Channels

In het afgelopen jaar zijn wij intensief betrokken geweest bij de opzet van een Shared Service Centrum (SSC)[1] voor het kernministerie van Justitie. Ondanks het feit dat er veel over deze organisatievorm is gepubliceerd en er inmiddels flink wat SSC’s operationeel zijn, is de opzet ervan voor Justitie een ware zoektocht geweest. Wat zijn de ‘lessons learned’ en wat hadden we met de kennis van nu anders aangepakt? In dit artikel beschrijven we een aantal nieuwe inzichten die goed bruikbaar zijn bij de opzet van nieuw in te richten SSC’s.

We vallen maar meteen met de deur in huis. Onze overall conclusie is dat een SSC gepositioneerd moet worden als een gemeenschappelijke uitdaging met een concernbrede benadering. Het komt alleen écht van de grond als er sprake is van wederzijds commitment waarbij een ieder de verantwoordelijkheid neemt die van hem of haar wordt verwacht. Spreekt voor zich dat dit vraagt om verfrissend leiderschap opdat de nieuwe ruilverhouding (downgrading van het assortiment versus vergroting van de leveringsbetrouwbaarheid/ kwaliteit en verlaging van de kosten) ook organisatiebreed wordt verzilverd!

Start met de werkprocessen

Het begint met de wijze waarop een organisatie naar veranderingen kijkt, veelal gevormd door de eigen veranderhistorie. De komst van een SSC leidt vaak tot een stevige verandering die bijna iedereen gaat raken. Als je dan een traditionele veranderaanpak hanteert, vaak ingegeven door beperkt onderling vertrouwen en verkokering, dan begin je in feite al met een achterstand. We doelen dan op de neiging om te vluchten in structuurdiscussies en de schaarse energie te investeren in lijvige organisatie- en formatierapporten. Dat is niet de eerste stap op weg naar een SSC!

Lees ook:

Paradepaardjes veranderen organisaties niet

Onze les was om eerst goed te kijken naar het verloop van de belangrijkste werkprocessen, ‘end-to-end’ en de structuurdiscussie als sluitstuk van de operatie te positioneren. Door met de hoofdrolspelers de belangrijkste werkprocessen te optimaliseren, lever je al een belangrijke bijdrage aan het ketengerichte acteren in een organisatie. Om die verantwoordelijkheid ook goed te kunnen borgen, hebben we voor de kritische bedrijfsprocessen proceseigenaren benoemd, volgens het zwaartepuntprincipe. In feite zet je daarmee de eerste stappen op weg naar een SSC, zonder dat je ook maar iets aan de structuur wijzigt!

Een goed voorbeeld is het werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘fully equipt’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn. Hierbij zijn naast de integrale manager als opdrachtgever veel bedrijfvoeringscollega’s betrokken, zoals P&O, facilitaire zaken, beveiliging, en ICT.

De vraag is dan ook wie de overall regie voert over alle handelingen en op welke prestatie-indicatoren wordt gestuurd? Wie ligt er nou wakker als het proces niet vloeiend verloopt? Om die reden hebbben we het fenomeen proceseigenaar geïntroduceerd en deze – volgens het zwaartepuntprincipe – toegewezen aan de afdeling met de grootste belang en/of invloed. Voor dit werkproces is dat de directeur P&O. Aan de hand van simpele prestatie indicatoren (bijvoorbeeld doorlooptijd) maakt hij een managementafspraak met zijn leidinggevende. De proceseigenaar heeft hiermee dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend en volgens afspraak verloopt of om maatregelen te nemen als blijkt dat er grote wisselingen zijn in bijvoorbeeld werkomvang. Onder zijn voorzitterschap wordt samen met de hoofdrolspelers in het proces – waaronder ook de klanten – een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is leidend voor het optimaliseren van dat werkproces, zowel op korte als op langere termijn.

Bedrijfsvoering gepositioneerd als partner in business

Een tweede lesson learned en essentiële succesvariabele is de wijze waarop bedrijfsvoering in de organisatie is gepositioneerd. Als er sprake is van een niet gelijkwaardige positionering van bedrijfsvoering ten opzichte van het primaire proces, dan moet dat eerst worden aangepakt. Een SSC moet immers niet als ‘een feest van de bedrijfsvoerders’ worden neergezet! Nadrukkelijk moet ook het primaire proces zijn verantwoordelijkheid nemen: er zijn immers concernbrede kaders zoals taakstellende budgetten en fte’s en rechtmatigheid waaraan voldaan moet worden! Om die reden hebben wij fors geïnvesteerd in de relatie met het primaire proces, te beginnen op managementniveau. Het management, en dus ook de managers van de primaire processen, moet immers uitstralen dat men achter de beslissing staat om een SSC te implementeren en wat daarvan dan de consequenties zijn. Om dit nader te concretiseren hebben we een strategische klantenraad[2] ingericht waarin vertegenwoordigers van de primaire en de ondersteunende processen samen de juiste besluiten kunnen voorbereiden. Denk daarbij aan zaken als keuzes in het assortiment, de juiste verdeling van de schaarse middelen en nadere invulling van het opdrachtgeverschap. Deze klantenraad hebben we ook de rol van grensrechter gegeven.

Dé voorwaarde om bedrijfsvoering goed te laten functioneren is een gelijkwaardige(re) positionering ten opzichte van de primaire processen. Gelijkwaardig betekent medeverantwoordelijk dragen voor het totaal, evenwicht brengen tussen inhoud en proces, inhoud en proces richten op de productie en het op elkaar afstemmen van primaire en secundaire processen. Op die manier is bedrijfsvoering niet langer een ondersteunende dienstverlener, maar een ‘partner in business’. Door bedrijfsvoering te positioneren als medeverantwoordelijk voor het totaal, kan bedrijfsvoering gezien worden als dé partner voor het primaire proces. Uiteraard kun je dat niet afdwingen, die positie moet je verdienen, dat moet je zien waar te maken. De gelijkwaardigheid kun je als management geweldig stimuleren door ervoor te zorgen dat er in voldoende mate wordt gewisseld (jobrotation) tussen collega’s uit de primaire processen en bedrijfsvoering, te beginnen op managementniveau. Het moet normaal zijn dat wanneer je carrière wilt maken, je ook een rol van betekenis gehad moet hebben binnen bedrijfsvoering!

Laat de business bepalend zijn voor de opzet en inrichting

Het is onze ervaring dat het belangrijk is om te kijken naar het type primaire proces en dat leidend te laten zijn voor de juiste keuzes bij de opzet van een SSC. Binnen Justitie is er een onderscheid tussen uitvoerende[3] en beleidsbepalende onderdelen. Je zou zeggen dat beiden typen organisaties dezelfde support van de bedrijfsvoering nodig hebben. Niets is minder waar! Als je de behoeftes van beide type onderdelen grondig analyseert, kom je tot hele andere wensen op gebied van bedrijfsvoering. Voor ons een reden om het primaire proces leidend te laten zijn bij de opzet van een shared service organisatie. Daarbij heeft de huisvesting ook een dominante rol gespeeld: in 2013 zijn de beleidskernen van de ministeries van Justitie en BZK inclusief een aantal hoofdkantoren van Justitieonderdelen gehuisvest in één nieuw gebouw dat momenteel wordt gebouwd. Ons wenkende perspectief is dan ook één SSC organisatie dat alle bewoners van de nieuwbouw (ca. 4.000 fte) ondersteunt. Hierbij hebben we dus heel duidelijk de scope van het SSC laten bepalen door het type primaire proces.

In de uitvoering, dus bij de daadwerkelijke productie, is de wisselwerking tussen primaire en ondersteunende processen veel intensiever dan in een ‘beleidsfabriek’ waarin deze processen makkelijker naast elkaar kunnen opereren. Gevangenissen die ‘7×24’ in bedrijf zijn en een hotelfunctie vervullen, is in dit verband een aardig voorbeeld. De ondersteuning van de bedrijfsvoering voor dit type business is echt anders dan een kantoor waar om zes uur ’s avonds het licht uit kan.

Daarnaast is bij sommige organisaties het onderscheid tussen deze twee processen ook minder makkelijk te maken: bedrijfsvoering is veelal een kernproces. Denk in dit verband maar eens aan de activiteiten van het Centraal Justitieel Incasso Bureau. Hun kernproces is immers een factureringsproces!

Sluit aan bij externe ontwikkelingen

Het kabinet Balkenende IV heeft een 2-tal jaren geleden het Directoraat-generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) ingericht. Doel van DGOBR is om het Rijk op gebied van bedrijfsvoering meer standaardisatie te realiseren. Eén van hun aandachtsgebieden is het uniformeren van SSC-achtige ontwikkelingen. We hebben voor de operationalisatie van het initiatief bij Justitie meerdere gesprekken gevoerd met veelal inmiddels operationele shared service centra (‘gluren bij de buren’) waarbij we ook het DGOBR actief hebben betrokken bij de keuze die wij hebben gemaakt voor de opzet van onze SSC. Met het ‘DGOBR-fiat’ hebben we ook de zekerheid dat dit initiatief binnen Justitie straks past in bredere Rijks-ontwikkelingen van schaalvergroting. Met andere woorden: het is niet alleen handig om kennis te nemen van operationele best practices, maar belangrijker nog om aan te kunnen aansluiten op de rijksbrede ontwikkelingen. Het wiel is immers al lang uitgevonden!

Benadruk vanaf de eerste dag de nieuwe ruilverhouding

Traditioneel leverde bedrijfsvoering alles wat er door de primaire processen werd gevraagd, of deze vraag nou wel of niet terecht was. Er werd veelal gewerkt volgens het ‘u vraagt – wij draaien’ principe. Het gevolg was een uitgebreide waaiert aan producten en diensten, soms zelfs niet eens rechtmatig verkregen omdat men zelf de spullen ging kopen! Frequent werd er geëscaleerd ‘boven over’ om zo toch de gewenste diensten te krijgen. Door de breedte en de diepte van het assortiment dat hierdoor onstond, werd het steeds moeilijker om dit allemaal geleverd te krijgen. Er werden te vaak toezeggingen gedaan zonder dat men dat waar kon maken. Gevolg: een matige leveringsbetrouwbaarheid en dito kwaliteit en relatief hoge kosten.

ArrayWij hebben  veel energie  aan het helder maken van de nieuwe ruilverhouding: een downgrading van het assortiment moet leiden tot een verbetering van de leveringsbetrouw-baarheid/kwaliteit en verlaging van de kosten. Dat moet leiden tot een ontzorging op het afgesproken dienstenpakket. Essentieel daarbij is dat de gebruiker een dominante rol moet hebben opdat de juiste keuzes worden gemaakt bij die versobering.

Iedereen weet dat met de komst van een SSC de vrijheidsgraden in een organisatie fors aangepakt worden: standaardisatie en uniformering zijn immers essentiële voorwaarden voor de bedrijfseconomische levensvatbaarheid van het SSC. De business moet leidend zijn bij de vraag of afwijkingen van de standaard überhaupt geaccordeerd kunnen worden, uiteraard binnen de afgestemde kaders. Dit alles volgens het motto:’standaard waar mogelijk, maatwerk waar nodig’.Een belangrijk aspect in deze is de keuze van het product. Ongeacht de vraag of het standaard of maatwerk is, moeten veel geleverde producten ook nog beheerd worden. En hierbij geldt, hoe meer maatwerk, hoe hoger de beheerslasten zijn. Dit betekent dat bij de aanschaf en levering van maatwerk ook gekeken moet worden naar de beheerslasten (‘total cost of ownership’). De klant zal zijn bestelling derhalve moeten plaatsen in termen van functionaliteit, dus ook voor maatwerk. Dit is een absolute ommezwaai. Dus de klant die een iPhone wil hebben, zal eerst moeten kijken in de PDC. Indien dat niet in het assortiment is opgenomen, dan moet via het relatiemanagement een verzoek voor een smartphone – uiteraard met voor hem van belangzijde functionaliteit – in behandeling worden genomen. Het SSC zal vervolgens vaststellen of dit een iPhone, blackberry of iets anders wordt.

Investeer in een regieorganisatie

Een te strakke splitsing tussen de bedrijfsvoeringstaken in ‘kaderstelling & control’ en ‘productie’ leidt in de praktijk tot forse beperkingen, vooral omdat de kloof tussen deze twee activiteiten te groot zou kunnen worden. Spreekt voor zich dat deze bureaucratisering consequenties heeft voor de slagvaardigheid! Om die reden  wordt steeds meer gekozen voor de opzet van een aparte regieorganisatie. Die vertaalt de klantvragen naar oplossingen en coördineert de daadwerkelijke levering van deze oplossingen voor de afnemers. De regieorganisatie vormt als het ware een intermediair tussen klant en leverancier. Maar is die regieorganisatie wel de panacee voor alle productieonvolkomenheden? Wat is de toegevoegde waarde van zo’n regieorganisatie dan? Het is onze ervaring dat  een dergelijke schakel vooral meerwaarde heeft indien er sprake is van verbeterpotentieel ten aanzien van:

  • de performance op de meest kritische end-to-end werkprocessen. Dit betekent dat end-to-end processen integraal gemanaged moeten worden met focus op verbetering kwaliteit en efficiency.
  • de verhouding gestandaardiseerde dienstverlening (‘commodities’) ten koste van een vermindering van het maatwerk (‘specialties’). Concreet betekent dit een nieuwe verhouding die kan oplopen tot 80/20 of zelfs 90/10.
  • de integraliteit over de PIOFACH disciplines heen voor het totale assortiment dat het SSC levert.

Investeer in andere competenties

Essentieel voor het goed functioneren van de regieorganisatie is het hebben van de juiste competenties: collega’s die zich daadwerkelijk verplaatsen in de problematiek van het primaire proces en die er ook voor zorgen dat  wat is afgesproken ook wordt gerealiseerd. Mensen die het vermogen hebben om integraal te  kijken en handelen. Daarvoor heb je vaak andere competenties nodig: collega’s die zodanig gekwalificeerd zijn dat ze deze rol ook daadwerkelijk weten te realiseren. Daarnaast is het onze ervaring dat je – zeker in de opbouwfase – beter mensen kunt hebben die ‘overqualifed’ zijn.

Een gelijkwaardige positionering van bedrijfsvoering betekent ook het realiseren  van de juiste balans tussen een klantgerichte (‘we helpen je met je vraag’) en een klantgezwichte opstelling (‘we wijzen je onvoldoende op je eigen rol en verantwoordelijkheid en blijven eindeloos met veger en blik achter je aan lopen’). Er moet geen sprake zijn van een klant-leveranciersrelatie, maar een partnership tussen primair proces en bedrijfsvoering vice versa. Dat gaat niet vanzelf: dat vertrouwen moet je zien tewinnen, autoriteit moet je verdienen.

Maak een onderscheid in distributiekanaal

Omdat bedrijfsvoering een groot aantal PIOFACH-disciplines kent met een variëteit aan diensten, is het verstandig om qua distributiekanaal een onderscheid te maken tussen commodities en specials. Commodities kunnen prima geleverd worden via één loket op afstand: een klantencontactcentrum dat met een gestandaardiseerde producten-dienstencatalogus werkt, toegankelijk via een callcentre of een webapplicatie. Specials daarentegen moeten geleverd worden door hoogwaardig opgeleide en ervaren collega’s die diep in de keuken kunnen en mogen kijken van de primaire processen en die ook (op hoofdlijnen) begrijpen welke issues er in deze processen spelen. Zij moeten de impact van veranderingen in de bedrijfsvoering kunnen doorvertalen naar de primaire processen en signaleren wat de effecten zijn van die veranderingen voor de primaire processen!

Besef dat veranderen emoties oproept

Met de komst van een SSC ontstaat ook indirect een discussie over de kerntaken: wat wil je ten principiële zelf blijven doen en welke taken zou je kunnen outsourcen. Eén van de activiteiten van DG OBR is het ontstaan van verschillende ‘Rijkswerkmaatschappijen’. Dit zijn productie-entiteiten voor de diverse PIOFACH-disciplines, bijvoorbeeld P-Direkt en FASAM. Logisch zou dus zijn om zo veel als mogelijk de productie over te brengen naar deze entiteiten en ze op die manier te versterken. Dit kan toch leiden tot koud water vrees. Lang niet iedereen kijkt zo zakelijk en het gevoel bestaat dat als het op afstand wordt geplaatst dat er dan minder invloed zou zijn. Onze les: neem die emotie serieus, ga daarover in gesprek. Laat aan de hand van voorbeelden zien wat de voordelen zijn als dergelijke entiteiten elders worden ondergebracht, zodat  je je op de kerntaken kunt richten.

Wat zegt de business case ons nu echt?

Uiteraard hoort bij de opzet van een SSC ook een business case. De implementatie van een SSC vergt immers een forse investering. De baten zijn gevonden in het vinden van extra besparingen en realistische targets voor het doorvoeren van efficiencyverbeteringen in de productieorganisatie.

ArrayDaarnaast liggen er voordelen in het doorvoeren van een uitgekiend takenpakket en bij kaderstelling & control liggen er (grote) kansen in het neerzetten van een organisatie die zowel lean als kwalitatief hoogstaand is. De besparingen  kunnen enorm zijn, wat de business case SSC alleen maar ten goede kan komen. Uiteraard kan dit consequenties hebben voor het zittende personeel. Dit kan betekenen dat er fors geschoven moet worden met collega’s waarbij er ook mensen buiten de boot kunnen vallen.

Zoals eerder gezegd hebben de komst van een SSC en de invoering van end-to-end processen ook consequenties voor de business. Met de komst van de end-to-end processen zal eenduidiger gewerkt moeten worden en dat betekent ook wat voor de inrichting van de organisatie aan de businesszijde. Het kan zijn dat de vraagorganisatie efficiënter ingericht moet worden, maar het kan ook zijn dat de vraagorganisatie kwalitatief een verbeterimpuls dient te krijgen. Beide aspecten kunnen in een concernorganisatie voorkomen, waardoor ook hier een businesscase met een goede nulmeting onontbeerlijk is.

Essentieel bij de opzet van een dergelijke business case is de integrale benadering, dus concernbreed (business, kaderstelling & control, regie en productie). Dit betekent dan ook dat dit als zodanig gemanaged moet worden, dus niet (sub)lokaal!

Neem je collega’s mee in deze verandering

Het spreekt voor zich dat je in een verandering je collega’s mee moet nemen. Hieronder staat een voorbeeld van een pamflet dat wij hebben gebruikt binnen Justitie.

Array

Kijk, dit is er aan de hand
Justitie voert het plan ‘Een Kleiner en Beter Justitie’ uit. Onderdeel daarvan is het samenvoegen en gecombineerd aanbieden van bedrijfsvoeringdiensten in een Dienstencentrum. De vorming van het Dienstencentrum heeft hoe dan ook effect op jouw werk.

Want, waarom is het nodig?
De vorming van het Dienstencentrum is nodig omdat Justitie – door interne en externe factoren – de diensten en producten van de bedrijfsvoering beter wil stroomlijnen, logischer, inzichtelijker en efficiënter wil organiseren, door meer te standaardiseren. Op deze manier geven we invulling aan de realisatie van de taakstelling. Bovendien vergroten we door slimmer samen te werken de bijdrage van de bedrijfsvoering aan het succes van Justitie, nu en in de toekomst.

Dus, hoe gaan we dit doen?
De oprichting van het Dienstencentrum gebeurt niet in één keer. De bedrijfsvoeringdiensten worden daarin vanaf nu geleidelijk ondergebracht. Het Dienstencentrum wordt de plaats van waaruit we onze klanten bedienen. Het bestaat uit regie werkzaamheden en productie werkzaamheden. De komende tijd gaan we flink investeren in ons vakmanschap en in samenwerken en we gaan ons werk op een logische manier organiseren. Kom je bij de regie te werken, dan kun je je verder ontwikkelen in het omgaan met klanten. Kom je bij productie, dan kun je je specialiseren op de inhoud van het werk.

Kortom: het Dienstencentrum, dat ben jij. We investeren in jouw vakmanschap!
Voorbeelden van gestroomlijnde, logische, meer inzichtelijke en daardoor efficiënte producten en diensten van het Dienstencentrum zijn:

  • Alle werkzaamheden voor het aanstellen van een nieuwe medewerker: van de administratieve ondersteuning bij de werving tot en met pc en toegangspas.
  • Alle inkoop werkzaamheden: van behoefte tot betaling.

Tenslotte

Onze belangrijkste les is dat de opzet van een SSC gepositioneerd moet worden als een gemeenschappelijke uitdaging. Het komt écht alleen van de grond als er sprake is van een concernbrede benadering. Het moet zeer zeker niet als een ‘feest van de bedrijfsvoerders’ worden neergezet. Wederzijds commitment waarbij een ieder de verantwoordelijkheid neemt die van hem of haar wordt verwacht is daarbij uiteraard cruciaal. Het spreekt voor zich dat de top daarin het juiste voorbeeld moet geven!

Dirk-Jan de Bruijn is actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering bij Justitie. Voor de inrichting van een Dienstencentrum is gebruik gemaakt van de expertise van Atos Consulting. Dit team staat onder leiding van Peter Vlaanderen.



[1] Bij Justitie gebruikt men de term ‘Dienstencentrum’.

 

[2] Bij de inrichting van het SSC bij Rijkswaterstaat in 2006 is om die reden ook een Raad van Toezicht ingesteld, waarbij vertegenwoordigers van de afnemers op directieniveau zitting hadden.

[3] Met uitvoering wordt hier bedoeld de daadwerkelijke productie.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Nuchter en toepasbaar verhaal. Zowel voor de ministeries als voor elke andere organisatie de gewezen aanpak.

Een zeer herkenbaar relaas in een heldere opsomming weergegeven. We hebben met drie corporaties een GO gegeven op het opzetten van een SSC en zitten nog in de pre-SSC fase. Vanuit bedrijfskundig perspectief heel interessante beweging. Tegelijkertijd moet er concreet gewerkt worden, over een een 3/4 jaar kunnen ook wij terugkijken en onze lessons learn op deze site terugkoppelen.

Heel herkenbaar en bruikbaar. Praktisch. Wat ik hiervan ‘meeneem’ in mijn eigen praktijk is de nieuwe ruilverhouding waar Dirk-Jan de Bruijn en Peter Vlaanderen het over hebben. Het is mijn ervaring dat je de collega’s van de primaire processen wel iets te bieden moet hebben. Efficiency alleen is te weinig, dat scoort daar niet. Als je vanaf de eerste dag zichtbaar en aantoonbaar kunt maken dat de afnemers er ook iets voor terug krijgen (in de sfeer van betere betrouwbaarheid, snellere levering, afspraak = afspraak, betere kwaliteit), dan helpt dat geweldig bij de ‘verkoop’ van dit concept. Men moet immers qua vrijheid en breedte van assortiment veelal fors terug! Ben erg benieuwd wat voor ervaringen andere lezers hebben op dit gebied, hoe je als het ware de collega’s (lees: de uiteindelijke afnemers) weet te ‘verleiden’!

Leuk verhaal, benadrukt heel terecht erg de procesbandering en de ketengerichte aanpak. Nog te vaak wordt er ook bij de opzet van SSC’s gedacht vanuit een hark en een structuur. Mijn stelling is dat je door processen goed te optimaliseren en te standaardiseren ook al bezig bent met een SSC-achtige benadering zonder dat je uberhaupt nog iemand hebt hoeven te verplaatsen, zonder structuurwijziging, zonder O&F rapport, etc. Het aardige van die bandering is dat je direct met elkaar winsten kunt genereren! Je hoeft het fruit dus niet meer te plukken (zgn. ‘low hanging fruit’), het ligt al op de grond, gewoon oprapen en eten!

Helemaal eens met Sandra dat er heel veel te optimaliseren valt alvorens er overgegaan zou worden tot de daadwerkelijke bouw van een SSC. Je kunt morgen de end-to-end benadering loslaten op een aantal kritische werkprocessen. Je kunt morgen beginnen met het standaardiseren van het assortiment in goed overleg met de afnemers. Daar hoef je helemaal geen SSC voor te bouwen!

Toon alle 5 reacties
x
x