Channels

Elke organisatie in NL bezint zich op beter managen en organiseren. Men sleutelt aan de structuur, de missie en de kernwaarden. Een nieuwe strategie en een grondige vernieuwing van de ICT-systemen zijn aan de orde van de dag. Tevredenheidsonderzoeken en cultuurprogramma’s worden op grote schaal ingezet. Elke organisatie zweert bij zaken als meer ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid en integriteit.

 Wat werkt wél, wat niet? In NL beschikken we over veel voorbeelden van slagen of falen. Ik pik er hier drie uit. En niet zomaar drie. Iedereen in NL wordt tot op de dag van vandaag met deze drie voorbeelden geconfronteerd!

De praktijk is de beste leermeester

In kort bestek verschaf ik een overzicht van drie belangrijke verandertrajecten. Als u meer achtergrondinformatie en voorbeelden bij deze trajecten verlangt zijn er de nodige links. Elk traject bevat inzichten en praktijklessen. Inzichten en lessen die vaak nog niet in de reguliere bedrijfsvoering van organisaties zijn terug te vinden. Dat maakt dit artikel extra interessant.

1. De vernetwerking van organisaties

Onopvallend maar steeds nadrukkelijker is er een vernetwerking van organisaties aan de gang. Een ontwikkeling met een grote kracht voor zowel de efficiëntie als de menselijke maat.

Beetje bij beetje maar steeds voortvarender veranderen piramidale top-down structuren in netwerken van relatief autonome eenheden met een eigen resultaat-verantwoordelijkheid. ‘Klein binnen groot’ is het parool. De grootte van de eenheden varieert. De mate van autonomie wisselt. Maar het basisconcept blijft hetzelfde. Zie Netwerk organisatie voor de nodige voorbeelden.
Concurrentiekracht en efficiëntie worden verder versterkt door de eenheden te voorzien van een eenvoudige scorecard met enkele resultaatsindicatoren. Hoe dat werkt leest u in Performance Management.

De menselijke maat, vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid krijgen vaak meer aandacht. Hierbij passen labels als Nieuw organiseren, ‘het Rijnlandse Model’ en Innovatief organiseren.

Overigens  bekommert menige organisatie zich nauwelijks om de principes van Nieuw organiseren. Ze gaan mee in de vernetwerking omdat het hun verdienmodel versterkt. De afstand tot de werkvloer blijft groot.

Behalve door de positieve effecten van ‘de menselijke maat’ berust de kracht van de vernetwerking op de afname van de transactie-kosten. De noodzaak van top-down toezicht, afstemming, regulering, controles en bemoeienis met vraagstukken van coördinatie neemt af.

De vermaledijde regelgeving en bureaucratisering wordt er door teruggedrongen. ‘Kassa ping’ en leve de eigen verantwoordelijkheid van de professional!

Rimpelloos gaat deze ontwikkeling niet. Er doen zich 2 belangrijke vragen voor:

  1. Hoe de vernetwerking realiseren. Is het topdown uitrollen niet strijdig met de basisprincipes van grotere autonomie en meer verantwoordelijkheid?
  2. De balans tussen sturing en autonomie verandert. Dit vereist andere manieren van managen en tegelijk ook ander gedrag van medewerkers. Daar zit vaak de kneep.

Hoe men dit oplost in de praktijk leest u in de geselecteerde cases en voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid. De paradox is dat er meer en andere vormen van sturing nodig zijn om meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid mogelijk te maken. Hoe bestaat dat? Meer sturing EN meer autonomie? Het kan, zie de voorbeelden.

Platformorganisaties

De vernetwerking zet nog steeds door. De meest recente variant is de platform-organisatie. Een platform organisatie is in de kern een netwerk-organisatie maar de units zijn vaak nog kleiner. Variërend van een compact team of een micro-onderneming tot één individu. On demand Apps maken het gemakkelijk om de organisatie verder te ontwikkelen en mensen te werven of klanten te vinden. Iedereen kent inmiddels AirBnb, TakeAway, Uber, Booking.com, Netflix en Amazon.  Ze hebben gemeenschappelijk dat ze de traditionele aanbieder, middleman, groothandel of tussenpersoon uitschakelen. Sommige van deze bedrijven leunen vooral op hun software producten zoals Netflix en Google. Bij andere is het niet alleen de software maar ook een legioen aan operators zoals bij Uber en Delivero. Operators die in directe relatie met de klant een dienst of product leveren.

Sommigen beweren dat we hier te maken hebben met een totaal nieuw en revolutionair type van organisatie. Dat lijkt mij overdreven. Het concept van ‘klein binnen groot’  is de hoeksteen van de platform organisatie. Dit concept met al zijn variaties kent een rijke traditie. Het succes van wereld omspannende franchise formules is gebaseerd op dezelfde principes: Grotere zelfstandigheid van onderdelen. Sturing beperken tot het strikt noodzakelijke. De in veel bedrijven gangbare businessunit structuur is een stap is dezelfde richting. En wat te denken van Nederlandse coöperaties zoals in de tuinbouw en bloementeelt: Honderden zelfstandige micro-ondernemingen die met elkaar eigenaar zijn van de veilingorganisaties. Deze veilingorganisaties zijn hoofdrolspelers in de wereldwijde handel van hun producten en diensten. Dit zijn nog eens platform organisaties! Geen wonder dat ook andere organisaties het coöperatie-model gebruiken. Een voorbeeld is Schoongewoon.

Dit doet niets af aan het gegeven dat het platform model een acceleratie van de vernetwerking betekent. Opvallend is de snelle verbreiding ervan. De nieuwe online media maken dit mogelijk. Daarmee wordt de kracht van het platform model steeds opvallender. Immers de concurrentiekracht van dit organisatieontwerp is buiten kijf. De transactiekosten kunnen zo laag worden dat er nauwelijks tegenop valt te concurreren tenzij men ook snel in dezelfde richting beweegt. Bijvoorbeeld door de flexibele schil drastisch te versterken en de vernetwerking van de eigen organisatie een stevige impuls te geven. En uiteraard de digitale hulpmiddelen op orde te krijgen.  Zie On demand organiseren en algoritmisch managenDe organisatie van de toekomst kondigt zich al aan. Wat doen traditionele organisaties?

Het succes van het platformmodel heeft een keerzijde. Sommige platforms, zoals bijvoorbeeld de Ubers, onderscheiden zich door botte onverschilligheid. Fatsoen en morele maatstaven tellen niet. Uitbuiting en een opgefokt streven naar dominantie liggen op de loer. Wederom blijkt dat elk organisatieontwerp zich ook leent voor roofzucht en machtsmisbruik.

The next level

Het volgende niveau van vernetwerking is al zichtbaar. Haier, een Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en consumentenelektronica, is een goed voorbeeld. Het toont de consequente toepassing van de principes van de netwerkorganisatie. Zo consequent dat de wetten van de markt ook intern van toepassing zijn geworden.

Haier telt 75.000 medewerkers met slechts twee managementlagen tussen medewerkers en CEO. Om daar te komen zijn 10.000 middle managers van hun functie ontheven en zo’n 4.000 micro-ondernemingen gecreëerd. De micro-ondernemingen tellen niet meer dan 10- 15 mensen. Een klein hoofdkantoor is een ander kenmerk.  De ondersteunende diensten werken ook als micro-ondernemingen. Ze moeten concurreren met externe leveranciers van soortgelijke diensten.
Hoe worden de duizenden micro-ondernemingen bestuurd? De kern is: geen top-down sturing, coördinatie en toezicht maar wel de condities creëren dat micro-ondernemingen zelf de verantwoordelijkheid voor een product/dienst/doelgroep combinatie oppakken inclusief de onderlinge afstemming en samenwerking.
Een ander onderscheidend kenmerk is dat de micro-ondernemingen van alle kanten gestimuleerd worden om een eigen ecosysteem te creëren van een netwerk van micro-ondernemingen die op hun beurt ook een eigen ecosysteem opzetten, die …. etc. Een multiplier van jewelste. Een viraal eco-systeem met een ingebouwde expansieve dynamiek.

Aldus verandert het bedrijf in een guerilla organisatie van kleine eenheden die in wisselende combinaties hun kansen in de markt grijpen en die continu viraal expanderen tot een netwerk van vele duizenden eenheden. We gaan nog veel van Haier horen.

Kortom, de groei en bloei van netwerk- en platformorganisaties toont een belangrijke ontwikkeling. Elke organisatie dient zich hierop te bezinnen, het leiderschap voorop.

De afgelopen jaren is deze ontwikkeling op de voet gevolgd in ManagementSite. De artikelen bij de vermelde links verschaffen inzichten en handvatten.

De grootste missers

Van succes kunnen we veel leren. Van falen leren we soms nog meer. Hier volgen de twee grootste missers in NL van de afgelopen periode. Missers die nog steeds in NL doorwerken met nieuwe debacles.

2. De grote cultuur programma’s bij de banken

Het afgelopen decennium is er door de banken in NL veel aandacht besteed aan hun bedrijfscultuur. Integriteit en zorgplicht moesten met nieuw elan hoog in het vaandel komen. Vervolgens konden we jaar in jaar uit via RADAR vernemen dat daar niet veel van terecht kwam. Ook de kranten beschreven de ene affaire na de andere. Vorig jaar was er de witwas affaire bij ING. De bank moest een megaschikking treffen omdat criminele klanten „nagenoeg ongestoord” hun ING-rekening konden gebruiken. Recent was er een nabrander van deze wit-was affaire bij ABN Amro. Ook internationaal rommelt het bij ABN Amro wegens betrokkenheid bij een grootschalige fraude met het terugvorderen van dividendbelasting: het zogenoemde CumEx-fraudeschandaal> Hoe banken en brokers Europese belastingdiensten voor miljarden beroofden.

Het cultuur programma met bankiers-eed, mooie praatjes, nobele intenties, bankierscredo’s en praatsessies over cultuur en kernwaarden, heeft niets geholpen. Een façade om de buitenwacht rustig te houden. Iets waar overigens tal van andere organisaties zich ook achter verbergen.

Hoe moeilijk kan echte verandering zijn. De sleutels zijn de perverse prikkels achter de foute bank-cultuur. Waarom niet nagedacht over anti-perverse prikkels om een cultuuromslag te bereiken?

De conclusie kan niet anders zijn dat de top helemaal geen cultuurverandering wil. Belangrijke functionarissen en goed renderende activiteiten zouden daar wel eens het slachtoffer van kunnen worden. ‘Ons even rustig houden’ en dan weer ‘Business as usual’.

Zo simpel is het. En dat is gelukt ook.

Al met al tot op de dag van vandaag een beschamende vertoning.

Behalve de top zijn er ook HRM en de ingehuurde consultants. Stribbelden zij tegen, lieten zij een ander geluid horen? Of waren zij de brave ontwikkelaars en uitvoerders van ‘een veelbelovend en indrukwekkend programma’?  Vroeg of laat zullen we hier meer over horen.

3. De fiasco’s van ICT Projecten bij overheid en publieke organisaties

De fiasco’s gaan door. Onlangs bij de NVWA, het UWV en bij het DigInhuur project, ‘Laat de muppets maar betalen’. Ondertussen wassen alle betrokkenen hun handen in onschuld. ‘Het is een complexe materie’.
Hoe complex kan het zijn als de direct betrokkenen, met name de opdrachtgevers en de ICT firma’s, er alles aan doen om de verantwoordelijkheid voor slagen of falen zo vaag mogelijk te houden. Zie het Dossier ICT-projecten bij de overheid.

De tragiek is dat de redenen van mislukken goed bekend zijn. Ook zo simpel en duidelijk dat ze nauwelijks als een echt obstakel gezien kunnen worden. Waarom het Bureau ICT-Toetsing deze factoren destijds heeft genegeerd is mij een raadsel. Wij volgen met ManagementSite de ICT projecten in de publieke sector al vele jaren. Ik sta versteld van de eenduidigheid van de adviezen van vakbroeders, ingewijden en ervaringsdeskundigen. Zie de drie aanbevelingen in genoemd dossier, duidelijk en behapbaar.

Daar zit ook niet het echte probleem. Het is het weglopen van de eigen verantwoordelijkheid van de opdrachtgevers, de lamlendigheid van de overheids-CIO’s en de inhaligheid van de ICT-leveranciers. Aldus ontstaat het spel van elkaar de bal toespelen om het een beetje leuk te houden. Dat blijft deze troosteloze ellende voeden. En dan is er natuurlijk altijd, maar dan ook altijd, het excuus van ‘Het is zo complex’ oftewel ‘Het is complexer dan u denkt’.

Ik citeer uit de openingspagina van het dossier:

Waarom blijft de verantwoordelijkheid voor ICT projecten vaag?

  • Zolang je als ICT-leverancier niet op je prestaties wordt afgerekend heb je alle vrijheid en kan niemand je wat maken.
  • Commercieel is de huidige situatie de beste oplossing want je kan blijven declareren.
  • De organisatie van de overheid met zware stafafdelingen en de neiging tot spreiding en opdelen van verantwoordelijkheid maakt dat nergens de verantwoordelijkheid wordt opgepakt. Zo kan iedereen zijn gang gaan en kan je je altijd verbergen achter: ‘Het is de organisatie’ of ‘Het is de cultuur’ of ‘Het is zo complex’ of ‘Ik heb nog zó gewaarschuwd’ of ‘Ik werd er te laat bijgehaald’.
  • Ons kent ons, we gaan niet moeilijk doen. Laten we het vooral gezellig houden.
  • Als men ons het vuur aan de schenen legt dan roepen we gewoon ‘Het is een zeer complexe materie. Nader onderzoek is gewenst’.
  • Een commissie, een coördinator, een stuurgroep of een BIT erbij is prima! Want hoe meer er verantwoordelijk zijn, hoe minder verantwoordelijk men is. “Ik kan het niet helpen want ik kon…” of “Ik heb het nog zó gezegd maar…..”.

Zolang deze ontsnappingen getolereerd worden zal ICT bij de overheid niet op orde komen.

De miljoenen worden nog steeds het raam uitgekukeld. U gelooft dit niet? Pak ons dossier erbij en vorm u een oordeel.

Er is meer

Er zijn ongetwijfeld meer verandertrajecten te melden die aandacht verdienen. Zo wilde ik ook het onderwerp ‘Wildgroei Regelgeving’ behandelen. In het bijzonder de last van de immer toenemende regelgeving in publieke organisaties zoals het onderwijs, de zorg en de politie. Een deprimerend onderwerp omdat er weinig goeds over te melden valt. Kordate voornemens om dit te veranderen stranden keer op keer. In feite neemt de regelgeving alleen maar toe.
We laten dit onderwerp voorlopig voor wat het is: een ramp voor de werknemers in de publieke sector. Deze systematische ontmoediging van de werknemers zal niet door hogere salarissen gecompenseerd worden. Het ontbreekt aan de bestuurlijke kracht om dit te veranderen. Een schande!

Enfin, heb ik er toch wat over gemeld. In ManagementSite blijven we de ‘Wildgroei Regelgeving’ volgen op onze kennisbank-pagina Bureaucratie.

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een heldere en eerlijke analyse van iemand die het durft om niet-populaire standpunten in te nemen. Twee punten verdienen het onderstreept te worden wat mij betreft:
1- veel ‘moderne’ organisatievormen hebben geen nobel doel, het gaat om het maximaalste verdienmodel,
2 -we hebben inderdaad een gigantisch probleem met onze overheden/bestuurders/ambtenaren, er lijkt geen enkele moed en wil te zijn om de huidige praktijk aan te pakken waarin niemand echt verantwoordelijkheid neemt. Een goede kennis van me, ooit 2e kamerlid voor een liberale partij heeft jaren geleden binnen de partij geopperd om toch bestuurders wat meer aansprakelijk te maken voor hun beslissingen en prestaties. Reeds de volgende dag werd hem door een partijbons verteld dat dit niet de bedoeling kon zijn….

‘Bij de Belastingdienst moet men aan de cultuur gaan werken’ lees ik in de kranten en hoor ik op het journaal. Dat gaat mis net zoals bij de banken.
De Belastingdienst moet snel de gemaakte fouten repareren en de legacy aan te complexe regelgeving en ICT=systemen opruimen. Dat is pas werken aan de cultuur. Ik beweer: ‘Laat verbetering van resultaten de cultuur meetrekken’.

Te weinig menskracht? Doe een beroep op de ervaren pensionado’s die ‘per ongeluk’ naar huis gingen.
Dan moet ook de politiek iets doen! Natuurlijk! Die is ook aan zet. Nog sterker, die heeft de eindverantwoordelijkheid. Steeds meer regeltjes, uitzonderingen en bepalingen… afgelopen, voorbij, finito, punt uit. De plannen voor een veel eenvoudiger systeem liggen trouwens al jaren op de plank.
Of daartoe genoeg bestuurlijke kracht is blijft de grote vraag, maar dan niet ‘ach en wee’ roepen als het uit de handen loopt.

x
x