Meer autonomie, vakmanschap en professionele ruimte

Cover stories

Het lijkt wel alsof er iedere dag meer organisaties bijkomen die door een overmaat aan controle en bureaucratie niet meer kunnen functioneren. Of het nu om de jeugdzorg of de belastingdienst gaat, huisartsen of verplegers, keer op keer blijkt dat procedures boven mensen worden geplaatst en controle als substituut voor vertrouwen wordt ingezet.

Ja, natuurlijk. Te weinig grip en controle is niet goed, maar dát is helaas niet het grootste probleem van deze tijd. Het grootste probleem is juist een teveel aan controle. En dat terwijl het juiste niveau van controle vrij eenvoudig te bepalen is.

De DOOMLOOP van bureaucratisering
Een teveel aan controle leidt al snel tot overmatige bureaucratisering, waarbij centralisatie en rigide regelgeving zorgen voor een groter gevoel van controleverlies en vervreemding onder medewerkers. Dat is niet nieuw, dat schreef de socioloog Robert Blauner al in 1964. En hij was niet eens de eerste. Chris Argyris publiceerde in 1957 bijvoorbeeld ‘Personality and Organization: The Conflict between System and the Individual’, waarin hij beschrijft dat er een fundamentele tegenstelling is tussen de bureaucratische en starre inrichting van organisaties en de psychologische behoeften van haar werknemers. Dat zorgt ervoor, zo merkte hij op, dat medewerkers langzaam worden gevormd door de organisatie en daarmee hun creativiteit verliezen, terwijl ze afhankelijker en passiever worden. Te veel regels zorgen er ook voor dat de medewerkers die nog wél aandacht voor het beoogd effect van hun werk hebben, noodgedwongen bestaande procedures en regels beginnen te overtreden, bijvoorbeeld om interne of externe klanten te helpen.
De standaard managementreactie is dan natuurlijk om het protocol aan te vullen met uitzonderingsregels, het toevoegen van stroomschema’s en het uitwerken van procedure 7 naar procedure 7a, 7b, 7c én 7d, waarbij 7d uiteraard alleen voor hoger management inzichtelijk is vanwege concurrentiegevoeligheid.

Maar is het wel nodig om op iedere regel weer speciale uitzonderingsregels op te stellen, zodat er voor iedere what-if een ander protocol is? Hoeveel mogelijke uitzonderingen zijn er dan wel niet, en hoe weet je of de daadwerkelijke uitzondering ook heeft plaatsgevonden? Uiteindelijk komt het toch neer op vertrouwen, terwijl een overdaad aan regels er tegelijkertijd voor zorgt dat een organisatie onnodig complex wordt. En complexiteit is niet alleen tijdrovend, maar zorgt ook voor onnodige cognitieve belasting.

Moeten we de bureaucratie dan maar helemaal overboord gooien? Nee, zeker niet. Want coördinatie op het juiste niveau heeft wel degelijk een hoop voordelen. Zo zijn er ook studies die laten zien dat het juist de voorspelbaarheid van de bureaucratie is die aangeleerde hulpeloosheid, stress en passiviteit gedeeltelijk kan tegengaan.

Burn-out in de gezondheidszorg
Socioloog Cary Cherniss schrijft in zijn boek ‘Staff Burnout. Job Stress in the Human Services dat één van de oorzaken van een burn-out in de gezondheidszorg juist door de onvoorspelbaarheid van de omgeving komt, aangezien medewerkers door die lage voorspelbaarheid ook een lager gevoel van controle ervaren. Te weinig structuur is dus ook niet goed. Dat zorgt niet alleen voor chaos, maar net als bij te veel controle óók voor aangeleerde hulpeloosheid. Vreemd genoeg zorgt bureaucratie aan de ene kant voor een gevoel van hulpeloosheid omdat er een stuk autonomie wordt weggenomen, maar tegelijkertijd wordt een gedeelte van het gevoel van controle hersteld door de grotere voorspelbaarheid van de omgeving waarin deze medewerkers zich bevinden. Dat suggereert ook dat er een balans is, een soort optimum waarbij verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk gedefinieerd zijn, maar er tegelijkertijd geen sprake is van overmatige controle.

Er zijn wetenschappers die een onderscheid maken tussen faciliterende en dwingende bureaucratieën. Een faciliterende (enabling) bureaucratie wordt daarin gezien als een formalisatie waarbij procedures gebruikt worden als een soort organisationeel geheugen om best practices en lessons learned te borgen. Die denkwijze komt ook overeen met die van Von Moltke, die als militair denker uit de 19e eeuw wel degelijk geloofde in het nut van skills en drills, maar niet geloofde dat die overal zomaar toepasbaar waren. Mensen zijn er immers niet voor de procedures, maar procedures voor de mens; op die manier faciliteert een procedure het werk, onder meer door een bepaalde mate van vakmanschap mogelijk te maken. Een dwingende (coercive) bureaucratie wordt daarentegen gekenmerkt door een vorm van formalisatie waarbij vertrouwen en commitment vervangen worden door regels en procedures. Het hele idee achter dat soort procedures is daarom ook dat mensen ondergeschikt zijn aan de regels. Logischerwijs worden regels en procedures uit een faciliterende bureaucratie nauwelijks opgemerkt, terwijl dat bij een dwingende bureaucratie wel anders is.

Maar mogen er dan helemaal geen harde afspraken meer gemaakt worden? Natuurlijk wel. Alleen wel op het juiste niveau. Sturing moet komen van het niveau met het beste overzicht. En degene die het beste weet welke zorg Anneke van Jan Hendrikstraat 17 nodig heeft, is niet de manager van de thuiszorgorganisatie. Oftewel, het laagst mogelijke punt waar het beste overzicht is over de te coördineren actie moet daarover beslissingsbevoegd zijn. Want, als kleine beslissingen aan de top van een organisatie worden genomen, wie is er dan bezig met de grote beslissingen?

Er zijn grenzen aan de informatieverwerkende capaciteit van zelfs de hardst werkende managers. Net als bij een laptop met een te trage processor, zorgt micromanagement voor irritatie, frustratie en stagnatie. Met een beetje pech gaat de rest van de markt sneller, of weten ze een betere aansluiting te vinden met individuele of lokale behoeften. Niet omdat andere organisaties meer managers hebben, maar omdat ze de capaciteit van álle medewerkers zo goed mogelijk inzetten. Ook om beslissingen te nemen. Juist om beslissingen te nemen. Alleen dan kan de strategische denkcapaciteit ingezet worden voor strategische vraagstukken en de operationele capaciteit voor operationele vraagstukken.

Dat vraagt wel om leiders die hun eigen ongemak weten te overwinnen en niet méér en méér informatie ophalen uit lagere niveaus, maar de nodige informatie juist naar het beslissingsniveau toebrengen.

Het is zodoende ook geen probleem als er specifieke standaarden worden afgesproken, standard operating procedures opgesteld worden of er een bepaald voorschrift is over hoe te handelen bij technische installaties. Faciliteren is niet hetzelfde als controleren, en als je mensen wil motiveren, dan werkt dat het beste als mensen ook het idee hebben dat het om faciliteren en niet om controleren gaat.

Als je als leidinggevende denkt dat je mensen een plezier doet door hen bijvoorbeeld te verplichten om een bepaald format te gebruiken bij het invullen van hun jaarplan, heb je het verkeerd. Stuur je hen een format op en vertel je ze dat ze ook een eigen format mogen gebruiken, zolang thema X en Y maar geraakt worden, dán ben je aan het faciliteren. Aan de ene kant voorkom je dat iedereen tijd en energie moet steken in het zelf bedenken van een format, terwijl je tegelijkertijd de optie openlaat voor degenen die willen excelleren of zich beter kunnen uitdrukken in een andere vorm. Het zijn precies de leidinggevenden die dít verschil begrijpen die weten wat het betekent om vrijheid binnen vakgrenzen te geven.

Vakgrenzen zijn coördinerend van aard, bedoeld om werk te deconflicteren en een soepele operatie mogelijk te maken, maar ze moeten wel zo ruim mogelijk zijn. Met een duidelijke visie, een duidelijk waarom, een heldere cultuur en de nodige interactie, worden medewerkers in staat gesteld om daarbinnen zelfstandige keuzes te maken, terwijl ze tegelijkertijd door hun leidinggevende zo goed mogelijk gefaciliteerd worden in hun werk.

Het vreemde is dat zowel de mens, als de organisatie, gebaat zijn bij minimale vakgrenzen, een beslissingsbevoegdheid die zo laag mogelijk ligt en een faciliterende leider die richting weet te geven, in plaats van een controlerende leider die beperkingen weet aan te wijzen, maar dat er toch zo weinig organisaties zijn die daar invulling aan durven te geven.

Maar misschien is dat ook wel het probleem. Durf.

Edwin Zasada, Human Performance Specialist en auteur van 'Over Wilskracht’ en ‘Momentum’ .

Meer over Zelforganisatie en zelfsturende teams