De transitie naar zelfsturing

Veel organisaties kiezen bij de transitie naar een zelfsturende organisatie voor psychologisch empowerment. Doel is medewerkers het gevoel te geven dat ze autonomie hebben in hun werk om zodoende de opbrengsten van empowerment te realiseren, zoals hogere arbeidstevredenheid en groter commitment. Uit promotieonderzoek (Sinteur, 2018) blijkt zelfsturing op basis van psychologisch empowerment niet duurzaam. Voor duurzame zelfsturing is structureel empowerment nodig, ofwel de daadwerkelijke distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid naar het laagste niveau in een organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden.

Hoe verloopt nu een transitie van een management gestuurde organisatie naar een zelfsturende organisatie gebaseerd op structureel empowerment? Hiervoor wordt een inkijkje gegeven in de transitie bij Enrise, een IT bedrijf in Amersfoort met ruim 50 organisatieleden. Onderstaand figuur illustreert de verschillende fasen met daarbij de belangrijkste uitdagingen.

Eerste fase: Organiseren

De transitie begint met een (her)ontwerp van de organisatie. Met als richtinggevende keuze: wat staat vast, wat laat je los. Om meteen maar een frequente misvatting recht te zetten: Zelfsturing betekent niet de afwezigheid van sturing. Sturing vindt alleen niet meer plaats door managers, andere coördinatiemechanismen geven richting. Welke dat zijn, bepalen de organisatieleden zelf. Dat is de essentie van zelfsturing. Met als gevolg dat de coördinatiemechanismen per organisatie verschillen. Voor zelfsturing is daarom geen blauwdruk te geven.

In 2012 begint de directie van Enrise met de invoering van ‘zelfsturende’ teams. Een succesvol begin kent een moeizaam vervolg. In 2017 vraagt de directie advies hoe de zelfsturing te verbeteren. Een zelfsturingscan, met vragenlijst en interviews, geeft antwoord op de vraag ‘hoe zelfsturend is Enrise’. ‘In het geheel niet’ is het verassende antwoord. De scan laat wel zien op welke coördinatiemechanismen de organisatie al kan varen, welke binnen afzienbare tijd versterkt kunnen worden en welke meer inspanning vergen. De presentatie van de resultaten aan alle medewerkers eindigt met de vraag ‘willen we zelfsturend worden?’. De overgrote meerderheid geeft daarop het antwoord ja. De belangrijkste kanttekening komt van de managers, bij Enrise teamcaptains genoemd, die zichzelf hardop afvragen “maar wat ga ik dan doen”. Kort daarop wordt het managementteam opgeheven en de organisatieleden gaan aan de slag met het ontwerp van de voor Enrise belangrijkste coördinatiemechanismen.

Belangrijkste coördinatiemechanismen Enrise (van de 16 die zijn onderzocht)

De groep coördinatie verandert, beslissingen worden niet langer genomen in het managementteam door directie en teamcaptains, maar in de teams door de teamleden. Team overstijgende besluiten worden voorbereid in tijdelijke werkgroepen en voorgelegd in ‘councils’. Aan councils nemen organisatieleden deel die een argument in de besluitvorming vertegenwoordigen. Organisatieleden kiezen voor besluitvorming op basis van consent (uit Sociocratie), in plaats van consensus, met als centrale vraag ‘zijn er zwaarwegende bezwaren waardoor we dit voorstel niet kunnen accepteren’. Organisatieleden definiëren gemeenschappelijke doelen voor teams en Enrise als geheel. Het gaat om een beperkt aantal herkenbare, inspirerende en positief geformuleerde doelstellingen die zo dicht mogelijk binnen de beïnvloedingssfeer van de organisatieleden liggen. De organisatieleden maken expliciet wat gedeelde waarden zijn. Welk gedrag verwachten zij van elkaar, en welk gedrag dus niet. De resultaten van de organisatie en de bijdragen die individuen en teams daaraan leveren worden volledig transparant. Zodoende krijgen teams en organisatieleden feedback op basis waarvan zij zelf veranderingen kunnen doorvoeren en elkaar kunnen aanspreken en helpen. De beloning van organisatieleden wordt niet meer bepaald door de teamcaptain maar vastgesteld in onderling overleg tussen teamleden. Teamleden gaan naast hun werk voor de klant ook de coördinerende taken vervullen, zoals financiën, HR, recruitment. Zij verdelen deze taken onderling, op basis van hun interesse en ambitie. Daarmee wordt duidelijk aan welke nieuwe teamleden behoefte is om te komen tot een groep samenstelling waarin alle benodigde kwaliteiten aanwezig zijn.

Hoe sterker de coördinatiemechanismen worden gedeeld, hoe groter de invloed op het gedrag en des te groter de autonomie van organisatieleden en teams kan zijn. Voor succes is het van belang dat coördinatiemechanismen in samenhang worden ontwikkeld. Met alleen een helder gemeenschappelijk doel realiseer je geen zelfsturing. Het gaat om het voortdurend zetten van kleine stappen op verschillende coördinatiemechanismen, die onderling samenhang vertonen en die specifiek zijn voor de organisatie.

Grootste uitdaging in eerste fase

De grootste uitdaging in deze eerste fase is het loslaten van de controle door de machthebbers. Dit vraagt veel aandacht omdat bij vasthouden aan controle geen zelfsturing ontstaat.

De directie van Enrise voelt een constante druk op de schouders om de organisatie door steeds weer een nieuwe uitdaging te loodsen. Het vooruitzicht die verantwoordelijkheid te delen met alle organisatieleden motiveert hun keuze voor zelfsturing. In het begin van de transitie nemen teams echter allerlei besluiten die zij anders zouden nemen. In coaching gesprekken krijgen zij voortdurend het advies om op hun handen te blijven zitten. Iets wat tegen hun natuur in gaat. De eigenaar krijgt het advies niet langer hele redevoeringen te houden of lange mails de organisatie in te sturen. Deze motiveren immers organisatieleden activiteiten te ontplooien die de eigenaar wil en niet omdat zij daartoe zelf intrinsiek gemotiveerd zijn. Meermaals staan directie en coach tegenover elkaar, vooral bij oplopende spanningen als een zoveelste medewerker de organisatie verlaat vanwege de zelfsturing. In de keuze tussen ingrijpen of loslaten vinden zij steeds weer opnieuw de moed om te kiezen voor dat laatste: loslaten. Hierdoor worden organisatieleden teruggeworpen op zichzelf en op elkaar. Een uitdagende fase in de transitie naar zelfsturing die nodig is om de verantwoordelijkheid daar te laten landen waar die thuis hoort: bij de professionals. Hoewel de nodige organisatieleden Enrise verlaten vanwege de zelfsturing, waaronder de helft van de teamcaptains, kiezen om diezelfde reden nog meer nieuwe leden voor Enrise. De eigenaar vindt een nieuwe rol gericht op het onderhouden van netwerkrelaties en innovatie, de operationeel directeur vervult de rol van financieel controller. In de derde fase (zie verder) staat vast dat beiden met de keuze voor zelfsturing de zeggenschap die zij in de organisatie hadden, uit handen hebben gegeven. Hun inbreng telt nu mee als één van de mee te wegen argumenten in de besluitvorming.

Organisatieleden hebben in besluitvorming andere inzichten, voorkeuren en belangen en een andere timing. Wat hen bindt, is onder meer het gemeenschappelijke doel. Dus is het voldoende om de machthebbers uit te dagen op hun handen te blijven zitten. Dan zullen ze merken dat organisatieleden en teams bijdragen aan het gemeenschappelijke doel, op een manier die bij hen past. Zo groeit het vertrouwen. Machthebbers die ingrijpen ondermijnen de invoering van zelfsturing. Ingrijpen betekent immers afwezigheid van vertrouwen. En wie niet wordt vertrouwt, zal geen verantwoordelijkheid nemen.

Tweede fase: Bekwamen

Zelfsturing moet je leren. Hadden organisatieleden voorheen hun aandacht uitsluitend gericht op de uitoefening van hun vak, nu gaan ze ook aandacht besteden aan HR, financiën, strategie, etc. De verdeling van deze rollen bepalen zij zelf in onderling overleg. Vooraf wordt vaak te zwaar tegen deze rollen aangekeken. Dat komt doordat deze in de differentiatie van taken binnen organisaties doorgaans door specialisten worden vervuld die hun functie beschermen. Echter, vakmensen verwerven relatief eenvoudig inzicht in deze bedrijfsmatige rollen en hun vakmanschap maakt dat zij de juiste beslissingen nemen. Dit moeten zij eerst ervaren.

Wanneer binnen Enrise uitdagingen spelen, wordt professionals in coaching gesprekken gevraagd wat volgens hen zou moeten gebeuren. Eén organisatielid begint steeds met uit te leggen dat hij geen verstand heeft van zelfsturing, dat hij bezig is met de uitoefening van zijn vak en daarom niet heeft nagedacht over dit vraagstuk. Na deze ontwijkende zinnen deelt hij steevast zijn visie op de uitdaging en komt doorgaans met de meest rake observaties en toepasbare ideeën. Het gaat hier niet om het inzicht dat de eerste ontwijkende zinnen geduldig afgewacht kunnen worden, het gaat er om dat het organisatielid ontdekt te kunnen vertrouwen op zichzelf en talent te hebben voor de bedrijfsvoering.

Zelfsturing draait veel minder om de ontwikkeling van structuren en processen en veel meer om de ontwikkeling van organisatieleden. Die komt niet tot stand door organisatieleden taken toe te wijzen, door managers of managementinstrumenten. Zelfsturende professionals ontdekken zelf hun talenten doordat ze de ruimte en het vertrouwen krijgen om taken op te pakken die ze belangrijk vinden of waar ze interesse in hebben. Essentieel is de houding en het gedrag van organisatieleden en hun motivatie om zelfsturing te willen en tot een succes te maken. Invoering van zelfsturing vraagt dus niet alleen op de korte termijn aandacht. Het is een continue proces.

Grootste uitdaging in tweede fase

De grootste uitdaging in deze fase is het nemen van verantwoordelijkheid. De besturing van de organisatie ligt nu in handen van de vakmensen. Dat vraagt om het nemen van beslissingen, niet alleen op operationeel maar ook op tactisch en strategisch niveau. Het vraagt ook om het nemen van impopulaire maatregelen, zoals het aanspreken van matig functionerende teamgenoten, of – nog moeilijker – matig functionerende teams. Wat in transities opvalt is dat organisatieleden heel goed zijn in het benoemen van problemen, echter zij noemen ook talloze redenen waarom zij daar geen actie op ondernemen: “ik heb er geen tijd voor”, “het is niet belangrijk genoeg”, “we moeten de sfeer goed houden”, “wie ben ik om er wat van te zeggen”, “het heeft geen zin”, “ik heb al signalen afgegeven”, etc. De vraag “zou een manager er ook voor kiezen om in deze situatie niets te doen?” biedt vaak perspectief. Als organisatieleden van mening zijn dat een manager zou ingrijpen, dan is dat waarschijnlijk nu ook nodig. En bij afwezigheid van managers komt het op de zelfsturende vakmensen aan. De bewustwording van die verantwoordelijkheid is iets wat moet groeien en wat zich ontwikkelt gedurende alle fasen van de transitie naar zelfsturing.

In coaching gesprekken met organisatieleden van Enrise worden situaties besproken die als problematisch worden ervaren. Achterhaald wordt wat de uitdaging nu precies is en welke acties mogelijk zijn. Wat valt op? Op de vraag welke actie nodig is, volgt in de eerste fase het antwoord “Piet moet wat doen”. In de tweede fase verandert dat in “we moeten wat doen”. En in de derde fase is het veranderd in “ik ga wat doen”. De verantwoordelijkheid ligt nu op de juiste plek.

Derde fase: Oogsten

De laatste fase betreft het oogsten. In deze fase blijkt wat de opbrengsten van zelfsturing zijn. Zelfsturing is immers geen doel op zich.

Aan elk team bij Enrise ligt een businessplan ten grondslag. Een moeizaam functionerend team besluit te splitsen en elk team legt een nieuw businessplan voor in een council. Een daarvan wordt afgekeurd; het ontbreken van voldoende kwaliteiten in dit te homogene team wordt als zwaarwegend bezwaar aangemerkt. Onduidelijk is hoe met deze nieuwe situatie om te gaan. De organisatieleden besluiten zelf een tijdelijke werkgroep te vormen die de professionals binnen Enrise raadpleegt hoe de dienstverlening aan de klant te waarborgen en wat de mogelijkheden zijn voor de teamleden. Het resultaat: een deel van het team aangevuld met leden van andere teams zet de dienstverlening aan de klant voort. Overige teamleden krijgen tijd om een nieuwe plek binnen Enrise te vinden. Sommigen verlaten de organisatie en anderen sluiten zich aan bij andere teams.

In deze fase geven zelfsturende professionals, op hun eigen manier, sturing aan uitdagende situaties.

Grootste uitdaging in derde fase

Grootste uitdaging in deze fase is het balanceren. Tussen de vrijheid te doen wat je zelf wilt en de verantwoordelijkheid die je hebt voor je team en de organisatie.

Bij Enrise gaat de gehele transitie naar zelfsturing gepaard met een groei in omzet en winst. Een uitzondering bij organisatieveranderingen. Voor de Kerst van 2019 laten zowel de laatste twee maanden van dat jaar als de prognose van januari een verlies zien. Het financieel overleg, met daarin alle organisatieleden die in hun team de financiële rol vervullen, concludeert dat maatregelen nodig zijn. Daarop wordt gezocht naar kansen om het tij te keren. Die worden gevonden in mogelijkheden die teams zelf zien om meer omzet te maken en kosten te beperken, door in te leveren op persoonlijke ambities. Op collectief niveau worden geplande projecten voor de verdere inrichting van het nieuwe pand uitgesteld naar later in 2020. Begin februari blijkt dat januari is afgesloten met een winstpercentage van bijna 14%.

Was door het vroegere managementteam ingegrepen teneinde dit doel te bereiken dan had dat tot veel onbegrip geleid. Nu houden teamleden zelf de prognose in de gaten en besluiten zelf tot maatregelen waarin het collectieve belang soms prevaleert boven het individuele belang. Essentieel in deze organisatievorm is dat organisatieleden elkaar en de organisatie sturen. Dat vraagt om volledige transparantie en om feedback. Feedback wordt niet langer gegeven op basis van een machtspositie (ingrijpen) maar op basis van kennis, ervaring en talenten (leren) en vertrouwen.

De radicale keuze voor vertrouwen in plaats van beheersen, geeft vakmensen de ruimte om zichzelf te ontplooien. Naast een grotere omzet en winst bestaat de oogst bij Enrise ook uit een hogere arbeidstevredenheid. Uit een herhaling van de zelfsturingscan blijkt dat organisatieleden een flink grotere mate van autonomie ervaren en valt met name de groei in het zelfvertrouwen van organisatieleden op.

Fasen vloeien in elkaar over

De fasen met daarbij de belangrijkste uitdagingen zijn een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. In de praktijk vloeien ze wat meer in elkaar over. Zo wordt bij Enrise nog gewerkt aan de versterking van enkele coördinatiemechanismen, zijn Enrisers zich nog steeds verder aan het bekwamen in zelfsturing en was het oogsten gedeeltelijk al in de eerste fase begonnen.

Conclusies

Houding en gedrag

Een transitie van een management gestuurde organisatie naar een zelfsturende organisatie gebaseerd op structureel empowerment, vraagt tijd en geduld. Hiervoor is geen blauwdruk te geven. Hoe de organisatie er uit komt te zien bepalen de organisatieleden immers zelf. De invoering van zelfsturing is dan ook een proces waarin de ontwikkeling van houding en gedrag van organisatieleden centraal staat. De duur van een transitie verschilt per organisatie. Enrise laat zien dat na drie jaar de organisatieleden bewijzen volledig zelfsturend te zijn. De laatste stap in de transitie bij Enrise die nu wordt voorbereid is de overdracht van het eigendom. Van belang om ook de juridische zeggenschap en verantwoordelijkheden te distribueren teneinde duurzame zelfsturing te realiseren (Sinteur, 2018).

Machtsposities

De veel gehoorde reactie, dat de vergaande mate van zelfsturing zoals bij Enrise, alleen mogelijk is in kleine organisaties bestaande uit hoogopgeleide professionals, gaat niet op. Door vanuit het perspectief van de coördinatiemechanismen te kijken, is er altijd zeggenschap te distribueren naar het laagste niveau in de organisatie waar een vakkundige beslissing genomen kan worden. De grootste uitdaging zit in de bereidheid van de meer machtigen om hun machtspositie los te laten. In hiërarchische, management gestuurde organisaties is meer geïnvesteerd in deze machtsposities en is het los laten daarvan een grotere uitdaging.

Sinteur, I. (2018) Autonomous groups between power and empowerment, Dissertatie Vrije Universiteit, Amsterdam.