Channels

Laatst was ik te gast bij in het programma leiderschap van BNR Nieuwsradio waarin ik kritisch werd bevraagd over de boodschap van mijn boek ‘Kaasschaaf of leiderschap’. Nog niet goed en wel binnen of de eerste vraag werd al direct uitgeserveerd: ‘je schrijft dat die kaasschaaf zo schadelijk is, maar leg dat eens uit aan de luisteraars’.

Ik begon mijn verhaal geduldig dat de kaasschaaf op korte termijn een hele aardige oplossing kan bieden – de boekhouders delen een fair share uit en we gaan over tot de orde van de dag -, maar dat het op langere termijn uitholling tot gevolg heeft. ‘Je snijdt namelijk puur op basis van kwantitatieve maatstaven. En zo ontneem je een organisatie haar innovatiekracht, terwijl dat nou net de driver voor de toekomst zou moeten zijn’ zo betoogde ik.

Maar interviewer Rens de Jong wilde meer. ‘Leuk en aardig gezegd Dirk-Jan, maar noem die concrete gevolgen eens, wat zijn dan die schadelijke gevolgen?’. Daar moest ik toch wel even over nadenken, want in feite zijn die gevolgen helemaal niet zo duidelijk zichtbaar. Het functioneert toch allemaal. Uiteindelijk wordt iedereen bediend. Maar als je er wat dieper induikt en ziet hoe we een aantal zaken hebben georganiseerd, hoe weinig ketengericht sommige van onze diensten tot stand komen, dan pas blijkt hoeveel schade die kaasschaaf kan aanrichten. En dan hebben we het niet eens over essentiële parameters zoals werkplezier of klanttevredenheid.

Lees ook:

Bezuinigen? “De overheid groeit altijd weer aan…”

Kijk maar eens hoe bepaalde kritische bedrijfsprocessen zoals ‘inkoop tot en met facturering’ of ‘werving tot en met in dienst’ zijn georganiseerd. En hoeveel irritaties en wrijvingsverlies daarbij dan optreedt. Over hoeveel schijven dat loopt en wie de overall regie over zo’n werkproces heeft. Maar ook de manier waarop we organisatieoverstijgende ketens hebben georganiseerd is natuurlijk een bijzonder kansrijk veld.

Zo had ik afgelopen jaar het genoegen om als prékwartiermaker de nieuwe Archieforganisatie Rijk (Doc-Direkt) te ondersteunen bij de opstart. Toen ik alle onderdelen van die keten had bezocht zag hoe beperkt de onderlinge samenwerking was en hoe weinig er geacteerd werd vanuit het belang van het eindproduct en die uiteindelijke afnemer, werd het mij wel duidelijk dat als je dit compleet anders organiseert er veel winstpunten te verzilveren zouden zijn. Als je over de schaduw van de afzonderlijke koninkrijken kijkt en het product of dienst en de afnemer centraal te stelt. Als je met die afzonderlijke onderdelen samen kijkt hoe je zo’n werkproces dan vloeiend kunt organiseren. Als alle schakels van die keten een ketenregisseur met autoriteit tollereren. Moet je eens kijken hoeveel winst dat oplevert: blije opdrachtgevers, blije afnemers en blije medewerkers. Er is alleen één nadeel: er wordt niet meer zo eindeloos gejammerd en geklaagd.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dirk-Jan laat je op een andere manier naar organisatievraagstukken kijken. Bekende inzichten worden verbonden aan een pragmatische aanpak met volle aandacht voor het uiteindelijke resultaat en de grote bijdrage die managers én medewerkers daaraan kunnen leveren.

Vincent van der Ploeg
(Programmamanager bij De Werkmaatschappij, BZK))

In aanvulling op Kees-Jan: kaasschaven is dodelijk voor elke organisatie omdat het een essentieel bedrijfsproces voorkomt: kiezen.
Elke organisatie, of het om profit of overheid gaat en alle gradaties daartussen, moet periodiek eens goed naar de klanten, de markt en zichzelf kijken. En daar zonodig missie-visie en strategie-taktiek-operationele praktijk op aanpassen.
Dat vertaalt zich door in keuzes welke producten/diensten moeten worden geschrapt, welke opgefrist, welke zo gelaten en welke nieuwe ontwikkeld. Een grondig proces, eens in de 3 tot 5 jaar. En een wat oppervlakkiger of gedeeltelijk proces jaarlijks, bij gelegenheid van het opstellen van het operationele jaarplan.
Het zou gek zijn als daardoor niet jaarlijks tenminste 20% van het producten/diensten-pakket wordt beïnvloed. Waardoor goed op de vraag aansluitende producten/diensten worden gegaranderd, dus tevredener klanten en dus een beter bedrijfsresultaat.
Keuzes maken, en niet kaassschaven. Dus!

Helemaal eens Pieter, dank je voor je aanvulling (het is trouwens Dirk-Jan en niet Kees-Jan, maar what’s in the name), maar het maken van keuzes stelt wel andere eisen aan de kracht van ons management. Het maken van keuzes gaat namelijk niet zonder pijn. Eeuwen geleden heeft Plato dat als volgt samengevat: ‘Ik ken geen zekere weg naar succes, alleen één naar de zekere mislukking: het iedereen naar de zin willen maken’.

@Dirk-Jan

De andere kant van de “Platonische mislukking” is het compromis: datgene waar iedereen even ongelukkig mee is. Wat echte leiders onderscheidt van de “voorspellers van hoe het ijs kruit” is het lef om te doen wat nodig is en daarbij te beseffen wat dat voor betrokkenen overhoop haalt.
Ennuh . . . héééél goed communiceren voor draagvlak natuurlijk.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Toon alle 4 reacties
x
x