Channels

Met enige regelmaat zijn er in de vakpers huilverhalen te lezen over de werking van een Shared Service Organisatie (SSO). Als je die verhalen zou moeten geloven, dan is de implementatie van een SSO wel het allerlaatste dat je als verstandig mens moet doen. Een aaneenschakeling van genante situatie volgen dan als voorbeeld waarin de bureaucratie welig tiert en de behoeftes van de afnemer zeer zeker niet vervuld worden. En heel begrijpelijk overigens, veelal is er in die situaties ook sprake van cruciale ontwerpfouten. Het vraagstuk is namelijk niet als managementissue gepositioneerd, nee het is gewoon als probleem van de afdeling bedrijfsvoering neergezet. De collega’s van de primaire processen zijn steeds weggekomen met hun traditionele opmerking ‘dat zij niet lastig gevallen wensen te worden met de wijze waarop bedrijfsvoering is georganiseerd’. En dat is nou net ook de sleutel naar een succesvolle implementatie van een SSO dat wél werkt. Dat wél ontzorgt. Essentieel is dan dat het management zich beseft dat met de komst van een SSO er een andere ruilverhouding gaan ontstaan. En dat men zich beseft dat zij daarbij een belangrijke inbreng hebben.

Wat is het geval? Traditioneel levert bedrijfsvoering namelijk alles wat er door de primaire processen wordt gevraagd. Of deze vraag nou wel of niet terecht is. Het bekende ‘u vraagt – wij draaien’ principe dus. Wilt u iets extra’s: ‘als u het betaalt, dan leveren wij het’. Het gevolg is een uitgebreide waaiert aan producten en diensten, een producten en diensten catalogus waar je als het ware ‘u’ tegen zegt. Frequent wordt er ‘boven over’ geëscaleerd om zo toch de gewenste diensten te krijgen mocht bedrijfsvoering het in z’n hoofd halen om ‘nee’ te verkopen. Maar door de breedte en de diepte van het assortiment – als gevolg van deze klantgezwichte benadering – wordt het steeds moeilijker om dit allemaal binnen acceptabele tijden geleverd te krijgen. De gedane toezeggingen kunnen veelal niet worden waargemaakt. Gevolg: een matige leveringsbetrouwbaarheid en dito kwaliteit en veel te hoge kosten.

Door ervaring heb ik geleerd dat je bij de positionering van een SSO flink wat managementattentie moet investeren in het implementeren van een nieuwe ruilverhouding: een standaardisering van het assortiment (lees: downgrading) moet leiden tot een verbetering van de leverings-betrouwbaarheid en kwaliteit in combinatie met verlaging van de kosten. Iedereen weet immers dat met de komst van een SSO de vrijheidsgraden in een organisatie fors aangepakt moeten worden: standaardisatie en uniformering zijn essentiële voorwaarden voor de bedrijfseconomische levensvatbaarheid van een SSO. Dit alles volgens het motto:’standaard waar mogelijk, maatwerk waar nodig’. Uiteindelijk moet dat leiden tot een ontzorging op het afgesproken dienstenpakket. Essentieel daarbij is uiteraard dat de gebruiker (via een strategische klantenraad) een dominante rol moet hebben opdat de juiste keuzes worden gemaakt bij die versobering. Pas als je dat vraagstuk gemeenschappelijk aanvliegt en de verantwoordelijkheid daar legt waar die hoort, dan maak je samen meters op het terrein van effectiviteitverbetering. En het leuke daarvan is dat het niet alleen veel efficiënter verloopt, het wordt ook leuker.

Kort & goed: een shared service organisatie kan weldegelijk succesvol zijn, mits het op de juiste wijze wordt gepositioneerd, namelijk als managementissue!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Laat ik nou net een van die collega’s zijn van de primaire processen die jaren heeft geroepen: ‘val mij niet lastig met hoe bedrijfsvoering zijn spullen heeft georganiseerd, lever nou maar gewoon wat ik jullie vraag’. Dat dit inderdaad een doodlopende weg was, blijkt wel uit het feit dat er zo veel onderlinge irritaties waren, dat er nauwelijks meer sprake was van een normale klant-leveranciersrelatie met onze BV collega’s. De benadering die De Bruijn beschrijft is naar mijn mening de juiste: positioneer het vraagstuk als een gemeenschappelijk issue. Directeuren van primaire processen die niets met bedrijfsvoering te maken willen hebben moeten zich zorgen gaan maken over hun carrierekansen: je kunt dezer dagen geen issue meer uit het primaire proces beetpakken dat geen relatie heeft met bedrijfsvoering (en omgekeerd!).

Succesvol opzetten van een SSO vraagt altijd om een eenduidig management commitment. Uit ervaring weet ik dat je talloze SLA’s kunt schrijven maar dat dat niets helpt als het management niet heel duidelijk de noodzaak van de SSO heeft aangegeven. Daarmee maak je het opzetten van de SSO tot een issue voor iedereen. En je maakt automatisch van het succes van de SSO het succes van de gehele organisatie. Je creeert dus een win-win situatie. Ik doe dit nu al acht jaar zo en heb steeds gezien dat het werkt.

Ook de nieuwe ruilverhouding zoals De Bruijn die omschrijft is essentieel: standaardisering om daarmee te komen tot verbetering van de diensten en uiteindelijk ook tot kosten verlaging. Maar dan wel in die volgorde. Of standaardisering automatisch ook altijd downgrading moet betekenen vraag ik mij af. Ik heb genoeg transfers gedaan waarbij de SSO uiteindelijk veel meer leverde dan de traditionele organisatie ooit voor elkaar had gekregen. Wel is waar dat ook dit een ontwikkelingsproces is en dat je in eerste instantie uitgaat van eenvoudige processen.

x
x