketingteam te beleggen, was het nooit gelukt. Dus. Is Kraft nu een voorbeeld voor het juist beleggen van verantwoordelijkheden? Nee… De natuurlijke drang naar controle is sterk. Heel sterk. 

In 2015 fuseerden Kraft en Heinz en al snel werden nieuwe maatregelen ingevoerd om kosten te drukken. Sommigen leken simpel en effectief. Printers kregen als standaardinstelling mee dat ze dubbelzijdig zwart/wit printen. Een aantal andere maatregelen sloeg echter de plak volledig mis. Zo mochten medewerkers geen producten van concurrenten meer mee naar het werk nemen, tenzij met expliciete toestemming en álleen voor het testen van producten. Ook kreeg iedere medewerker een maximum aantal pagina’s dat ze per maand, per persoon, mochten printen. Het is niet moeilijk om te bedenken wat dit met de arbeidsethos van Kraft Heinz medewerkers deed, noch is het moeilijk om situaties te bedenken waarin deze regels exact het tegenovergestelde bereikten van waartoe ze bedacht waren. De leidinggevende neiging naar controle, leidt onherroepelijk tot een veel te grote centralisatie van bevoegdheden.

Maar wanneer is centralisatie dan wél effectief en wanneer is decentralisatie van bevoegdheden effectief? 

Informatie

De meeste bedrijven hebben de neiging om informatie uit alle gelederen vooral omhoog te laten stromen; naar het topmanagement. Daar wordt de kluwen aan informatie ontwart door analisten die het management moeten helpen om het nodige inzicht te vergaren dat vervolgens gebruikt wordt om zo goed mogelijke beslissingen te maken. Steeds meer data, op steeds betere manieren vergaard, zorgt ervoor dat managers bovendien voortreffelijk voorzien worden in hun psychische neiging om méér informatie op te vragen dan ze in feite nodig hebben voor het oplossen van een probleem. Nieuwe technologie maakt het ook nog eens in toenemende mate eenvoudiger om alle vormen van tastbare informatie omhoog te laten stromen. En op basis daarvan worden vaak goede beslissingen gemaakt. Beslissingen over de richting die een organisatie moet inslaan, beslissingen over de kostenstructuur, beslissingen over nieuwe investeringen. Maar ook beslissingen waarvoor tastbare informatie onvoldoende is. 

Intuïtief vindt iedereen het vreemd dat de prijs voor koffie in Duitsland bepaald werd in de Verenigde Staten. Maar waarom? Omdat ze te weinig verkoopdata of concurrentiedata hebben in Illinois? Nee. Omdat ze te weinig binding hebben met de koffiemarkt in Duitsland. Ze begrijpen de consument niet, ze begrijpen de cultuur niet, ze begrijpen de ‘Duitse bril’ niet. Met andere woorden, ze missen de ‘ontastbare’ informatie die degenen die er dichter bij staan wel hebben. Net zoals de kledingverkoopster veel beter weet hoe ze een klant tevreden moet stellen, simpelweg omdat een klant geen datapunt is, maar een mens die anders kan reageren dan een ander mens.

En het is vrijwel onmogelijk om die ‘ontastbare’ informatie om te zetten naar iets dat een hogere leidinggevende begrijpt. De enige logische route is alle relevante tastbare informatie naar de kledingverkoopster brengen. Zodat ze ook factoren als omzet, winstgevendheid, trends in klantaantallen etc kan meenemen in de afweging die ze op dat moment maakt.

Breng tastbare informatie naar degene die het beste overzicht op de specifieke situatie heeft, en je krijgt betere beslissingen.

Tijd en overzicht

Meer controle zorgt voor meer centralisatie van bevoegdheden en daarmee vrijwel automatisch een vertraging. De tweet van Oreo was nooit op tijd geweest, als er een reeks directiestempels op had gemoeten. En toch zijn er situaties te bedenken waarin centralisatie juist voor snelheid zorgt.

Een gecentraliseerde organisatie kan immers veel sneller reageren op omstandigheden die de inzet van vrijwel de gehele organisatie vragen. Veranderen van strategische richting is  ondoenlijk als iedere persoon dat zelf moet regelen, zonder enige sturing van bovenaf. 

Tijdens de Eerste Wereldoorlog vroeg von Moltke (de jonge) zijn legercommandanten om zelf maar met elkaar te coördineren tijdens de opmars door Frankrijk, terwijl hijzelf in Luxemburg verbleef. Het gebrek aan coördinatie zorgde voor een gat in het Duitse front waar de Britten en Fransen gretig gebruik van maakten. De Slag bij de Marne bracht de Duitse opmars tot stilstand en luidde de jarenlange loopgravenoorlog in.

De wijze les? Snelheid is gebaat bij decentralisatie, maar coördinatie heeft sturing nodig. Sturing die moet komen van het niveau met het beste overzicht.

En degene die het beste de afweging kan maken tussen de belangen en situatie van het 1^e, 2^e en 3^e leger, is niet de commandant van het 2^e leger. Dat is degene die ze alle drie aanstuurt. Ofwel, het punt waar het beste overzicht is over de te coördineren actie. 

Denkcapaciteit als bottleneck

Als kleine beslissingen aan de top van een organisatie gemaakt worden, wie is er dan bezig met de grote beslissingen? Er zijn grenzen aan de informatieverwerkende capaciteit van zelfs de hardst werkende managers. Net als bij een laptop met een te trage processor, zorgt dit voor irritatie, frustratie en stagnatie. Met een beetje pech gaat de rest van de markt sneller, of weten ze een betere aansluiting te vinden met individuele of lokale behoeften. Niet omdat ze meer managers hebben, maar omdat ze de capaciteit van álle medewerkers zo goed mogelijk inzetten. Ook om beslissingen te maken. Juist om beslissingen te maken. Alleen dan kan de strategische denkcapaciteit ingezet worden voor strategische vraagstukken en de operationele capaciteit voor operationele vraagstukken. 

Het resultaat kan verwarrend zijn, met overal kleine micro-experimenten van medewerkers en lagere managers die kansen proberen te pakken of problemen proberen op te lossen.

Een mierenhoop vol actie en een topmanagement dat geen idee heeft wat er nu precies gebeurt. Die het gevoel heeft de controle te verliezen. Maar is dat erg? In een mierenhoop is er ook niemand die exact vertelt wat iedereen moet doen. Niemand die bijhoudt waar iedere individuele mier is. Niemand die scripts schrijft voor het gedrag van de mier. En toch functioneert het.

Omdat ze gebonden worden door een gezamenlijk doel, een gezamenlijke taal en een duidelijke rolverdeling.

Niet door een overmatige controle van het topmanagement. 

Edwin Zasada, auteur van ‘Over Wilskracht’ en ‘Over Initiatief en Eenheid van Inspanning’