Alle gemeenten in ons land staat zwaar weer te wachten. Zo ook een gemeente in Zuid-Nederland. Het collegeprogramma rept al van miljoenenbezuinigingen. Het betekent dat er taken afgestoten zullen worden, krimp in aantal medewerkers en leidinggevenden. Het gemeentelijk apparaat moet dit gaan uitvoeren in de komende collegeperiode. Geen gemakkelijke klus!

Des te belangrijker om de periodieke Managementmiddag voor alle circa 50 leidinggevenden hieraan te wijden. De middag ging over de vraag hoe ga je als leidinggevende communicatief om met deze ingrijpende bezuinigingsoperatie? Deelvragen waren: hoe hanteer je de onzekerheid die dit oproept in jouw team, hoe hanteer je de onzekerheid bij jezelf en hoe voer ik dialoog hierover met mijn team als er nog veel onbeantwoorde vragen zijn. En (niet onbelangrijk) de vraag: 'hoe krijg ik de medewerkers mee'?

De directeur startte de middag met een uiteenzetting hoe erg het allemaal zal worden. De sense of urgency lag er, de getallen waren illustratief… Daarna volgde een presentatie over de rol van communicatie in de lijn. Hoe ingewikkeld dat is, met name in dit soort spanningsvolle situaties.
Het tweede deel van de middag werd de deelnemers gevraagd zich op te delen in groepen. Iedere groep kreeg een facilitator én een vraag mee (zie hierboven) en de opdracht hierover met elkaar in gesprek te gaan. Doel was om concrete suggesties te bedenken om met deze vraag om te gaan. Die suggesties werden vastgelegd in een vooraf opgesteld format en waren bedoeld voor de groepsleden zelf én de collega-leidinggevenden. Maar er werd ook gevraagd hoe de ambtelijke top én het bestuur de leidinggevenden zou kunnen helpen. Als de groep te groot of te divers was, werd er opgesplitst in subgroepen. Voor leidinggevenden van een afdeling Groenvoorziening is de aard van het gesprek immers nèt even anders dan voor leidinggevenden van een beleidsafdeling. Hoewel de vraag centraal stond en er onder leiding van de facilitators gewerkt werd naar concrete output die steun gaf, was het belangrijkste dat de leidinggevenden met elkaar in gesprek kwamen. Hun beelden uitwisselden en ervaringen deelden. In een tweede ronde konden de deelnemers voor een andere groep/thema kiezen en reageren op de opbrengst uit de eerste ronde.

Bij steeds meer deelnemers ging de ernst leven. De noodzaak tot ingrijpende verandering kreeg werkelijk betekenis. Dat het nog een taai proces zal worden, bleek uit de houding en opmerkingen van sommigen: “we moeten het uiteindelijk nog zien”, “het zal mijn tijd wel duren” en “de soep wordt niet zo heet gegeten als ie wordt opgediend”. Ook was er discussie over de genoemde getallen. Wat was nu het precieze bedrag van de bezuiniging? Verwarring, die des te meer aantoonde dat de directeur op dit punt zijn verhaal kennelijk nog niet helder genoeg over de bühne had weten te brengen.
En het is uiteindelijk nog maar de vraag of de aanwezige managers ook wèrkelijk regelmatig het gesprek met hun mensen zullen aangaan. Maar over het algemeen werd de middag positief gewaardeerd. Er is een hoopvol begin! HRM- en communicatie-adviseurs redigeren de opbrengsten en geven ze dan terug aan alle leidinggevenden. En ze zorgen indien gewenst middels een coachende rol ook voor nazorg op de werkplek.

Overal zullen ingrijpende bezuinigingen de komende jaren forse druk leggen op het ambtenarenapparaat en overal krijgen leidinggevenden het straks zwaar voor de kiezen. We weten uit ervaringen in andere organisaties (Belastingdienst, ABN/AMRO) dat het zaak is om met name de lagere leidinggevenden zorgvuldig voor te bereiden en steun te bieden in ingrijpende veranderingen. Oog voor het veranderproces en aandacht voor de emoties die het oproept, zijn voor veelal vakdeskundige leidinggevenden geen tweede natuur. Dus: be prepared!

Erik Reijnders
De auteur is veranderkundige en communicatie-adviseur.