Channels

Uit diverse onderzoeken blijkt dat een belangrijke reden voor het opzetten van een ‘Shared Service Center’ (SSC) efficiency verbetering (lees kostenbesparing) is. Helemaal niks mis mee om ‘verspilling’ in de organisatie door ondoorzichtige werkprocessen of sturing tegen te gaan, als er dan ook maar oog is voor verdere verbetering van de dienstverlening. Waarom eigenlijk?

Typen SSC’s

Een SSC is vaak een externe organisatie die processen uit de organisatie overneemt, maar kan ook heel goed een intern georganiseerd SSC zijn.

Lees ook:

Shared Services: Decentraal centraliseren

Overigens hoeft een organisatie helemaal niet heel groot te zijn om over een SSC na te denken, vanaf honderd medewerkers kan het al de moeite waard zijn om afhankelijk van de doelstelling naar de haalbaarheid te kijken.

Zeker als ook gekeken wordt naar een ‘Competence Center’, dat vind ik zelf de mooiste variant. Hierbij ligt het accent meer op het verder professionaliseren van de dienstverlening, kan de organisatie versterken waar zij goed in is en neemt de onderscheidendheid met de concurrentie toe.

Aansturing Shared Service Center

Belangrijk bij het overwegen van een SSC is om te redeneren vanuit de doelstellingen van de organisatie en als het SSC inmiddels is opgezet, om de doelstellingen regelmatig te herijken. Past de werkwijze van het SSC nog bij de strategie? Door ontwikkelingen in het SSC kunnen de rollen verschuiven van meer repeterend naar tactisch of adviserend en dit is van invloed op de aansturing.

Relevant is bij het SSC om voor zo concreet mogelijke ‘Key Performance Indicators’ (KPI’s) te zorgen om bijvoorbeeld zowel de proces-, competentie- en financieel gerichte KPI’s te meten. Deze KPI’s dienen dan zoveel mogelijk in lijn te liggen met de KPI’s gebaseerd op de strategische doelstellingen.

Door de KPI’s op strategisch, tactisch en operationeel niveau te laten aansluiten (dit betekent overigens niet dat ze altijd hetzelfde hoeven te zijn) kan voorkomen worden dat veel energie in de organisatie verloren gaat aan activiteiten met minder toegevoegde waarde (de NAVA’s, ‘Non-Added-Value Activities’).

Extern Shared Service Center met meerdere aandeelhouders

Nog complexer is de aansturing als het een extern SSC betreft waarbij meerdere organisaties aandeelhouder zijn. Bijvoorbeeld drie organisaties die samen een SSC hebben opgezet waar diverse processen in zijn ondergebracht met als hoofddoel om efficiënter te werken.

Dat lijkt vaak een goed idee, maar na enkele jaren leidt dit nog wel eens tot ongeremde groei van het SSC dat ‘Service Level Agreements’ (SLA) steeds uitgebreider interpreteert en allerlei nieuwe initiëren gaat ontplooien.

De doorbelasting van de kosten die dan na verloop van tijd volgt, doet menig manager fronsen. Helaas is het SSC dan een soort black box geworden, waar nog moeilijk op te sturen is.

Belangrijk is daarom ook om bij het opzetten van een SSC aan de exit te denken (bijvoorbeeld het weer in huis nemen van enkele processen). Dat is lastig want iedereen is bij de start enthousiast, maar na enkele jaren kunnen er nieuwe ontwikkelingen zijn of kan het toch tegenvallen!

Concreet implementeerbare actieplannen voor het SSC

Een van de eerste vragen die ik stel aan het management team is hoe zij zorgen dat de (strategische) doelstellingen van de organisatie ingebed worden in het SSC. Vaak is het antwoord dan: ‘ik interpreteer wat ik denk dat de directie wil’.

Dit is natuurlijk heel proactief. Echter de organisatie kan doorgaans beter bijsturen in de gewenste richting door concrete actieplannen te maken en deze te besprekingen met het directieteam. Hierdoor kunnen eventuele misverstanden worden beperkt en is de koers meer organisatiebreed doorgevoerd, dit komt ook de productiviteit van de medewerkers ten goede.

Competence Centers

Meer tactisch of adviserende processen in de organisatie kunnen meestal erg goed worden ondergebracht in het eerder genoemde ‘Competence Center’. Voorwaarde is dan wel dat de fysieke afstand tussen het ‘Competence Center’ en het management niet groot mag zijn en dat de verdere professionele ontwikkeling in het ‘Competence Center’ wordt gestimuleerd.
In een markt waarbij voor veel organisaties prijs steeds belangrijker wordt, kan de organisatie ontsnappen aan de prijsspiraal door de dienstverlening verder te verbeteren, dus te doen wat de klant waaardeert.

Conclusie opzet en aansturing van een SSC

De opzet en aansturing van een SSC vereist een goed besturingsmodel dat past bij de organisatie en dit kan per proces dat in het SSC wordt ondergebracht verschillen.

Kostenbesparing met een SSC is vaak zeker mogelijk echter het versterken van de processen waar de organisatie onderscheidend in is, is zeker zo interessant om uit de prijsspiraal te komen!

Of een SSC echt werkt of niet valt of staat met een concreet implementatieplan waarbij niet alleen de processen worden overgezet, maar ook organisatiebreed wordt nagedacht over hoe het beste de SSC activiteiten kunnen worden ingebed. Het is belangrijk regelmatig de doelstellingen te herijken.

Kortom, een natuurlijke spanning tussen kostenbesparing en verdere professionalisering van de dienstverlening zal er altijd zijn. Maar door kritisch te kijken naar het verminderen van de ‘NAVA’s’ komt er meer tijd vrij voor het versterken van de processen waar de organisatie juist onderscheidend in is.

Robrecht Heukers / heukersadvies.nl

Zie ook de kennisbank van ManagementSite over Shared Service Centers: Tips bij het opzetten van SSC’s. Succesfactoren en valkuilen bij het slagen en falen van een SSC; voorbeelden en ‘lessons learned’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat mij altijd geweldig heeft geholpen bij de implementatie van een SSC-concept in een organisatie is het benadrukken dat het gaat om een ruilhandel. Het alleen ‘verkopen’ van efficiency scoort niet (voldoende) bij de gebruikers of afnemers. Wie vindt het nou leuk om in te schikken, om te verminderen, zonder er ook maar iets tastbaars voor terug te krijgen?Het is mijn ervaring dat je hen ook iets moet bieden: een betere service (door downsizing assortiment), een betrouwbare en/of snellere levering (door uniformering), beter aangesloten om lokale werkprocessen (door standaardisering), meer diepgang in de expertise (door optimaal benutten van schaal), etc. Dwnig je team om daarover na te denken en benadruk het gemeenschappelijke waarbij iedereen wat inlevert (vrijheid) maar er ook direct iets voor terugkrijgt. Dat helpt écht bij de implementatie!

Het doel is diensten verlenen. Dit kan goed uitgevoerd worden door ambitieuse, trotse, gedreven dienstverleners. Mensen die vanuit nature dienstbaar zijn. Mensen die van aanpakken weten. De handen goed gebruiken en daarmee de mensen een dienst bewijzen. Een mens die een daad verricht zonder daarover te praten. Een mens die geniet als een ander geniet van de geleverde dienst. en blij is met een verzoek het de volgende keer iets aan te passen zodat het nog makkelijker is. Het elkaar eenvoudig maken.

Deze mensen wordt het werken onmogelijk gemaakt. Een vraag die gegenereerd wordt uit de omgeving dient omgeleid te worden naar een centraal contactpunt. De mens in uitvoering dient binnen de grenzen van een proces te functioneren. Ook als het eenvoudig is om op te lossen, de handen zijn gebonden. Frustratie bij een gedreven dienstverlener verzwakt de uitvoering. Het gedreven, ambitieuze en het trotse gedrag wordt langzaam gesloopt. De handen worden gebruikt om te schrijven, de hersenen worden gedwongen na te denken over processen. De mens raakt verdwaald in een woordenbrij. De mens functioneert met veel onnatuurlijke weerstanden. Men wil de handen wel gebruiken maar voelt de onafgebroken weerstand van schrijven, controleren en sturing. De creativiteit wordt gesloopt. Men volgt het proces.De mens verzwakt. Het fysieke en geestelijke welzijn laat het vlotter afweten. Het managent zoekt naar oplossingen. Hoeveel is er GESCHREVEN?

Nu lees ik dit stuk. Het gaat over een Shared Service Center.Het gaat niet over diensten verlenen maar hoe richt ik het beste een SSC in. Op papier klopt het en er kan eindeloos over doorgepraat worden. De klant klaagt niet omdat het geen effect heeft. De klant is nu blij dat het gedaan wordt. Dank u wel, zegt de klant tegen SSC. De dankbaarheid dient van het SSC af te komen. Helaas blijkt dat de SSC met zichzelf bezig is. Het stuk toont het aan.

Verleen een dienst zoals uzelf bediend wilt worden.

Dienstbaarheid is een groot goed. Leer dienstbaar te zijn. Een tip? Het heeft alles te maken met doen en een constant proces van optimaliseren en vereenvoudigen.

Met groet, Jos

.

Goed stuk Robrecht ! Dank je wel voor het delen hiervan.

Dirk-Jan, jouw ervaring is de mijne en ik ben ervan overtuigd dat een SSC of andere vorm van reorganisatie van werk niet kan slagen als de mensen wiens werk wordt uitbesteed er zelf ook van inzien dat zij niet iets kwijtraken maar er juist iets bij krijgen. Communicatie en er een goed gevoel bij hebben zijn hierbij naar mijn idee cruciaal.

Jos, ik ben het helemaal eens met het eerst stukje van je reactie.

Elke dag mogen mijn collega’s en ik ondervinden hoe blij de mensen voor wie wij mogen werken zijn met de dingen die wij voor ze doen. En er is inderdaad niets, dat meer voldoening geeft dan dat. En doordat wij ze mogen én kunnen helpen, zijn zij in staat zich meer bezig te houden met hun primaire taken en kunnen zij ook veel dienstverlenender bezig zijn.

En dát is dan ook onze missie en het doel waar wij naar streven. Wat doen wij dan? Wij zijn een kleinschalig SSC maar dan anders. Op heel eigen wijze nemen wij met name HR- en salarisprofessionals werk uit handen, zodat zij zich meer bezig kunnen houden met de mensen en met de stategie van hun bedrijf.

Wij doen dat door gebruik te maken van alle hedendaagse technieken en hebben een andere kijk op werken, dat ook door “Het Nieuwe Werken” steeds mee onder de aandacht wordt gebracht en waardoor de scheidslijn tussen de eigen medewerkers en de medewerkers van ons bedrijf heel dun is. De drempel is laag en de dienstverlening heel persoonlijk en dagelijks bij te sturen op nieuwe ontwikkelingen en veranderende processen.

Wat ik hiermee bedoel te zeggen is dat ik toch anders kijk naar het laatste stuk van je reactie. SSC of outsourcing, zoals wij het noemen, hoeft er namelijk helemaal niet per definitie toe leiden dat mensen gefrustreerd raken doordat ze binnen processen moeten blijven werken. Belangrijk punt hierin is dat de processen niet van bovenaf zijn opgelegd maar tot stand zijn gekomen in samenspraak met deze mensen. Alleen op die manier kunnen talenten volledig benut worden en komt een ieder het best tot zijn recht wat uiteindelijk positief bijdraagt aan de gehele organisatie.

Ik denk dat het al geruime tijd noodzakelijk is om onze traditionele kijk op werken en de bijbehorende organisatiestructuren los te laten en ons eens te focussen op wat écht belangrijk is en op welke wijze dat het beste kan worden geregeld. De huidige manier van werken is naar mijn idee in veel gevallen blijven steken in de tijd van de industriële revolutie en die tijd ligt al weer een poosje achter ons :-)

Heel veel succes en een prettige dag
Monique van Vliet

x
x