Op de eerste casus over een Shared Service Center (SSC), is een serie reacties binnengekomen met veel punten van herkenning. Uit die reacties hebben we een driedeling gemaakt om dieper in te gaan op de ‘service or sorrow’ vraag:
- De afweging: wel of geen SSC?,
- de startfase van een SSC en
- het functioneren van een SSC
In deze eerste verdiepingscase (wel of geen SSC?) onze weergave van een actuele adviesvraag. We hebben onze eigen overwegingen, die van de klant en niet in de laatste plaats ook onze twijfels weergegeven.
De situatie
Drie non profit organisaties fuseren. Het wordt één landelijk werkende organisatie met ca 3000 medewerkers en 90 vestigingen. De organisatieprincipes voor de fusieorganisatie zijn: regionaal georganiseerd op de omvang en aard van de vraag (ca 6 regio’s), transparant in kwaliteit en middelen en continue ontwikkeling van professionaliteit.
Welk besturingsmodel valt te verkiezen in bovenstaande situatie? En meer concreet: hoe zijn de ondersteunende diensten te positioneren?
Centraal of decentraal
- Decentraal: volwaardig bedrijfsbureau per regio. Een kleine concernstaf t.b.v. strategie, een aantal superspecialismen en controlgebieden op centraal niveau.
- Centraal: alle ondersteuning centraal positioneren in een SSC, vaste accountrelaties aanbrengen met regio’s.
De huidige fase van organisatieontwikkeling wordt gekenmerkt door een enorme inhaalslag om produktie en middelen op orde te krijgen. Inspecties en verzekeraars hebben in de afgelopen drie jaar de druk om transparant te werken opgevoerd. Met alle gevolgen van dien: een administratieve inhaalslag, maar ook het ter discussie stellen van impliciete professionele normen.
De neiging in de top van de drie organisaties is om de teugels dicht tegen zich aan te houden en zodoende te pleiten voor sterk centraal gepositioneerde ondersteunende diensten.
Aan de andere kant zien regiodirecties en managers veel meer in goed toegeruste bedrijfsbureaus op regioniveau. Het regioniveau dat:
- de schaal krijgt (ca 500 medewerkers) om een eigen ondersteuning te rechtvaardigen;
- het integraal management niveau is, waarop wordt op- en afgerekend.
Deze aloude centraal versus decentraal discussie wordt verrijkt met het SSC begrip. Maar dan blijkt al snel dat de SSC-vlag voor de verschillende betrokkenen verschillende ladingen dekt.
Typerende uitspraken
Typerende uitspraken uit de drie Raden van Bestuur in deze discussie:
- ”Juist.....service! Precies wat ze moeten gaan doen.
- We moeten hier voor dat centrum de prioriteiten kunnen vaststellen; dus van P&O, Planning & Control, ICT, facilities, etc.
- Natuurlijk werkt zo’n SSC hartstikke regiogericht, we stellen scherpe Service Level Agreements vast en houden ze daaraan, maar wel onder onze aansturing.
- We moeten ze bij elkaar houden en niet versnipperen over de regio’s: een vakmatige thuishaven voor stafdisciplines, kennisborging, noem maar op”.
Vanuit het regio-beraad klinkt een heel andere SSC invulling:
- “Noem het zoals je wilt, zolang die P&O-ers, P&C-ers en ICT-ers maar wel, pak 'm beet, driekwart van hun tijd bij mij in de regio zitten.
- Ik heb vaste mensen nodig die mijn regio snappen en die ik op klussen kan zetten. Dat ze dan nog een soort vakbaas hebben die ze up to date houdt, prima....
- Hoe zit het nou? kan ik dan met mijn eigen P&C-er mijn trimesterrapportage opstellen, of moet ik daar iemand voor gaan opbellen op het hoofdkantoor. Ja, kom zeg....”
De behoefte van de RvB aan een centraal gepositioneerde en aangestuurde SSC (bepalen prioriteiten, inzet, etc.) is voor de korte termijn weliswaar begrijpelijk, maar lijkt ons voor de langere termijn niet de beste keuze. Op korte termijn pleiten het opstellen van gemeenschappelijke centrale kaders, en het verder op orde krijgen van het noodzakelijke niveau van transparantie voor stevig concernbeleid. Dit houdt echter veel verantwoordelijkheid bij de regio’s weg, waar die wel moet komen te liggen.
Want, wil de beoogde regio-organisatie goed uit de verf komen, dan zal dáár boter bij de vis moeten. Een robuuste managementlaag op regioniveau, die, binnen centrale kaders, met de juiste ondersteuning haar rol volwaardig op kan pakken. Het organiseren van kennisborging en ontwikkeling van centrale kaders zal vanuit deze posities lastiger zijn, hetgeen nu juist weer in de beginfase van de fusie van belang is.
Kiezen vóór is kiezen tégen ...
Dilemma? Of een tempovraag? Pleit je voor een geleidelijke aanpak (eerst centraal, daarna decentraal), met het risico dat de tweede stap niet van de grond komt. Of moet direct het gewenste model worden neergezet met het risico dat de noodzakelijke integratie niet van de grond komt (gelijk decentraal, van daaruit ontwikkelen en leren).
Tja: uw advies graag. In het najaar wordt in het echt een keuze gemaakt. We houden u op de hoogte van aanpak en verloop.
Deze casus komt met de reacties in de kennisbank van het ManagementSite Netwerk.
Gerelateerde artikelen
Shared Services: Decentraal centraliseren
Maarten Verhoeven
Shared Service Centers, werkt het echt?
Robrecht Heukers
Zo trekken we de burger stroomopwaarts de keten in
Dirk-Jan de Bruijn
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik pleit voor een centraal gecoördineerd ssc waarbij de verschillende functionele gebieden deels centraal en deels decentraal worden uitgevoerd. Hierdoor kunnen de voordelen van centraal (schaalvoordelen, kennisconcentratie) behouden blijven terwijl de nadelen van decentraal (flexibiliteit, verantwoordelijkheid, versnippering kennis) niet verloren gaan.
Daarbij adviseer ik om centraal (in overleg met directie en regio's) het beleid op verschillende vakgebieden (fm/finance/hrm/ict) te formuleren, welke de randvoorwaarden vormen waaraan iedere regio zich te houden heeft. De uitvoering van het beleid dient zoveel mogelijk vanuit de regio te worden uitgevoerd, waardoor flexibiliteit behouden blijft en de stafdiensten weten wat er bij de klant leeft.
Hiermee samenhangend dient de organisatie een grote mate van integraal management door te voeren, waarbij de manager verantwoordelijk is voor financiële en ook niet-financiële gegevens (productie, personeelsverzuim en verloop etc.). Kengetallen bieden uitkomsten als het gaat om de interpretatie en beoordeling van gegevens. Periodiek rapporteert de regiomanager aan de centrale directie op basis waarvan eventuele bijsturing mogelijk is.
Voordat een SSC wordt ingevoerd dienen de randvoorwaarden (adequate informatievoorziening op verschillende niveaus, personele bezetting op orde kwalitatief en kwantitatief, budgettering juist, integraal management doorgevoerd) te zijn vervuld, anders leidt dit tot een groot afbreukrisico.
Ik mis 1 belangrijk punt: waar staan de organisaties nu?
Afwegingen:
is er voldoende professionaliteit aan de vraagzijde om abstract te werken of wordt er veel maatwerk geleverd
Zijn de medewerkers aan de aanbodzijde voldoende professioneel om meteen door te stappen naar een centrale organisatie of is een regiostructuur een mooie tussenstap.
Zijn de organisaties vergelijkbaar in ontwikkelperspectief of zit daar ook verschil in.
Dit zijn voor mij nog maar een paar voor de hand liggende vragen die ik in ieder geval beantwoord zou willen zien voordat er een keuze gemaakt wordt.
Ik ben benieuwd welke keuze er gemaakt gaat worden.
Cultuur en leiderschap: veel vertrouwen en transparantie zijn een noodzakelijke voorwaarde voor een SSC.
De mate waarin zaken die geregeld moeten worden verschillen in aard en zeer divers zijn en van groot belang voor het primair proces is een tweede factor. Veel belang en erg veel variatie zijn niet bevorderlijk voor SSC.
Lage graad ICT ook niet.
De keuzes in de zorgorganisaties omtrent het SSC zijn gemaakt. Natuurlijk niet zwart of wit, voor of tegen. Immers, zoals de reacties van Reinder Wijmenga en Antoinette Vriend aangeven, het gaat niet om een digitale keuze tussen óf centraal óf decentraal, maar is er sprake van een balans. Aan de hand van het belangrijkste proces (managementinformatie over zorgproductie) zijn de gemaakte keuzes hier uitgewerkt
De zorg die deze organisatie levert is zeer specialistisch. Over een aanzienlijk deel van de zorgproducten is continu discussie met de AWBZ-verzekeraar, hetgeen resulteert in detail-aanpassingen. Door de fusie wordt het totale pakket aan zorgproducten nog enigszins uitgebreid.
De vraag was waar het proces van genereren van managementinformatie beter kan worden georganiseerd: In een centrale back office of dichtbij de uitvoering, in de regio’s.
Afwegingen
1. Specialistische kennis van de ontwikkeling in de zorgproducten en de bekostiging daarvan vraagt om een centrale regie.
2. Registratie van de productie (wat hebben we met welke cliënt gedaan) vraagt om een korte lijn met de directe uitvoering: operationeel management.
3. Aansturing van de productie gebeurt op alle managementniveaus: individuele uitvoerder, ‘units’, regio’s en de totale organisatie.
4. Hamvraag: Hoe zorg je voor zicht op een goede productiviteit op al die niveaus, waarbij productie als het eigen ‘pakkie-an’ wordt ervaren van het betreffende niveau, zonder dat op al die plekken in de organisatie (ca 40 units, 6 regio’s) alle specialistische kennis aanwezig hoeft te zijn om de productie-informatie ook te kúnnen leveren.
5. Verschillen in ontwikkelingsniveau van ICT en productenpakket tussen de fusie-organisaties bleken hieraan ondergeschikt.
Keuze
Op centraal niveau wordt de actualiteit mbt de AWBZ regels bijgehouden en vertaald naar voor de uitvoering begrijpelijke en hanteerbare productiecategorieën. Een gebruikersvriendelijk informatiesysteem ondersteunt dit.
Praktisch: medewerkers decentraal in de uitvoering registreren in hun eigen termen (“zoals je het in je agenda zet”) hun productie in dat systeem. Een ‘functioneel beheergroep’ (uitvoering, beleid, management, ICT) houdt eenmaal per kwartaal de vinger aan de pols met oog op actualiteit en gebruiksvriendelijkheid.
Op decentraal niveau komt zo de juiste productie-informatie op tafel. Op centraal niveau wordt de zo verkregen informatie vertaald naar productie-informatie tbv de bekostiging en verantwoording.
Dus.....
Een maatwerk-keuze. Wat in de lijn hoort te gebeuren gebeurt daar ook.
De complexe wensen en eisen vanuit beleid en regelgeving worden door het SSC hapklaar aangereikt aan de lijn.
De lijn profiteert van deze service, weet of ze de goede (qua bekostiging) dingen doet en stuurt met de productie-informatie.
Het geheel wordt actueel gehouden (‘onderhoud’) in de functioneel beheergroep.