Zelforganisatie: hoe dan?! (deel 2)

Tijdens de uitvoering blijkt de (grote) variëteit in de mate van zelforganisatie tussen de teams. De beweging vraagt een hoge mate van volwassenheid als team, maar ook een hoge mate van volwassenheid als leidinggevende. Om te voorkomen dat teams het gevoel krijgen dat zij in het diepe zijn gegooid en leidinggevenden teleurgesteld raken dat er te weinig voortgang wordt gemaakt is aan beide kanten ondersteuning gewenst.

Onderstaand enkele concrete voorbeelden uit mijn dagelijkse praktijk:

Voor leidinggevenden, ondersteuners, begeleiders

• Creëer een (maandelijks) ritme waarin je met elkaar reflecteert op je nieuwe rol, de vooruitgang en concrete casuïstiek kunt bespreken. Zo constateerde wij afgelopen maand bij de maandelijkse sessie van een ondersteuningsteam binnen een onderwijsinstelling steeds meer proactieve vragen vanuit de resultaatverantwoordelijke teams en de observatie dat teams elkaar meer gingen helpen. Terwijl een halfjaar ervoor het ondersteuningsteam nog een gebrek aan initiatief en vragen vanuit de teams ervoer. Wat in onze aanpak werkt productief? Wat werkt belemmerend?
• Creëer daarnaast een (zes tot acht wekelijks) ritme waarin je individueel reflecteert op je rol. Zo heb ik zes wekelijkse sparringsessies met ondersteuners waarin individuele ontwikkelpunten worden verkend en concrete tips en handvatten aangereikt. Denk aan vragen als: Hoe balanceer ik effectiever met sturing en ruimte geven? Op welke minimale onderdelen maak ik afspraken met een team? Hoe versterk ik de beweging?

Voor de zelforganiserende, resultaatverantwoordelijke teams

• Creëer ondersteuning op inhoud met ondersteuners/adviseurs in een (maandelijks) ritme, hierbij overlegt de ondersteuner met de vertegenwoordigers vanuit de zelforganiserende teams over inhoudelijke support en voortgang. Zo is er maandelijks een regisseursoverleg met de adviseurs op het gebied van HR, Bedrijfsvoering en Relatiebeheer waarin kennis, tools en concrete formats en voorbeelden worden gedeeld met de teams. Bijvoorbeeld hoe voeren wij een goed waarderingsgesprek met elkaar? Hoe bespreek je een teambegroting met elkaar? Of hoe investeren wij in de relatie met onze externe contacten? In dit laatste geval biedt de adviseur marketing & communicatie de teams ondersteuning in de vorm van marktonderzoek en concrete middelen en helpt bij belangrijke presentaties. De teams zelf onderhouden het contact met externe partijen en maken afspraken over contactmomenten en uitwisselingsmomenten gedurende het jaar.
• Creëer ondersteuning op proces met teamcoaches in een (vast en/of flexibel) ritme, hierbij helpen de teamcoaches de teams in hun ontwikkeling en groei naar zelforganisatie. Bijvoorbeeld over vragen als: hoe spreken we elkaar effectief en constructief aan op ieders bijdrage? Hoe worden we beter in overleggen, besluiten nemen en dilemma’s bespreken? 

  Onderstaand een voorbeeld van een ‘overeenkomst’ waarin de leidinggevende (of de ondersteuner, bijvoorbeeld de teamcoach) de acties & afspraken vastlegt met de teams. Als focus en houvast om het goede gesprek met elkaar te blijven voeren.

  Focus	Rol team	Rol leidinggevende	Samenspel
  Welke doelen willen we bereiken?	Wat doet het team om de doelen te bereiken?	Wat doet de leidinggevende (of ondersteuner) om de doelen te bereiken?	Welke afspraken maken we over onze overlegstructuur en het monitoren van de voortgang?

2. Wees realistisch in uw veranderambities

De weg naar zelforganisatie is vaak een onderdeel uit een bredere veranderagenda. Dat maakt dat er naast dit verandertraject nog andere trajecten lopen die tijd en aandacht vragen. Denk binnen het onderwijs alleen maar aan de veranderopgave van het afgelopen jaar om het onderwijs te digitaliseren en nu in hybride vorm aan te bieden. Thijs Homan beschrijft deze verandercompetitie treffend in een recente blog met als titel ‘het leven naast zelfsturing’. Uit zijn onderzoek onder gemeenten blijkt dat er soms wel 25 tot 30 verandertrajecten of meer tegelijkertijd lopen. Terwijl we eigenlijk maar twee trajecten tegelijkertijd aan kunnen. Stel jezelf dus de vraag wat de positie van het traject naar zelforganisatie is binnen de “machtszee aan verandertrajecten”.
Stem hier de ambities, tempo en beschikbare ontwikkeltijd op af.

3. Verlies ‘de bedoeling’ niet uit het oog

In het traject naar het werkend krijgen van zelforganisatie merk ik vaak een dubbel gevoel. Teams worden steeds positiever als het gaat om het dragen van de verantwoordelijkheid voor de teamtaken en resultaten. Zo krijg je meer invloed op je werk en de organisatie van het werk, verbreedt het je blik en versterkt het de onderlinge samenwerking en verbondenheid. Echter, direct daarna volgt regelmatig een negatieve reactie dat het afleidt van je kernactiviteit cq. de bedoeling, zoals goed onderwijs bieden of een inwoner blij maken.
 Zorg er voor dat de weg naar zelforganisatie altijd bijdraagt aan ‘de bedoeling’, lees goed onderwijs, goede zorg of goede dienstverlening. Voor meer praktijklessen over de bedoeling lees mijn eerdere bijdragen: deel 1 en deel 2.

Laat het niet over aan toeval of je humeur. Bonus-tip van Louis van Gaal

‘Ik weet wat nodig is om voetballers in kaders te krijgen. Eerst moet je de kaders scheppen, dan moeten ze door iedereen geaccepteerd worden en binnen die kaders is iedereen veel vrijer dan bij coaches die geen kaders hebben, want bij die laatste groep ben je afhankelijk van het humeur van de coach en zijn spelers. Het teamgeloof, de doelen die je stelt, dat hoort allemaal binnen de kaders te vallen’. Het is niet meer zo gemakkelijk om dit proces te bewaken. Je kunt het niet van bovenaf opleggen en hebt individuele beïnvloeding nodig om commitment te krijgen. Fantastisch om te doen, maar het kost de coach ook meer energie’. Bron: LvG: De Trainer en de Totale Mens (2020).