Channels

Na zo’n anderhalf jaar recessie staan veel organisaties nog aan het begin van duurzame kostenbeheersing. Zo hebben gemeenten pas nu hun eerste echte plannen klaar om te bezuinigen, en dan nog vaak op hoofdlijnen. En bij veel private bedrijven is de botte bijl al wel gehanteerd, maar is de vraag – naast een hopelijk hogere omzet – toch vooral hoe tot blijvende kostenreductie wordt gerealiseerd. Overheden, advocatenkantoren en energiebedrijven en financiële instellingen kunnen dan nog aardig wat leren van het bedrijfseconomisch gedachtegoed van Unilever, Procter & Gamble en Philips. Dat vereist dan inzicht in kosten in alle lagen van organisatie, meer alleen bij de top en financiële functionarissen.

Kostenbeheersing kan omschreven worden als het nemen van corrigerende maatregelen om de doelmatigheid en organisatie van een onderneming te verbeteren. Het gaat dan om meer dan de kaasschaaf of botte bijl, het gaat juist om het bereiken van kostenreductie met behoud van kwaliteit en klanten, op langere termijn.

Het probleem is dat organisaties en de individuele managers vaak niet weten aan welke knoppen ze moeten draaien om slim en efficiënt te werken. Bedrijfseconomisch werken en denken, zoals dat bij Philips en Unilever goed is ingevoerd, kan niet met een enkele cursus of loslopende consultant worden bereikt. Het kost tijd, moeite en energie om financieel management door te voeren naar het middle management en de werkvloer.

Neem het voorbeeld van ABN Amro. Van een hiërarchisch geleide bank werd de organisatie haastig omgezet in een decentraal geleid bedrijf met verschillende business units. Iedere manager werd verantwoordelijk voor de bottomline resultaten van zijn business unit, hun bonus werd hier ook van afhankelijk. Het probleem was alleen dat veel kosten in hun winst- en verliesrekening niet door henzelf konden worden beïnvloed: Het was niet ongebruikelijk dat meer dan een kwart van de kosten bestond uit ‘doorbelaste kosten’ voor IT en huisvesting. Managers werden laconiek ten aanzien van de kosten en zij probeerden deze ook niet meer te verlagen. Het onbrak hen aan knoppen waar zij aan konden draaien.

Lees ook:

Waar was dat wenkende perspectief toch?

Pak er een handboek bedrijfseconomie bij uit 1950 en je vindt oplossing. Goed financieel management krijg je als de organisatie een strategie heeft en een verkoopplan, waarbij niet-financiële managers vervolgens zelf hun operationele en financiële plannen maken. Verder weet de directie wat het bedrijf op klanten verdient, het analyseert goed de opbrengsten en kosten en stuurt geplande acties bij in een teambespreking. Daarbij is belangrijk dat de top van het bedrijf financieel management omarmt en het niet bagatelliseert. Je kunt kostenbeheersing dus niet uitbesteden naar de financiële collega’s. Dat is nog steeds de reden dat in veel organisaties financiële sturing eenvoudigweg niet van de grond komt.

Veel managers weten dat het kosteninzicht in hun organisatie soms ver te zoeken is. Het probleem is niet de opleiding of ervaring van die managers, eerder het bedrijfseconomisch werken en denken.

Industriële bedrijven als Heineken en AkzoNobel hebben al bijna honderd jaar een planning & control cyclus en daarmee ook inzicht in de winstgevendheid van hun producten en klanten. Dat inzicht moeten managers van andere soorten bedrijven ook krijgen, naast de tijd om zich in het probleem te verdiepen en de operationele en financiële knoppen waar ze aan kunnen draaien. Zie het voorbeeld hieronder.

Meer dan een kaasschaaf: kostenbeheersing kan omschreven worden als het nemen van corrigerende maatregelen om de doelmatigheid en organisatie van een onderneming te verbeteren. Sommige organisaties staan nog aan het begin van duurzame kostenbeheersing. Bij veel private en publieke bedrijven is de botte bijl al wel gehanteerd (de flexibele schil is inmiddels wel afgepeld), maar is de vraag toch vooral hoe tot blijvende kostenreductie wordt gerealiseerd. Die organisaties en bedrijven kunnen dan nog aardig wat leren van het bedrijfseconomisch gedachtegoed van Unilever en Philips. Dat vereist dan inzicht in kosten in alle lagen van organisatie, meer alleen bij de top en financiële functionarissen.

Drs. Koen Perik RC is partner bij SIS Finance, advies en ondersteuning van organisaties op het terrein van management en finance.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Koen,
het probleem met financiados is altijd hetzelfde: ze kijken door hun navel naar binnen.
Navelmeditatie van wijlen Rasjneesh. We noemen het efficiency. Niet onbelangrijk, maar de eindklant heeft er geen boodschap aan. Deze werkwijze hangt bijna altijd samen met de “kostprijs-plus” methode die in elk goed marketingboek al in het voorwoord wordt aangeduid als de snelste weg naar bankroet, derhalve verboden en woekert desondanks voort op universiteiten en bij bedrijven als een veenbrand onder het Heugafelt (of pluche bij de hogere functies). Vaak leidt het tot echte wan-produkten als pluggetjes waar een tiende eurocent op materiaal bespaard is met als gevolg dat het een weggooi artikel wordt, maar dan vóór het gebruik.

De andere kant op, van buiten naar binnen (blikveld van de klant) levert een héél ander plaatje. We noemen het effectiviteit. En dáár is de klant wél degelijk geïnteresseerd. Er zijn dingen waar hij graag voor wil betalen en andere die hij niet wil zien omdat het hem niets brengt, maar hij moet er wel voor betalen.

Die “dingen” kunnen het product / dienst betreffen. Bij “product” praat je over het trappetje FFB ofwel Features (eigenschappen van het product), Functions (wat doet het?) en Benefits (wat brengt het me?). Voor die laatste wil hij betalen, voor de andere niet.

Bij “dienst” praat je over de organisatie in de meest uitgebreide zin van het woord, maar wel, net als bij product, vertaald in FFB..

Als we op deze manier naar kosten kijken komen we geheel natuurlijk en vanzelf terecht bij alle handelingen die worden verricht om het product bij de klant te laten werken.

We bekijken het hele traject van idee tot en met onderhoud en verwijdering van het product en delen dat in in de samenstellende handelingen, te beginnen aan de tekentafel.

Dan ga je samen met de klant(en) bekijken welke handelingen de klant iets brengen en welke niet. Die handelingen die niets brengen komen spiernaakt op tafel.

Wat afvalt is: auto of helicopter van de directie, juchtlederen actemappen, schaamteloos copieuze diners met toeters en bellen, knetterend dure parkeerplaatsen, maatpakken, bonussen, vliegtickets, het golfclub en Lionsclub of Rotary abbonnement etc. De laatste, “etc.” , blijkt vaak een schaamteloze hoop van kleinigheden die samen nog eens een berg geld kosten.

Het uit elkaar pluizen van kosten kan soms voor aardige doorkijkjes zorgen. Ik trof eens een post van 29.500 euro (echt gebeurd, één auto !!!) op mijn afdelingsbudget met een kostenplaats genaamd “parkeerplaats” Dat leek me wat veel. Bij navraag bleek dat bedrag te zijn opgebouwd uit een omgeslagen deel van het salaris en faciliteiten van de directie, de echte parkeerbijdrage en een stukje “algemeen”.

Toegegeven: het is een heidense klus om trajecten zo door te redeneren (rekenen), maar het is ever so rewarding.

Wat overblijft zijn dingen waaraan de klant belang hecht: helpdesk, gebruiksaanwijzing, hotline, veiligheid, comfort, soms imago en alles wat met snelle en betrouwbare levering te maken heeft etc. Er onstaat een modulair product waarbij de klant de gewenste functionaliteit ZELF kan opbouwen. Natuurlijk blijven er dingen over die niet met oorzaak-gevolg zijn toe te delen, maar dat restant is vaak een fractie van waar je mee begon.

Het wiel is, zoals vaak, al één of twee generaties geleden uitgevonden, maar ofwel vergeten of we vinden het te lastig. Hier staat een van de vele beschrijvingen.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Activity-based_costing

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

x
x