Channels

Goed leiderschap is in staat het beste uit mens en onderneming te halen. Het kan echter ook behoorlijk uit de hand lopen. Leiderschap dat moeizaam verloopt, waarbij de verwijten over en weer vliegen en tot een regelrecht drama leiden, waardoor of de leider in kwestie volledig opbrandt, of mens en onderneming volledig verlamd raken.

Soms kun je als leidinggevende, met de allerbeste bedoelingen, de verkeerde dingen doen. Mogelijk ben je zelfs, zonder dat te willen, in de dramadriehoek beland. De dramadriehoek (ook wel Karpman-driehoek genoemd) is een model voor communicatie en samenwerking welke bedacht en gepubliceerd is door Stephen Karpman in 1968.

Transactionele analyse

Het model is afkomstig uit de transactionele analyse van waaruit we de interactie tussen mensen bekijken vanuit verschillende rollen die we kunnen innemen. Volgens de transactionele analyse heeft elk mens drie ego toestanden in zich: de Ouder, het Kind en de Volwassene. In de rol van de Ouder houden we ons vast aan de uitspraken van onze eigen ouders en/of opvoeders uit onze eerste levensjaren. In de rol van Kind reageren we primitief en emotioneel, in tegenstelling tot de rol van Volwassene die meer vanuit het hier en nu en dus niet vanuit opgeslagen emoties reageert.

Lees ook:

Klaagteams in beweging krijgen: een kijkje in de spiegel

Als we een gesprek beginnen doen we dat altijd vanuit één van deze drie ego toestanden en onze gesprekspartner doet hetzelfde. Wanneer we altijd vanuit de Volwassen rol met elkaar zouden communiceren, dan zou er weinig aan de hand zijn. Helaas is dat niet altijd het geval. We reageren nogal eens op basis van eerdere ervaringen en opgekropte irritaties.

Een goed bedoelde vraag of opmerking kan dan zomaar aanleiding zijn tot emotie, irritatie en zelfs een knallende ruzie. Volgens de transactionele analyse reageren we niet altijd vanuit onze Volwassen rol op de inhoud van de vraag, maar op de manier waarop we de vraag ervaren, die vervolgens een appèl doet op onze Ouder of Kind rol. Drama ligt dus altijd op de loer.

De dramadriehoek

De dramadriehoek van Karpman maakt niet alleen onderscheid in de rollen die wij spelen, maar ook naar de verschillende posities die we tijdens een gesprek kunnen innemen. De dramadriehoek kent de volgende posities:

  1. De Redder, die zichzelf graag belangrijk maakt en laat zien hoe goed hij of zij is. Die zich voortdurend bemoeit met anderen, anderen daardoor afhankelijk maakt en zo druk is met anderen dat hij of zij niet aan zichzelf toekomt.
  2. De Aanklager, die zelf geen blaam treft en zelf niet verantwoordelijk is. Die sterk het gevoel heeft beter dan de ander te zijn en anderen het liefst op afstand houdt.
  3. Het Slachtoffer, die zelf niet hoeft na te denken of te kiezen. Die door anderen verzorgd wordt en daardoor geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen voor eigen gedrag.

De rollen in de dramadriehoek zijn gebaseerd op ongelijkwaardigheid: elke rol vindt zich of beter of minder dan de ander. Bovendien neemt niemand verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen gedrag. Volgens de Aanklager en het Slachtoffer is het de schuld van de ander, terwijl de Redder verzuimt de problemen daar te leggen waar ze horen. Alle drie rollen fixeren zich op de verantwoordelijkheid van de ander en leiden daarom de aandacht af van zichzelf. Het doel is slechts het overschreeuwen van het eigen te zwakke ego.

Eenmaal in de dramadriehoek is het lastig om eruit te ontsnappen. De rollen lokken elkaar voortdurend uit. Wanneer je je als Redder opstelt, maak je de ander automatisch tot Slachtoffer. Wanneer we ons Slachtoffer voelen dan willen we gered worden of we gaan de schuld aan iemand anders geven. Het is een vicieuze cirkel welke zich op veel werkplekken in Nederland afspeelt.

Leiderschap

Het probleem met de dramadriehoek is dat het de schuldvraag buiten zichzelf legt en daar schiet uiteindelijk niemand iets mee op. Als leidinggevende breng je je team in ieder geval geen stap verder.

Wat dan wel te doen als leidinggevende:

  1.  Als leidinggevende hoef je je mensen niet te redden. De kans op overwerk wordt bovendien beduidend kleiner wanneer je het niet doet. De behoefte om te redden komt voort uit weinig vertrouwen in de zelfredzaamheid van de ander. Ook ontneem je de ander zijn of haar autonomie. In plaats hiervan zou je beter kunnen coachen als leidinggevende. Je versterkt daarmee de regie die de ander over zichzelf heeft. Als coachend leidinggevende los je het probleem van je medewerker niet op, maar stel je de juiste vragen die de medewerker helpen zelf te beslissen.
  2. Als leidinggevende kies je voor de easy way wanneer je mensen veroordeelt dan wel aanklaagt. Als (aan)klager ontloop je bovendien je verantwoordelijkheid. Handiger en meer inspirerend is het om mensen uit te dagen hun eigen doelen, die natuurlijk afgeleid zijn van de organisatiedoelen, te ontdekken. Uiteindelijk leidt die aanpak naar beweging en doelgerichtheid in plaats van een creëren van stilstand door veroordelen en (aan)klagen.
  3. Zorg als leidinggevende voor visie, de stip op de horizon, een doel om voor te gaan. Daag je mensen vervolgens uit om creatief mee te denken hoe de doelen te realiseren. Slachtoffers hebben altijd een excuus waarom iets niet gelukt is. Hoe duidelijker de richting en de doelen van de leidinggevende hoe minder ruimte je creëert voor slachtoffergedrag.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi verwoord.
Helder en concreet.

Met de opening naar de winnaarsdriehoek: die gaat als volgt.
Het Slachtoffer: niet klagen maar vragen
De Redder: niet Redden maar een aanbod doen
De Aanklager: niet Aanklagen maar tijdig je grens aangeven.
(bron: Strategisch Coachen)

De Dramadriehoek is een model om de ongezonde symbiose in werkverhoudingen zichtbaar te maken. Zorg voor een ontwikkeling in de richting van de Kwaliteiten driehoek.Bron:De beroepsbekwame mentor

Mooi artikel. Je kunt je wel afvragen of veel leidinggevenden de zelfkennis hebben om de drama driehoek in een team zichtbaar te maken. Mijn ervaring is dat leidinggevenden weinig zelfkennis hebben en snel in de weerstand schieten. Daarnaast is er ook een gebrek aan kennis van gedrag, sociale processen en groepsdynamica. Leidinggevenden zouden eerst naar een leiderschap training moeten om naar zichzelf te kijken.
Daarnaast is het zinnig om regelmatig te sparren met een coach. Hoe groter de zelfkennis hoe groter het effect op je teamleden. Soms is het pijnlijk om in de spiegel te kijken, maar o zo leerzaam.

Mooi artikel. Maak ook de brug naar de multipliergedachte om zo als leidinggevende het maximale uit je medewerkers te halen. Zet een ieder in zijn/haar kracht en je organisatie gaat vliegen!

Als leidinggevende kun je ook op zoek naar de verlangens die achter de klachten zitten om uit de aanklagersstand te komen en vragen naar de eerdere succeservaringen en/of wanneer iets wel lukte om uit het slachtofferschap te komen. Simpele vragen die veel energie en openingen opleveren.

Mensen indelen in karakterstructuren, rollen, typen, enz. enz. kan leiden tot meer zelfinzicht en mensenkennis en beter samengestelde teams, maar in de praktijk valt alle theorie en elke indeling gelukkig weg en communiceren we daar niet vanuit!

We acteren en reageren op elkaar in het hier-en-nu vanuit onze gevoelens en gedachten op dat moment. Van mens tot mens. Wel of niet voorbereid, wel of niet met een visie, wel of niet doordacht. Wat dat betreft zijn organisaties hetzelfde als een gezin of een familie. Daar communiceren we ook niet met elkaar vanuit een of ander type, of vanuit een bepaalde teamrol, of kwadrant, enz.

Wees pragmatisch en realistisch en kap met al die hypes, hoe zinvol bepaalde inzichten ook zijn. Laat dat helder zijn. Onthoud nu gewoon een paar dingen, waar ieder mens elke dag mee te maken heeft, wat ieder mens wil en vanwaaruit we allemaal communiceren. Niemand niet.

01. Ieder mens heeft een ware persoonlijkheid – we willen ons Zelf zijn – en een schijnpersoonlijkheid: ieder mens heeft in meer of mindere mate last van minderwaardigheidsgevoelens en -gedachten, onzekerheid, angst, en acteert, reageert en communiceert van daaruit.
02. Iedereen wil verlangens en doelstellingen ontdekken en realiseren. Dat kan door de regie in leven, wonen en werken stevig ter hand te nemen. Iedereen wil in meer of mindere mate invloed.
03. Er bestaat geen vitale organisatie en samenleving zonder verbondenheid en er is geen verbondenheid mogelijk zonder vertrouwen. Realiseer dus vertrouwen.

Hoe u deze drie zaken optimaal voor elkaar krijgt vertel ik u niet alleen graag, maar laat ik u ook graag ervaren. Want dan gaan we sneller en betere resultaten boeken en is er sprake van perspectiefvol leiderschap op basis van persoonlijk leiderschap.

En als we het dan in drie woorden samenvatten, die we veelal niet makkelijk vinden en daar liever allerlei modellen voor in de plaats noemen, omdat dat lekker mentaal, veiliger en gestudeerd overkomt, dan komen uit op de woorden waar het allemaal en altijd en wereldwijd en nooit niet over gaat: Liefde, Waarheid en Vertrouwen. Als we daar een visie op hebben en daar onze (mede)verantwoordelijkheid voor nemen, dan komt er leiderschap vanuit een multidisciplinaire veelhoek o.b.v. eenheid in verscheidenheid.

Toon alle 6 reacties
x
x