De Organisatie Draait Door

Hoe kon het zo doordraaien bij DWDD? Hoe kon het dat een programma dat bedoeld was om - in de woorden van Matthijs – een medicijn tegen angst en lelijkheid te zijn, blijkbaar ook zelf zo’n lelijke schaduwkant had?

In ieder mens schuilt licht en donker, zo ook in elke organisatiecultuur. En soms vliegt dat uit de bocht en worden grenzen overschreven met schadelijke bijwerkingen.

In dit artikel doe ik daarom een uitnodiging om ont-schuldigend en gevarieerd te kijken. Met als centrale vraag: wat maakt dat mensen elkaar gevangen houden in een patroon waarin disfunctioneel gedrag zo lang kon woekeren? En ik reik een aantal lessen aan die mogelijk helpen om een veiliger werkklimaat te creëren.

Setting the stage

In het kort eerst de situatieschets. Afgelopen weekend publiceerde de Volkskrant een vlammend artikel over de ‘burn-outfabriek’ van DWDD en de woede-uitbarstingen van Matthijs van Nieuwkerk. De joviale, charmante, eloquente presentator en ‘anchor’ van de DWDD-goudmijn. Maar achter dit masker schuilde ook een ander gezicht. Een ‘driftige en giftige’ leider door zijn grillige en onvoorspelbare gedrag op de werkvloer.
Op basis van alle getuigenverklaringen wordt een beeld geschetst van een onveilig werkklimaat en het patroonmatig wegkijken van directieleden en hoofd- en eindredacteuren bij het disfunctionele gedrag van Van Nieuwkerk.

Vele medewerkers, redactieleden, worden zonder pardon ontslagen en vernederd in bijzijn van collega’s. Het schept een sfeer waarin mensen op hun tellen gaan passen, onzekerder worden over hun functioneren, veel stress ervaren. voorzichtiger manoeuvreren steeds calculerend hoe de gemoedstoestand is van ‘de maestro’ en daar hun gedrag op aanpassen. Om zo niet ‘in the line of fire’ te komen en het eigen hachje te redden. ‘Uit alles probeerde ik af te lezen wat voor een dag het zou worden. Iedereen was voortdurend aan het aftasten. Het was zenuwslopend.’

Hoe is dit drama ontstaan?

Om zo’n situatie, en de daarin heersende interactiepatronen, te snappen helpt het om een kijkglas te gebruiken en zo beter te begrijpen wat nu maakt dat de betrokkenen blijven ronddraaien in hetzelfde cirkeltje. De Dramadriehoek is een model dan is bedacht door Stephen Karpman en dat in 1968 werd gepubliceerd. In de dramadriehoek wordt ervan uitgegaan dat een mens tijdens interacties met anderen een (of meer) van drie posities kan innemen: de dader (ook wel aanklager genoemd), de redder of het slachtoffer. En Philippe Bailleur introduceert ook nog een vierde rol: getuigen.
Hoe deze vier rollen zich met elkaar verhouden bepaalt het gedrag van de spelers. Een van mijn hypotheses is dat de betrokkenen hierin zijn ‘doorgedraaid’ en veel drama is geproduceerd.

De driftige dader

Het is overduidelijk dat als iemand zijn machtspositie misbruikt en de grens overgaat hij in de dadersrol zit. Diegene miskent de waarde van de ander. Er komen tal van voorbeelden terug in het artikel. Van Nieuwkerk die de geluidsman driftig onder vuur neemt als er een foutje tijdens de uitzending heeft plaatsgevonden, een redacteur die Matthijs tegenspreekt en dan de volle laag krijgt ‘Luister jij ooit naar wat ik zeg!’. Maar ook samenstellers en eindredacteuren, in hun loyaliteit naar de hoogste in rang, begeven zich in de daderspositie als zij hun redacteuren laten vallen als ze onder vuur liggen en de kant van de ‘dader’ Matthijs kiezen.

En in dit geval, wellicht een van de belangrijkste betrokkenen, zijn ‘daders’ op hogere niveaus. Als je er concentrisch naar kijkt is Matthijs uiteindelijk ook een medewerker in een groter geheel.

Zijn leidinggevende, de Vara-directeur Frans Klein, relativeerde de vele waarschuwingen en vond deze harde topsportmentaliteit erbij horen. Hij zegde beschikbaar te zijn, maar interpreteerde de signalen van mensen anders (‘ik was wel beschikbaar’) en bagatelliseerde zelfs of schoof de verantwoordelijkheid af. Een hoofdredacteur die zelf maar aan de slag moest om de grenzen aan te geven, terwijl zij met collega Matthijs er niet uit kwam en daarom hulp vroeg aan een bovengeschikte.

Het aangevallen slachtoffer

De dader valt iemand ‘aan’ en die voelt zich slachtoffer van het gedrag van de dader. Een slachtoffer voelt zich minderwaardig en verliest ook eigenwaarde door het grensoverschrijdende gedrag.

In het artikel komen tal van voorbeelden terug. ‘Het was jouw fout, jouw schuld! Daardoor ging ik enorm aan mezelf twijfelen. Na een uitzending kwam hij naar me toe in de redactieruimte en ging vlak voor me staan. Ten overstaan van de redactie werd ik minutenlang met de grond gelijk gemaakt. ‘Je bent waardeloos’, schreeuwde hij. Ik heb mij nog nooit zo klein gevoeld, het werken met hem heeft mij beschadigd.’ Slachtoffers slikken hun mening in, schikken zich, worden op een zijspoor gezet of stappen op zoals de ‘Jakhals’ Janine Abbring paal en perk stelt door de toenmalige hoofdredacteur, Dieuwke Wynia, van repliek te voorzien en afscheid neemt. Maar het was slechts een rimpeling, het patroon blijft bestaan.

Slachtoffers worden vaak door de groep als zondebok gebruikt, waardoor de betrokkenen niet naar zichzelf hoeven te kijken en nieuwe mensen weer tot slachtoffer worden.

De oplappende redder

Het slachtoffer praat er met iemand erover. Met een redder. Die kan productief zijn en steunend werken richting het slachtoffer door zijn of haar stem te laten horen in het contact met de dader en de beide partijen bij elkaar te brengen en het uit te praten. Een redder kan ook onbedoeld iemand in de kleine, machteloze en terneergeslagen slachtofferrol vasthouden door met oplossingen te komen (‘je moet met deze coach aan de slag’), want zo blijft de redderrol ‘groot’ en kan de redder zijn of haar meerwaarde ervaren.

De HR-adviseur Mirjam de Klerk is in deze casus een redder. Veel collega’s ervaren bij haar een luisterend oor over de ontsporingen en problemen met Matthijs, maar in haar eigen woorden is ze teveel aan het ‘oplappen’ geweest en teveel gericht op de individuen en te weinig op de oorzaken. Ze herplaatste mensen, bood ze coaches aan, ze ging ze ‘redden’ en bleven zo slachtoffers en Matthijs de dader. Dit alles deed ze vanuit de impliciete opvatting dat dit blijkbaar door de directie de geaccepteerde en gedoogde prijs was voor het succes en haar rolopvatting was dat zij mensen als ‘redder’ telkens mocht oplappen.

En ‘middenmanagement’, hoofd- en eindredacteuren, die soms ook in de redderrol stapten, maar zich gevangen voelden in loyaliteitsconflicten (tussen dader en slachtoffer). En wel probeerden een veilige setting te creëren voor de medewerkers, maar te vaak het onderspit dolven of hun eigen waarden en normen opofferden.

De toekijkende getuigen

En dan heb je nog getuigen. Zij zien wat er gaande is, maar houden wijselijk hun mond en denken er zo het zijne van, maar ervaren eveneens het drama en houden het patroon tevens in stand (en kunnen zich medeschuldig voelen). Een wet in groepsdynamiek is: de voorgrond houdt de achtergrond in stand en viceversa. Het artikel staat vol getuigenissen van getuigen en hun ongemak. ‘Iedereen wist dit, maar er werd gewoon weggekeken. Ik verwijt mezelf en collega’s dat we ook hebben toegekeken en gezwegen in angst.’ Een ander voorbeeld: 'Jij!’, schreeuwt de presentator volgens meerdere getuigen. ‘Jij had hier op je knieën moeten zitten en moeten zeggen: sorry.’
Onthutst kijken mensen toe. Zijn woorden gaan door merg en been. ‘Als ik hier aan terugdenk, krijg ik nog steeds kippenvel’, ‘ik schaamde me kapot’, ‘we waren allemaal in shock’. Sommige getuigen voelen zich schuldig. ‘Ik heb hier lang over nagedacht, niemand deed iets, waarom deed ik niets?’

Het paradoxale is dat we afwisselend al deze rollen vervullen in interacties met anderen. Voormalig hoofdredacteur Dieuwke Wynia beaamt bijvoorbeeld dat ze niet goed is omgegaan met redactieleden en zich loyaal toonde aan Matthijs, en ze dan ook te hard aanpakte. En daardoor mededader was, maar ondertussen voelde zij zich ook slachtoffer.'

Als we het hebben over daders en slachtoffers, dan zit ik in een grijs gebied. Ik heb Matthijs zo vaak proberen aan te spreken op zijn gedrag. Hij was niet te sturen. Mijn positie was eenzaam. De redactie had vaak geen idee dat ik dit deed. Ik kon mijn vertrouwen met Matthijs ook niet zomaar schenden, ik moest hem ook veiligheid bieden. Aan het eind van mijn hoofdredacteurschap ging ik steeds vaker verdrietig naar huis. Ik ben vooral vanwege Matthijs weggegaan.’

Wie zijn je voorgegaan als voorbeeld

Een dader is vaak zelf ook slachtoffer geweest en heeft vaak zelf in zijn of haar jonge jaren grensoverschrijdend gedrag meegemaakt. Heeft dat gedrag onbewust geleerd en gekopieerd en is dat ergens ook als normaal en ‘onschuldig’ gaan beschouwen. Wat heeft Matthijs bijvoorbeeld geleerd: hoe uit je bijvoorbeeld emoties als boosheid op een constructieve manier in een relatie? Wellicht zaken die het logisch maken dat hij het normaal is gaan vinden. Als je dit leest denk je wellicht ‘ben je helemaal van de pot gerukt, elk weldenkend mens snapt toch dat dit niet kan?’

Een lens die helpt is het systemisch gedachtegoed van Bert Hellinger. Hierbij is het idee dat je bij je moeder leert te zorgen voor jezelf en van je vader grensbesef leert en hoe je jezelf presenteert naar de buitenwereld. Welke ‘vaders’ zijn Matthijs tot voorbeeld geweest in welke grenzen normaal zijn en hoe je beseft wat de grenzen van anderen zijn en die respecteert?
Hij omschrijft zichzelf wel als een ‘mozaïek van angsten en fobieën’ en ‘ik kon lelijk uit mijn slof schieten’. Wat is de bron hiervan? Dat blijft gissen. En ik lees bijvoorbeeld over de geestelijk vader van DWDD en voorganger (Ewart van der Horst) die tot voorbeeld voor Matthijs diende, en die ook al grensoverschrijdend handelde. En tierend over de redactie liep en prullenbakken omver schopte.

Uit andere publicaties blijkt hoe decennia lang in het medialandschap een spijkerharde cultuur heerste met veel ego’s, veeleisende productiefabrieken, grote werkdruk en machtsmisbruik. En opvattingen als ‘als je ziek wordt van de stress, heb je niet het juiste dna’, ‘dit is champions league’, ‘falen is geen optie’.

Matthijs is wellicht zelf zo als jong talent ook opgevoed door strenge en grensoverschrijdende rolmodellen. Hij wilde niet falen, hij wilde continu de hoogste kwaliteit waarmaken tussen zeven en acht op televisie, en gebruikte daarvoor alles wat in zijn arsenaal zat. Wie zijn hem daarin als voorbeeld voorgegaan?

Een onstabiele basis?

En Matthijs met een psychische gebruiksaanwijzing (fobieën, angsten, gif). In een omgeving waar elke dag een miljoenenpubliek kijkt en je beoordeelt. En hij zich onvoldoende bewust leek te zijn dat, naast de rol van talkshowhost en ‘anchor’, hij ook een werkgevende en leidinggevende rol had om een anker te zijn voor zijn hoofdzakelijk jonge medewerkers die tegen hem opkeken als een vaderfiguur. En het onvoorspelbare was dat hij in die relatie zowel inspirerend als gemeen kon zijn. Nooit persoonlijk in zijn woorden (‘alles voor het beste tussen zeven en acht’), maar juist door zijn woorden (‘dit is mavo 2 niveau, van wie is dit?’) het wel persoonlijk maakte en mensen beschadigde in hun eigenwaarde. Zo zie je de incongruentie tussen intenties en gedrag.

Deze dynamiek werd versterkt door de bredere werkomgeving (‘gekkenwerk om elke dag zo creatief te moeten leveren’). De televisiewereld kan een competitieve arena zijn voor de kijkcijfers, het succes, de roem. En in die harde televisiewereld hadden jonge mensen ook nog eens veelal kortlopende onzekere contracten. Gecombineerd met hoge dromen om carrière te maken. En vaak ook nog met een beperkt referentiekader van andere werkgevers over wat normaal is en hoe je een sociaal veilig werkklimaat schept.

Passief en afstandelijk leiderschap

Op allerlei manieren wilden directieleden het paradepaardje beschermen en niet de donkere werkelijkheid onder ogen zien, want dat zou het programma wellicht de kop kosten. Volgens het VK-artikel koos bijvoorbeeld Frans Klein als toenmalige directeur voor bypass-achtige oplossingen zoals meer mensen op de redactie, om de werkdruk te verlichten. Maar in de ogen van vele medewerkers was hij hierbij te zalvend en passief. Met als gevolg: het grenzeloze gedrag kon voortduren.
In het boek ‘Machiavelli op de werkvloer’ beschrijft Math de Vaan dat als je te lang op een machtsplek zit je morele sensitiviteit afneemt en je kampt met afglijdende grenzen. Dit geldt voor alle betrokkenen.‘Ik zat er zo in verstrikt. Alle mensen die onder onze ogen afbrokkelden. Daar wilde ik gewoon niet bij horen. Ik wilde niet falen, maar ik zat op de rand van een burn-out, maar het kwam niet in me op om grenzen te stellen.’

Daarbij was de studio in Amsterdam en zat hij als leidinggevende in Hilversum teveel op afstand om feitelijk het functioneren te beoordelen. En welke rolmodellen zijn Frans weer tot voorbeeld geweest in het creëren van vruchtbare verbindingen op de werkplek? Kortom, in welke context acteerde Frans, hoe acteerde het directieteam. Nodigden zij elkaar wel eens uit om over elkaars schutting mee te kijken naar de kwaliteit van het werk én de werkrelaties, om zo de gezondheid van het grotere geheel te waarborgen?.

Lessen

Kortom, een interessante maar vooral ook schrijnende casus. Een werkomgeving waarin zoveel lichtheid werd gebracht, maar waar het donker ook aanwezig was. Hieronder deel ik voor de vuist weg een aantal lessen. Neem ze met enige voorzichtigheid tot je, want in elke organisatie heb je weer te onderzoeken hoe je dit toepast.

‘Get the whole system in the room.’
Kijk verder dan de daders en onderzoek de interactiepatronen tussen alle individuen en hoe ze elkaar in stand houden. Welk gedrag herhaalt zich voortdurend tussen daders, slachtoffers, redders en getuigen? Wat maakt het logisch dat het zich herhaalt? Probeer alle betrokkenen in beeld te brengen of in de kamer te krijgen en samen ont-schuldigend te kijken naar ieders bijdrage.
De trap veeg je van bovenaf schoon.
‘De cultuur bij DWDD en de structureel passieve houding van de directie zijn de redenen geweest voor mijn vertrek bij de omroep’, aldus oud-eindredacteur Cécile Koekkoek. Willen leiders die bovenin zitten zowel de mooie kanten als de schaduwkanten van het bedrijf werkelijk onder ogen zien? Willen ze werkelijk in verbinding zijn met hun mensen en een ‘secure base’ creëren? ‘Frans Klein was heel dik met Matthijs en Dieuwke, dus je liet het wel uit je hoofd om naar hem toe te gaan.’ Durf je keuzes te maken als de toppers qua prestaties toch bullebakkengedrag laten zien en ze dan de deur te wijzen? Het aanpakken van wanpresteerders en grenzen stellen is een van de beste manieren om te laten zien welke cultuur en voorbeeldgedrag je werkelijk nastreeft.
Expliciteren van rolverhoudingen.
De hogere leiding heeft ook de verantwoordelijkheid om helder te maken hoe de rolverhoudingen zijn en daarop te contracteren en evalueren met de betrokkenen. Matthijs lijkt een onaangetaste status te hebben als presentator, terwijl hij zich ook heeft te verantwoorden voor zijn gedrag. Net als dat directie ook echt te hulp schiet als er hulpkreten zijn van verschillende betrokkenen. Anders is er een voedingsbodem voor grenzeloos gedrag en het recht van de sterkste op de werkvloer. De informele macht- en afhankelijkheidsrelaties worden dan dominant. Een Matthijs als overrompelende ‘ouder’ versus relatief jonge redactieleden met kortlopende contracten.
Wees consequent in je consequenties.
Daarnaast maak expliciet wat belangrijk(er) wordt gevonden en wat norm(aal) is. Wanneer is er bijvoorbeeld sprake van succes? Is de prijs acceptabel dat elk jaar er een hoog verloop is onder medewerkers? Wat weegt dan zwaarder: kijkcijfers of de werksfeer? Welk gedrag ‘mag’ en wanneer wordt soms een oogje dicht geknepen? Wat is de ondergrens en dat je als leiding ook daadwerkelijk ingrijpt? Deel welke consequenties bepaald gedrag heeft en voer die uit. Het geeft een onzekere werksfeer als je consequenties aangeeft, maar deze niet consequent uitvoert.
Voorop stellen van gemeenschappelijke belang boven individueel belang.
In een televisiewereld waarin de presentator het gezicht en de ster is van het programma kan de verhouding vervagen dat het teambelang het individuele belang van de ster overstijgt. De roem kan de ster naar het hoofd stijgen en dat hij/zij veel mag veroorloven en de rest dat maar heeft te accepteren. ‘We moeten ons realiseren dat presentatoren die dag in dag uit op tv komen, vervormd raken.’ Dan ligt er een belangrijke verantwoordelijkheid bij de hogere leiding om het gemeenschappelijke belang herhalend te benadrukken en ‘counter balance’ te bieden, zodat de ster zich ‘dienstbaar’ blijft opstellen.
Tegenlicht organiseren.
In deze casus met een presentator met een charmante doch ook grillige ‘gebruiksaanwijzing’ wellicht ‘verplicht’ een coach aanbieden. Iemand die het licht laat schijnen op je donkere zijde. Hoe is Matthijs beschadigd geraakt door het succes? Hoe dealt hij met zijn zorgen en angsten? Iemand die je bewust maakt van je projecties, , drijfveren, je rolmodellen, je script, je leerlijn in het leven, enzovoort in het contact met anderen.
Kijk naar de organisatorische condities.
‘Van Nieuwkerks gedrag verergerde naarmate het programma succesvoller werd. Een eigen imperium met spin-offs en pop-ups, daardoor kwam er meer stress.’ Uiteraard dienen dan vertrouwenspersonen of noodremfuncties om aan de bel te kunnen trekken. In deze casus is ook interessant hoe je jonge talenten meer zekerheid in hun contract kunt bieden, zodat ze daarin minder kwetsbaar zijn met tevens een meer diverse mix van personeel. HR-adviseur De Klerk probeerde meer senioriteit toe te voegen aan de redactie, maar de cultuur had al een te slechte reputatie.