Leidinggeven aan zelforganisatie?!

Na de artikelen over zelforganisatie: hoe dan?! ontving ik veel leuke reacties. Met name de rol van leiders en leiderschap in dit soort vernieuwingstrajecten bleek een terugkerend thema. De parallel met opvoeden werd hierbij regelmatig gemaakt. Om je kind te laten groeien in zijn of haar ‘zelforganisatie’ ben je als ouder ook niet alleen complimentjes en vertrouwen aan het geven. Je zult regelmatig grenzen stellen, aanspreken en instructies geven. Ongetwijfeld voel je - net als ik - regelmatig de spagaat tussen loslaten en ingrijpen. In dit artikel trek ik de parallel tussen opvoeden en leidinggeven aan zelforganisatie graag door. Hopelijk helpen ze jou als leider en mogelijk ook als ouder.

1. 1. Leidinggeven aan vernieuwing is keihard werken
      

      Regelmatig zie je in organisaties dat we de organisatieverandering er ‘bij doen’. De winkel moet open blijven én we willen tegelijkertijd verbouwen. Vaak wint dan de dagelijkse operatie of waan van de dag en duurt de verbouwing logischerwijs veel langer dan vooraf verwacht. Een kind doe je er ook niet ‘even’ bij als extra hobby of project. Het vraagt om toewijding, betrokkenheid en samen er het beste van maken. Tegelijkertijd weet je vooraf nog niet waar je als ouder precies leiding aan gaat geven. Zo zagen bijna drie miljoen mensen onderstaande personeelsadvertentie, slechts 24 personen reageerden. Dat is misschien niet zo verwonderlijk: de eisen in de advertentie zijn nogal fors. Een greep:

      • 135 uur per week werken (of meer), ook 's nachts - zonder pauze
      • Werkzaamheden moeten staand of gebukt worden uitgevoerd
      • Regelmatig tot 35 kilo tillen
      • Regelmatig reizen
      • Oneindig veel geduld
      • Salaris: 0 euro
        De 24 mensen die reageerden, kregen een sollicitatiegesprek via de webcam. En dan komt - op het einde - de aap uit de mouw. #worldsthoughestjob. https://youtu.be/rSpv-_FdJVY

   2. Begrens én verbind
      

      Grijp je in of laat je het gaan? Doe je het voor of laat je jouw collega’s zelf ontdekken? Laat je een team de lastige momenten oplossen of ben je er om de oplossing te bieden? Voor je het weet voel je jezelf als leider een ‘curling ouder’ die de vervelende momenten al wegpoetst voordat ze gebeuren. Of je voelt je juist de afwezige ouder die te veel op afstand staat en die pas in actie komt als de kinderen huilend aan je bureau staan. 

      In essentie draait het om twee kernwoorden als leidinggevende, te weten begrenzen én verbinden, ofwel structuur en aandacht bieden. Als je als leidinggevende evenals ouder te weinig sturing geeft verstoort de ontwikkeling naar zelforganisatie, evenals bij een gebrek aan aandacht, liefde en verbinding.

      Joost Kampen biedt met zijn publicaties over verwaarlozing en de parallellen met de pedagogiek interessante aanknopingspunten en tips. Zijn belangrijkste tip is overigens dat je net als bij kinderen de opvoeding in organisaties niet kan uitbesteden aan projectmanagers of consultants.

      Leiders zouden volgens Kampen het volgende horen te doen. Scoor uzelf eens of vraag uw kinderen of collega’s u te scoren:

      1. Een rots in de branding zijn en een veilige thuisbasis bieden 
      2. Bereikbaar en (emotioneel) beschikbaar zijn.
      3. Kunnen omgaan met overdracht en tegendracht, ofwel ruimte geven én nemen
      4. Realistische uitdagingen stellen
      5. Erkenning en waardering geven
      6. Sociaal rolmodel zijn

      Onderstaand enkele praktische tips om te begrenzen en verbinden.

      1. Stel duidelijke doelen en geef heldere prioriteiten aan, communiceer hierover en stuur anderen eropaan. Besef dat we als mens niet meer dan 3 tot 5 dingen kunnen onthouden. Zo gaf Paul Verburgt in zijn beweging naar zelforganisatie ‘slechts’ drie heldere doelen aan de teams mee: 1) klanttevredenheid 2) kwaliteit van het werk 3) omzet. Lees hier meer over zijn aanpak binnen ArboNed naar zelfsturende teams  
      2. Kom afspraken na, zo blijf je zelf een rolmodel en laat je zien dat je de verandering uiterst serieus neemt. Laat het eerlijk weten als het nakomen van afspraken niet lukt of nieuwe omstandigheden een wijziging in koers betekenen. 
      3. Toon betrokkenheid en inlevingsvermogen door je te verdiepen in de concrete uitdagingen van je medewerkers in hun weg naar zelforganisatie. Oftewel 'kom langszij' zoals ik dit in het eerdere artikel beschreef. Wees je bewust dat de betekenis en consequenties van een verandering per afdeling, team en individu verschillen. Maak dit bespreekbaar en pas hier indien nodig het tempo op aan. 
      4. Beschikbaar zijn: wees (emotioneel) beschikbaar en benaderbaar. Dat is meer dan de mededeling ‘m’n deur staat altijd open’. 
      5. Reflecteer: ken je zelf en je eigen beperkingen, durf naar je eigen gevoel en gedachten te luisteren en tijdig om hulp te vragen als je even vastloopt. 

   3.  Heb er plezier in
      

      Begin de dag met een dansje, begin de dag met een lach. Want wie vrolijk kijkt in de morgen, die lacht de hele dag.’ Werken, leren en veranderen gaat makkelijker vanuit positiviteit. Maar zo is ons brein helaas niet ingesteld. Ons brein heeft een natuurlijke neiging om negatief te denken. Zo blijken bij volwassenen 60-70% van hun gedachten negatief te zijn. Volgens Deepak Chopra komt dat neer op 35.000 negatieve gedachten per dag. Een analyse van onze taal maakt duidelijk dat we met elkaar meer negatieve dan positieve woorden hebben ontwikkeld. Ik vermoed dat het aandeel negativiteit in onze gedachten en woorden tijdens veranderprocessen nog hoger is. 

      Hoe vergroot je als leider de positieve energie en het plezier tijdens de verandering?

      1. Deel en vier de succesjes en voortgang. We focussen vaak op wat nog beter moet of nog niet is gerealiseerd. Hierdoor vergeten we de positieve resultaten en vooruitgang te benoemen en zichtbaar te maken. 
      2. Bespreek de ‘joepie’s’ met elkaar. Plezier hebben in wat je doet is een sleutelfactor om gemotiveerd aan de beweging naar zelforganisatie te blijven werken. Bespreek met elkaar waar je in het pad naar zelforganisatie plezier aan beleeft en hoe je hier meer van kunt doen. Bespreek ook wat in de weg zit om het plezier te vergroten en pak deze ‘plezierlekken’ en/of blokkades met elkaar aan. 
      3. Blijf spelen. Spelenderwijs iets leren werkt niet alleen bij kinderen maar ook voor ons als volwassenen. De combinatie van spelen en merkbaar resultaten zien helpt om nieuw gedrag te blijven proberen en vast te houden. Bekijk wat je kunt doen om het traject naar zelforganisatie leuker en daarmee effectiever te maken. Onderstaand een voorbeeld van het bedrijf CM in Breda. Zij hebben ‘doe wat je leuk vindt’ als belangrijk organisatieprincipe omarmt. 

      Plezier als serieus organisatieprincipe

      Bij CM sturen ze op het principe ‘doe wat je leuk vindt’. Het wordt daar als asociaal gezien als je iets doet dat je niet leukt vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. En die is er vaak ook beter in. Binnen CM is dat openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen ervoor om lekker door te werken. Bron: Anders organiseren. Ruimte voor ondernemende professionals. Managementlessen van Jeroen van Glabbeek – CEO, CM Telecom.

   4. Stel meer vragen
      

      Een kind stelt gemiddeld bijna 300 vragen op een dag, en vierjarigen - zo weet ik uit eigen ervaring -  spannen daarbij de kroon met meer dan 400 vragen per dag. Hoe uitnodigend ben jij naar je medewerkers in het openstaan voor vragen? Ik merk dat veel medewerkers in organisaties vaak zijn gestopt met vragen stellen, taaie onderwerpen ter discussie stellen en de dialoog opzoeken omdat zij verwachten dat de manager niet echt openstaat voor dit gesprek. 

      Moeders krijgen elke dag tot 288 vragen naar hun hoofd geslingerd. Kinderen blijken in meer dan 80% van de gevallen mamma als ‘slachtoffer’ te benaderen voor het beantwoorden van de vraag. En nu komt het interessante deel, kinderen schatten moeders kennis niet perse hoger in maar kiezen mamma omdat pappa uit ervaring toch alleen maar zou zeggen: “vraag het maar aan je mamma”, zo zegt 24 procent van de kinderen. 

      Waarom?

      Met name ‘waarom vragen’ doen het goed bij vierjarigen, de meest intensieve vragenstellers. En volgens de opvoeddesk.nl kost een waarom vraag veel meer denkwerk voor een kind dan een ‘wie’, ‘wat’, ‘waar’-vraag. Het doet een beroep op hoe iets in elkaar zit. De antwoorden die je als ouder hierop geeft zijn meestal interessanter dan de vragen en leiden vaak tot spontaan doorvragen. Als je de ‘waarom’-vraag vaak negeert geef je je kind het gevoel dat hij domme of rare vragen stelt en dat kan een negatief effect hebben op zijn ontwikkeling. Hoe gaat u om met de waarom-vragen van uw medewerkers? 

   5. Liefde en aandacht als belangrijkste ‘tools’

      Als beginnende ouder kun je niet steunen op eerdere praktijkervaringen. Je belangrijkste ‘tools’ heb je echter al in je en zijn liefde en aandacht. Juist deze tools benutten leidinggevenden in verandertrajecten naar mijn idee te weinig.
      Voor je het weet acteer je als de Amerikaanse ouder die ‘kwaliteitsuurtjes’ in zijn drukke agenda blokt voor hun kinderen. Echter, oprechte aandacht laat zich slecht vooraf inplannen. En is bovendien net als bij een kind van week tot week en van kind tot kind verschillend.
      Ook vanuit de werkvloer is er een pleidooi voor meer liefde. Zo vatten het NRC op 25 september 2017 ruim 35 jaar onderzoek naar geluk op de werkvloer door Teresa Amabile samen met de kop: ‘Hoe meer liefde op de werkvloer hoe groter de creativiteit’. Hoe creëer je als leidinggevende meer liefde en aandacht?
      Net zoals voor de groei van een klein kind is echt contact, aanmoediging, aansluiting en vriendelijkheid cruciaal. Een warme sociale context is wezenlijk voor het creatieve denkvermogen om oplossingen te kunnen bedenken. Onderstaand een passage uit het krantenartikel.

      De menselijke vriendelijkheid wordt volgens Amabile in ambitieuze organisaties weleens vergeten, omdat deze orgnisaties zo gericht zijn op prestaties. Maar dat gaat volgens haar op den duur verkeerd, zeker in organisaties die het van innovatie moeten hebben. Ze beschrijft haar onderzoek naar een groot voorheen succesvol bedrijf, waar een nieuw managementteam de druk opvoerde, de zelfstandigheid van teams wegnam, en fouten begon te bestraffen. Amabile: „We zagen het verschrikkelijke effect van die vergiftigde sfeer zich ontvouwen in die dagboeken die we binnenkregen. Iedereen raakte verzuurd. Niemand durfde nog iets te proberen. En dan gaan mensen die elders aan de bak kunnen, weg. De mensen die blijven raken ontmoedigd. Binnen twee jaar werd dit bedrijf overgenomen door een andere speler, en ontmanteld. Kortom, onverschilligheid, jaloezie en ontmoediging zijn volgens de hoogleraar ‘killing’, zowel voor kinderen als organisaties. 

Eigenlijk draagt een goede ouder net als een goede manager zorg voor een omgeving waarin ontwikkelen en groeien wordt gestimuleerd, waarin je durft om risico’s te nemen, zonder straf te krijgen en je vrij voelt om te leren en je vaardigheden ten volle in te zetten. Dat is een omgeving waarin mensen op hun creatiefst kunnen zijn en waar zelforganisatie groeit en bloeit.