Shared Services: Decentraal centraliseren

Bij ons is onlangs gereorganiseerd: de stafafdelingen (HR, administratie, ICT, facilitair etc.) zijn uit de individuele business units gehaald, samengevoegd en centraal in de organisatie geplaatst.

Al gauw werden de consequenties van deze reorganisatie duidelijk:

• Alle stafmedewerkers worden zo snel mogelijk (vaak al meteen) bij elkaar gehaald en samen in een nieuw gebouw gezet (nou ja, nieuw: er stond nog een oude vleugel leeg voor sloop maar die kan best nog een paar jaar dienst doen voor deze BackOffice taken);
• Omdat de fysieke afstanden toenemen komt er een virtuele balie (intranetwebsite) voor contact tussen “klanten” en ”shared services”, waardoor direct contact tussen mensen met expertise onmogelijk wordt en frustraties en oplostijden fors toenemen;
• Formulieren en procedures om de afhandeling van vragen en foutmeldingen te vergemakkelijken worden ingevoerd, veelal eenzijdig vanuit shared services, en daardoor blokkeert het klantvriendelijke gedrag van voorheen gewaardeerde collega’s;
• Als vanzelf is er opeens een taal die puur vakjargon is:
• Vervolgens tref ik (als enige?) steeds net die ene medewerker die mijn probleem/aanvraag totáál niet herkent.

Maar niet bij álle stafafdelingen treedt dit fenomeen op. Bij afdeling facilitair lijkt alles onveranderd, terwijl zij ook centraliseren. Toch ontbreekt bij hen bovenstaande rij getuigenissen van een centrale, intern georiënteerde stafafdeling. Eens navragen bij de betrokken manager en dan blijkt het succes snel verklaarbaar!

Waar facilitair écht het verschil maakt is hun plan en aanpak van de centralisatie. Vanuit een visie op dienstverlening en een missie om de klant(en) centraal te stellen is meteen duidelijk dat de verandering uitsluitend beperkt blijft tot een andere opdrachtgever (centrale directie en niet langer individuele onderdelen). Hun doel en doelstelling zijn onveranderd: tevreden collega’s/klanten. Slechts de manier van organiseren verandert (centraal). Daarmee blijkt meteen ook dat de reorganisatie niet aan de voorkant van de afdeling hoeft plaats te vinden (medewerkers op de vloer) maar vooral intern (het management, de aansturing).

Na dit denkwerk en plannen maken blijven alle medewerkers daarom vooralsnog doen wat ze deden, waar ze dat deden en hoe ze dat deden. Pas nadat "de top" zelf gereorganiseerd is naar een centrale rol, wordt gestart om op de werkvloer samenhang te creëren, door intensief kennis en kunde uit te wisselen. Allereerst door bij elkaar mee te kijken in werkoverleggen en daarna door uitwisselingsstages. Kortom, samen zoeken naar kansen en schaalvoordelen.

Een echt mensenplan dus, met een echte mensenaanpak! Van mensen, voor mensen en door mensen... Met een heldere, klantgerichte visie, vertaald naar een mens-centrale missie. Gevolg: bijna allemaal tevreden mensen (al zijn er altijd die meer willen). Medewerkers, klanten, leveranciers, opdrachtgevers, etc.

De andere stafafdelingen pakken hun opdracht om te centraliseren anders aan, helaas. Meer standaard eigenlijk, met de onvermijdelijke consequenties zoals hierboven beschreven. Eigenlijk had niemand daarom gevraagd maar zo wordt het besluit om te centraliseren nou eenmaal uitgevoerd.

Jammer, dat niemand doorheeft hoe dat uitwerkt en hoe het ook op een manier kan.