Innovatie van businessmodellen

Kort en bondig leest u hier hoe u uw businessmodel stapsgewijs kunt vernieuwen. De auteurs gebruiken hiervoor een methodiek die uitgaat van visualisatie en patroonherkenning in relatie met strategisch management. De beschreven aanpak is eenvoudig. Het gaat om drie stappen: beschrijven, analyseren en innoveren. Omdat het in de praktijk vooral om de details gaat is een goede uitvoering essentieel. Aan de hand van een case, praktische valkuilen en voorbeelden uit de muziekindustrie en telefonie wordt duidelijk hoe dit werkt.

Case: grote corporate
De CEO van de grote corporate heeft van zijn aandeelhouders opdracht gekregen actief naar nieuwe opbrengstenstromen op zoek te gaan. Na de stevige reorganisatie van het afgelopen jaar en de doorlopende kostenreductieprogramma’s is er langzaam weer ruimte voor optimisme.

Vol goede moed roept hij dan ook zijn executive team bij elkaar. De commercieel directeur loopt onmiddelijk over van ideëen voor nieuwe product-markt-combinaties. Zijn financieel equivalent fronst daarop de wenkbrauwen: wat moet dat allemaal wel niet gaan kosten? De human resource manager blinkt uit in het benadrukken van het boeien en binden van toptalenten. Dáár zit de echte inverdiencapaciteit van de onderneming. De CEO wil vooral innovatie van de waardepropositie, daarin was de grote corporate het afgelopen decennium al eerder succesvol. En het drietal aanwezige divisiedirecteuren krijgt na afloop opdracht een aantal businessplannen uit te schrijven.

Na een half jaar bekijkt de CEO de eerste resultaten: drie vertraagde en dure productinnovaties, twee nieuwe en kostbare service-afdelingen en wijfelende klanten. Waar ging het mis?

Werken met businessmodellen

We zijn haast ongemerkt in een nieuw decennium gestapt. Deze jaren ’10 brengen opnieuw een belofte van grote verandering. Zowel in klimaat, politiek en maatschappij als in economie en consumentengedrag. Hoewel de case herkenning oproept, is op de vraag van de CEO niet één antwoord te geven.

Veel managers weten wat ze moeten doen om het presteren in hun onderneming te verbeteren. Maar daarmee zijn ze er nog niet. Managers wordt ook gevraagd op veranderingen te reageren. Nee sterker nog, daarop te anticiperen en deze voor een deel te creëren. Want anders manage je straks een verouderde, of erger nog, een onhoudbare onderneming.

Wat precies bepaalt nu het verschil tussen een wendbare en een verouderde onderneming? Of tussen een succesvolle innovatie en een vernieuwd productportfolio waar geen vraag naar blijkt? Ons antwoord luidt: het businessmodel, of eigenlijk de businessmodellen (mv.), van een onderneming. Grote ondernemingen voelen de noodzaak zich te vernieuwen. Maar hoe groter, hoe moeilijker. Werken met businessmodellen maakt het grote overzichtelijk en het vernieuwen eenvoudiger. In dit artikel schetsen wij een eenvoudige aanpak voor grote ondernemingen.

Voorbeeld: muziekindustrie
De muziekindustrie is een overzichtelijke industrie. Meer dan 80% van de markt is in handen van vier spelers: EMI, Sony Music Entertainment, Warner Music Group en Universal Music Group.

Ook is het een industrie met veel problemen. Managers van grote platenmaatschappijen hebben er hun handen vol mee. Zowel het bestrijden van piraterij als het reageren op teruglopende verkoop van muziekalbums krijgt hoge prioriteit. Distributie van muziek is niet langer exclusief in handen van deze partijen en tegelijkertijd is het aanbod voor consumenten oneindig veel groter geworden. Talent wordt niet langer gemaakt in de studio, maar vindt het podium op andere manieren.

Dat is niet zo gek. In de context van deze grote vier spelers is in de afgelopen decennia veel veranderd. Nummers worden meer en meer per stuk gedownload via iTunes of gestreamd via Spotify. De prijs van muziek verschuift op termijn naar bijna nul. Via social media ontstaan er directe relaties tussen artiesten en luisteraars. Bij SellaBand worden fans investeerders in hun favoriete artiesten en wordt de bestaande muziekindustrie overgeslagen. De meeste inkomsten genereren artiesten al een tijd niet meer met hun nieuwe album. Die verdienen zij met het geven van de bijbehorende concerttour. Muziek wordt daarmee meer een beleving dan een fysiek product. Distributie tussen luisteraars onderling is gemeengoed en de schaarste verplaatst zich van aanbod naar aandacht.

Een muziekhit is vandaag de dag het nummer met het grootste aantal hits (op MySpace, Last.fm of iLike). En niet het album met het grootste aantal verkopen. Toch zijn de vier grote spelers er niet in geslaagd hun dominante businessmodel aan te passen. Vernieuwen lukt niet als onvoldoende pijn wordt gevoeld. En de muziekindustrie heeft deze pijn met haar grote reserves en hoge marges lang weten te onderdrukken.

Wat is een businessmodel?

Wij denken niet dat de muziekindustrie zoals we die kennen zal blijven bestaan. Het dominante traditionele businessmodel zal haar waarde verliezen en uiteindelijk verdwijnen. Het is tegelijkertijd niet waarschijnlijk dat er één dominant nieuw businessmodel voor in de plaats komt. Dat zou namelijk betekenen dat er voor muziekgedreven ondernemingen maar één succesvolle manier is om met eerder genoemde veranderingen om te gaan. En dat lijkt ons niet het geval. De muziekindustrie zal volgens ons op zoek moeten gaan naar nieuwe businessmodellen. En een aantal daarvan met succes gaan exploiteren.

Maar wat is dat nu precies: innovatie van businessmodellen? Laten we starten met een businessmodel. De definitie luidt als volgt. Een businessmodel beschrijft het geheel en de samenhang van hoe een onderneming waarde creëert, aflevert en vasthoudt. Een businessmodel laat het grotere geheel in samenhang zien. Het financiële verdienmodel wordt hierin gecombineerd met de commerciële waardepropositie. En het businessmodel toont de impact hiervan op de interne organisatie.

Aan de hand van bijvoorbeeld de negen blokken uit het Business Model Canvas ⁽¹⁾ wordt duidelijk hoe een bedrijf denkt voldoende geld te gaan verdienen om in haar continuïteit te voorzien. Het gaat in een businessmodel om klanten (rechterkant), waardepropositie (midden), infrastructuur (linkerkant) en financiële levensvatbaarheid (onderkant). De belangrijkste bijdrage van het Business Model Canvas aan het managementvak is het creëren van een standaarddefinitie. Met deze standaard wordt beschrijven, analyseren, vergelijken, verbeteren en innoveren van businessmodellen een stuk gemakkelijker.  Managers kunnen daardoor eenvoudiger met elkaar van gedachten kunnen wisselen en van elkaar leren.

Figuur: het Business Model Canvas

Klik op de het plaatje voor een grotere weergave

Stappenplan voor het beschrijven van een businessmodel

Innovatie van een businessmodel begint met het beschrijven van het geheel aan waardecreërende activtieiten van een onderneming. In onze ervaring lukt dit het beste in teamverband en met een ervaren externe facilitator. De facilitator zorgt ervoor dat dominante deelnemers niet overheersen en afwezige deelnemers actief worden betrokken. Door als managementteam of directie samen het business model te beschrijven ontstaat een gemeenschappelijke taal. Daarmee wordt het makkelijker om te bespreken of aanwezige aannames nog wel geldig zijn. En waar bestaande oplossingen tekort schieten of niet meer voldoen.

Het is effectief om te beginnen met post-its, stiften en een zo groot mogelijk leeg Business Model Canvas aan de muur. Het is vervolgens de kunst per stap de essentie weer te geven en niet te verzanden in details. Wij werken veel met grote ondernemingen die hun businessmodel willen innoveren. Het innovatieve aan onze aanpak is de combinatie van methodiek, visualisatie en grafisch faciliteren. Deelnemers vinden het zonder uitzondering leuk om met hun businessmodel aan de slag te gaan. Dat geeft de broodnodige energie voor een inspannend innovatieavontuur.

Zoals gezegd is de eerste stap bij innovatie in alle gevallen het beschrijven van het huidige businessmodel. In onze ervaring werkt dat het beste als managementteams de volgende negen stappen volgen.

Stap 1. Beschrijf de klanten:

• brainstorm om klantsegmenten te identificeren;
• beschrijf elk klantsegment aan de hand van archetype klanten;
• categoriseer en prioriteer de verschillende klantsegmenten; en
• onderbouw de klantsegmenten met kwantitatieve gegevens.

Stap 2. Beschrijf de waardepropositie:

• beschrijf voor elk klantsegment de waardepropositie aan de hand van klantbehoeften en
• beschrijf voor elke waardepropositie de belangrijkse attributen (serviceniveaus).

Stap 3. Beschrijf de klantrelatie:

• beschrijf per klantsegment de relaties die worden onderhouden voor elk van de waardeproposities en
• onderbouw het onderhouden van de relaties met kwantitatieve gegevens (tijd en kosten).

Stap 4. Beschrijf de distributiekanalen:

• beschrijf per waardepropositie de verschillende distributiekanalen (advertising, retail outlets, sales teams, websites, conferenties, sales force, website, etc.) die gehanteerd worden om de klant te bereiken voor zowel promotie als levering en
• onderbouw de verschillende distributiekanalen met kwantitatieve gegevens (conversie en kostenefficiëntie).

Stap 5. Beschrijf de bedrijfsactiviteiten (activiteiten):

• beschrijf de belangrijkste bedrijfsactiviteiten bij het creëren van de waardepropositie(s), het gebruiken van de distributiekanalen en het opbouwen en onderhouden van de verschillende typen klantrelaties.

Stap 6. Beschrijf de bedrijfsmiddelen (resources):

• beschrijf de belangrijkste bedrijfsmiddelen (intellectueel eigendom, medewerkers, systemen, vastgoed, software, merk, kennis, etc.) bij het creëren van de waardepropositie(s), het gebruiken van de distributiekanalen en het opbouwen en onderhouden van de verschillende typen klantrelaties.

Stap 7. Beschrijf de partners:

• beschrijf de partners en welke bedrijfsactiviteiten of -middelen per partner worden geleverd;
• beschrijf in welke mate sprake is van integratie tussen de onderneming en de partner; en
• beschrijf in welke mate de partner een mogelijke concurrent kan zijn.

Stap 8. Beschrijf de verdiensten:

• beschrijf per klantsegment en gekoppeld aan de waardepropositie(s) de omzetstromen; en
• beschrijf per omzetstroom het aandeel in het geheel.

Stap 9. Beschrijf de kosten:

• beschrijf de belangrijkste kosten in het businessmodel;
• verbind de kosten aan de bedrijfsactiviteiten en -middelen;
• verbind de kosten aan de verschillende klantrelaties en distributiekanalen; en
• herleid de kosten naar klantsegmenten, klanten en producten en bereken de winstgevendheid per klantsegment, klant en product.

Case: grote corporate (gecontinueerd)
De CEO van de grote corporate besluit het anders aan te pakken. Samen met zijn directieteam nodigt hij vijf jonge getalenteerde medewerkers uit. Van creatief aanstormend marketeer tot analytisch rekenwonder, de vijf hebben een diverse achtergrond en andere kijk op de toekomst van de onderneming. In een aantal grafisch gefaciliteerde sessies wordt deze frisse blik gecombineerd met de ervaring aan de top.

Het kost de aanwezigen ruim een dag om het huidige business model van de corporate in kaart te brengen. Tijdens die dag gebeurt er iets moois. De CEO heeft de indruk dat zijn mensen elkaar beter begrijpen. Met eenzelfde gemak wordt de omgeving van de onderneming visueel in kaart gebracht.

Zo wordt snel duidelijk dat de markt onverwachte nieuwe toetreders kent. Deze toetreders hanteren een fundamenteel andere benadering dan de grote corporate. Geen totaaloplossingen meer, maar modulaire producten en diensten. En waar de concurrentie voorheen nog mooi in een tweedimensionale tabel paste is dat nu niet meer het geval. Een tweetal grote zakelijke klanten is met hun eigen aanbod dichter in de buurt gekomen en wint aan marktaandeel. Een concurrent heeft zich ontdaan van een aantal van zijn kernactiviteiten en dat heeft een gunstig effect gehad op zijn pricing.

Door te vergelijken met deze spelers en met ondernemingen in totaal andere markten ontdekt het team waar de sterke en zwakke punten in hun eigen businessmodellen zich bevinden. Klantgedrag en  nieuwe technologie wordt intensief bestudeerd en besproken. Er ontstaan ideeën over hoe het ook kan. Langzaam worden een aantal scenario’s duidelijk voor innovatie van het businessmodel van de corporate.

Deze mogelijkheden voor innovatie van het businessmodel verdienen nadere aandacht en analyse. En de aandeelhouders moeten ook nog overtuigd. Maar de CEO ziet daar geen probleem in. Aandeelhouders overtuigen hoort bij zijn rol. Veel belangrijker vindt hij het dat zijn team er flink veel zin in heeft. Het enthousiasme hangt weer in de lucht.

Valkuilen bij werken met businessmodellen

Op basis van onze ervaringen met het werken met businessmodellen zijn de meest voorkomende valkuilen bij grote ondernemingen terug te brengen tot een top vijf. Innovatie van businessmodellen gaat niet vanzelf en is ook niet vanzelfsprekend succesvol. Inzicht in de meest voorkomende valkuilen vergroot de kans op uiteindelijk succes in de markt.

Top vijf valkuilen

1. Veelheid aan kennis leidt tot overheersende focus op de inhoud
   Binnen grote ondernemingen is een ongelooflijke hoeveelheid kennis en expertise voorhanden. Deze bevindt zich veelal op verschillende abstractieniveaus. Bij een overheersende focus op de inhoud blijken executives elkaar in de praktijk onvoldoende te begrijpen. Er wordt veel langs elkaar heen gepraat. Verwarring stapelt zich op verwarring. En het gevaar van in details verzanden ligt op de loer. Niets menselijks is executives in grote ondernemingen vreemd. Dit leidt tot nieuwe businessmodellen die of te omvangrijk zijn, of te vindingrijk. Te omvangrijk doordat grote ondernemingen teveel willen ontwikkelen waar klanten (nog) niet aan toe zijn. Met een lange ontwikkeltijd tot gevolg. En te vindingrijk levert businessmodellen op die zich nog in geen enkele markt hebben bewezen. De oplossing is simpel. Werk met een beproefde aanpak voor innovatie van businessmodellen en heb ruim aandacht voor het proces.
2. De top van de onderneming staat weinig open voor ideeën van anderen
   De leiderschapsstijl van veel executives kenmerkt zich als dienend, faciliterend en motiverend. Toch komt het ook nog veel voor dat het loslaten van controle voor veel leidinggevenden geen vanzelfsprekendheid is. ‘Strategie is van de top en management gaat over uitvoering’ luidt vaak het motto. In onze ervaring combineert dit niet goed met innovatie van businessmodellen. Het combineren van perspectieven die elkaar aanvullen of tegenspreken nodigt juist uit om te verdiepen of onontgonnen gebied te verkennen. De oplossing? Voldoende lef om open te staan voor ideeën van anderen. Makkelijk. En toch vaak buitengewoon lastig.
3. Te snel de stap naar innovatie van het businessmodel willen maken
   Is een managementteam of directie eenmaal aan de slag met het beschrijven van hun huidige businessmodel, dan merken zij op een gegeven moment dat zij elkaar beter gaan begrijpen. Dit geeft plezier. Ook gaan zij zien waar het in hun huidige model beter kan of anders kan. Een innovatie in het businessmodel is dan snel bedacht. Wij zien dat het hier vaak misgaat. Omdat onvoldoende wordt stilgestaan bij de effectiviteit van het vernieuwde businessmodel. Maar vooral omdat maar zelden de vraag wordt gesteld wat tot de huidige onbevredigende situatie heeft geleid. En waarom het niet eerder aangepakt is. De oplossing is een combinatie van regie in tijd en visualisatie. Door momenten van reflectie en bezinning in te bouwen krijgt verdieping een kans. Om te voorkomen dat het tussentijds bereikte inzicht door een onderbreking verloren raakt, is visualisatie een handig hulpmiddel. Ons brein pakt de draad na onderbreking bij beeld sneller op dan bij tekst.
4. Teams accepteren onbewuste aannames of spreken aannames niet uit
   Zonder externe inbreng in het beschrijven, analyseren of vernieuwen van businessmodellen blijft het onbewuste onder de oppervlakte. In de praktijk accepteren teamleden onbewuste aannames van elkaar. Je kunt immers niet iets herkennen wat je nooit eerder zag. Redeneren vanuit successen uit het verleden is het gevolg. En die successen bieden geen garantie voor de toekomst. De oplossing is een externe facilitator die deelnemers uitnodigt hun aannames uit te spreken en alle vragen durft te stellen.
5. Te mooie tussentijdse resultaten willen presenteren
   Met een grafisch gefaciliteerde aanpak waarin ook visualisatie van businessmodellen een belangrijke rol krijgt dient zich een andere valkuil aan. En dat is de valkuil van te mooie tussentijdse resultaten willen presenteren. Zodra een nieuw businessmodel aantrekkelijk en visueel is uitgewerkt lijkt het ook alsof het afgerond is. Maar het vernieuwen is hiermee nog maar net begonnen. Om te voorkomen dat de eindresultaten, of het nu plannen, presentaties of beelden zijn, te snel als afgerond worden beschouwd hebben wij een eenvoudige oplossing. Zorg dat de eindresultaten het karakter van een schets houden. Kies bewust voor potloodstrepen en nodig uit om te gummen. Schuiven mag en schrappen ook. Het vernieuwen is immers nooit helemaal af.

Visualisatie van businessmodellen

Het visualiseren van een businessmodel vereenvoudigt het communiceren van en over het businessmodel van een onderneming. Beelden brengen direct de boodschap over. Een gevisualiseerd business model maakt het tevens makkelijker de discussie na een onderbreking verder te voeren. En visualisatie vergemakkelijkt associaties, een belangrijk ingrediënt bij het bedenken van nieuwe mogelijkheden.

Figuur: gevisualiseerd businessmodel SellaBand (visualisatie door JAM)

Klik op de foto voor een grotere weergave

Het gevisualiseerde business model van SellaBand laat zien dat Fan-Funded Music centraal staat in de waardepropositie. De essentie is een artiest die droomt van een podium met publiek dat in deze artiest wil investeren. De onderlinge relaties tussen artiest (Independent), investeerder (Believer) respectievelijk luisteraar(Music-Buyer) omvatten de rechterhelft van het business model. De discussie over welk klantsegment nu welke omzetstroom genereert werd hierdoor binnen SellaBand aanzienlijk vereenvoudigd. Vanuit die discussie ontstonden gemakkelijk ideeën voor verbetering en vernieuwing. Zo leidde inzicht in de belangrijkste activiteiten tot nieuwe partners en maakte het duidelijk waar de kracht van SellaBand zich bevindt. Namelijk in software, muziekrechten en kennis van de muziekindustrie.

Innovatie van businessmodellen

Met het huidige businessmodel had de CEO uit de case nog niet het antwoord in handen. We beschrijven hier een drietal hulpmiddelen bij innovatie van businessmodellen: context mapping, freshwatching en patroonherkenning.

Hulpmiddel 1: context mapping
Een gestructureerde analyse van sterke en zwakke punten van een huidig businessmodel is een goede manier om met innovatie te beginnen. Door in de voorbereiding op het beschrijven uitgebreid aandacht te hebben voor context, trends en visie blijven de inspanningen doelgericht. Dit kan met behulp van context mapping. Daaronder verstaan wij het in kaart brengen van economische en maatschappelijke trends. Evenals veranderingen in consumentengedrag en de visie van de onderneming. In onze aanpak passen wij hiervoor grafisch faciliteren toe.

Hulpmiddel 2: freshwatching
Het is ook erg waardevol businessmodellen van ondernemingen uit andere markten en branches de revue te laten passeren. Dit noemen wij freshwatching. Wat kan een onderneming over verdienmodellen leren van het business model van Google? Is er een onderscheid te maken tussen betalende - en niet betalende klanten? En wat als een onderneming haar kernactiviteiten zo organiseert als IKEA dat doet. Kan de klant misschien een deel van de taken overnemen en zo partner van de onderneming worden?

Hulpmiddel 3: patroonherkenning
Het gaat er bij de stap naar innovatie vervolgens niet om tot dat éne nieuwe businessmodel te komen. Wij leren ondernemingen denken in meerdere opties. Dit denken in opties kan worden gestimuleerd met patroonherkenning. Onder een patroon verstaan wij een veelvoorkomende inrichting van een business model. Omdat je met een gemeenschappelijke taal geen appels met peren vergelijkt, wordt het makkelijker meerdere opties naast elkaar te zien. Een patroon herken je aan een herkenbare samenstelling, configuratie en gedrag. We illustreren tenslotte een tweetal patronen, ‘Unbundling Business Models’ en ‘Free’,  met voorbeelden uit de telefonie.

Voorbeeld: patronen in telefonie
Grote telefoniebedrijven concurreren allang niet meer met alleen andere telefoniebedrijven. Dit komt door het ontbundelen van het traditionele businessmodel. Dit patroon noemen wij dan ook Unbundling Business Models. De achterliggende theorie komt uit het strategisch managementdenken. De zogenaamde ‘Discipline van marktleiders’ stelt dat ondernemingen alleen marktleider kunnen worden als zij de focus in hun strategie instellen op ‘laagste totale kosten’, ‘meest nabije klantrelatie’ of ‘hoogste produktkwaliteit’.

Toegepast op de grote telefoniebedrijven dienen zij derhalve te kiezen. De eerste keuze is voor focus op beheer van infrastructuur (‘laagste totale kosten’). Dit doen bijvoorbeeld Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent en Ericsson. De tweede keuze is voor ‘meest nabije klantrelatie’ en dit doen klantgedreven telefoniebedrijven als KPN, France Telecom en Vodafone. De derde keuze tenslotte richt zich op leveranciers van mobiele content (‘hoogste produktkwaliteit’). Dit zien we gebeuren bij traditionele contentleveranciers die zich meer en meer op de telefoniemarkt begeven, zoals Endemol, Disney en Warner Bros. Het feitelijke ontbundelen gebeurt wanneer een traditioneel telefoniebedrijf kiest en een deel van haar activiteiten afstoot. Zo ontbundelt KPN in Nederland steeds meer van haar beheeractviteiten.

Een goed voorbeeld van een ander patroon is Skype. Dit softwarebedrijf met meer dan 500 miljoen gebruikers hanteert ondermeer een patroon Free in haar businessmodel. Met het bieden van gratis peer-to-peer online telefonie en videoconferencing wist Skype een wereldwijde markt te bereiken. Toch kan Skype winst in de boeken schrijven. Skype is namelijk niet voor alle klanten gratis. De relatief kleine groep gebruikers die tussen computer en vaste of mobiele telefoon wenst te bellen gebruikt de betaalde dienst SkypeOut. En sinds kort biedt Skype ook voor zakelijke klanten diensten aan. Zo behoort integratie van Skype in de telefooncentrale van bedrijven tot de betaalde mogelijkheden. Een waardevolle les bij het herkennen van het patroon Free: er is altijd iemand die betaalt.

Goede uitvoering van eenvoudige aanpak essentieel

Voor zowel beschrijven, analyseren en innoveren van businessmodellen geldt dat de aanpak niet ingewikkeld hoeft te zijn. De uitvoering is waar het om gaat.  In onze ervaring valt of staat succesvolle innovatie van businessmodellen met een goede uitvoering, de energie van uw team en iemand die hier en daar bijstuurt.

Auteurs: Ouke Arts en Patrick van der Pijl (Business Models Inc.)
Binnenkort publiceren de auteurs op ManagementSite een artikel over het ontwerpen van businessmodellen bij middelgrote en kleine ondernemingen. Hierin beschrijven zij een doelgerichte aanpak voor het initiëren van nieuwe waardeproposities en het succesvol lanceren van start-ups.

⁽¹⁾ Dit model is door Alexander Osterwalder beschreven in zijn Ph.D. thesis in 2004 en meer recent uitgewerkt in het boek Business Model Generation.