Zelfsturende vogelzwermen, vermorzelende machines en organisaties met twee rechterhanden. Het waren enkele van de metaforen die de revue passeerden op het jaarcongres van het European Organisation Design Forum in het prachtige CBK Amsterdam, medio oktober. De bijeenkomst bood een mooie staalkaart van het vakgebied organisatieontwerp, vanuit een breed Europees perspectief.
Het congres was laagdrempelig van opzet, met veel parallelle workshops in een aanpak die deels gebaseerd was op Open Space. Geen PowerPoint, hoogstens een flip-over en vooral veel ruimte voor echte uitwisseling van ideeën. Ook geen academische verhandelingen, maar verhalen van mensen die midden in de praktijk staan.

Wat valt me op als ik door de oogharen heen terugkijk op die twee dagen?

Het eerste dat opvalt is dat zelfsturing als centraal ontwerpprincipe terug is van nooit helemaal weggeweest. De verhalen over autonome teams waren niet van de lucht. De air van vernieuwing waarmee het Taylorisme en de bureaucratie nog maar een keer terzijde werden geschoven voelde af en toe enigszins misplaatst. Ik zag een deelneemster geïrriteerd weglopen toen een spreker het deed voorkomen alsof hij de eerste was die verklaarde dat de ideeën van Frederick Taylor in het huidige tijdsgewricht niet meer geldig waren. In ons land wordt al sinds de vroege jaren tachtig gewerkt aan alternatieven, binnen de sociotechniek en met aansprekende voorlopers als Eckart Wintzens BSO. Onze consensus-gedreven cultuur is natuurlijk ook ontvankelijk voor dat soort concepten. Maar in meer macht- en status-gedreven landen als Frankrijk en Duitsland zijn deze ideeën toch nog vrij revolutionair. Een voorbeeld als Buurtzorg Nederland – dat sommigen in ons land misschien al te vaak hebben gehoord – werd met grote aandacht aangehoord door de aanwezigen uit die landen. De reality check die deelnemers van meer traditioneel georganiseerde bedrijven als Shell en Airbus af en toe pleegden op de zelfsturingsverhalen was daarbij nuttig, zonder dat het de inspiratie en vernieuwing tijdens het congres belemmerde.

Frank van Erkel, Programmadirecteur Organisatieontwikkeling bij de Gemeente Amsterdam, had een mooi verhaal over hun beweging naar wijkgebaseerd werken, met minder beleidsmedewerkers en meer mensen in de frontlinie. De beweging ‘van piramide naar pannenkoek’ (zoals ooit verwoord door Josephine Green, destijds van Philips Design) was daarbij zijn startpunt. Het voorbeeld van het zelfsturende team van straatvegers was een mooi concreet succesverhaal. Een van zijn conclusies: autonomie is dus niet alleen iets voor hoogopgeleide kenniswerkers.

Zijn er uit dit soort verhalen succesfactoren te benoemen voor het werken met zelfsturende teams?

Een van de metaforen die tijdens het congres werd gebruikt is die van de vogelzwerm, waarbij een klein aantal simpele gedragsregels ervoor zorgt dat een systeem van honderden zonder leider kan functioneren. Los van de vraag of die vergelijking helemaal door te trekken is naar een organisatie, wijst het in ieder geval op een belangrijke randvoorwaarde voor zelfsturing: transparantie. Je moet kunnen zien waar de rest van de zwerm mee bezig is, zodat je daarop in kunt spelen. Ook heldere doelen en een scherpe focus voor de organisatie kwamen tijdens het congres bovendrijven als randvoorwaarden om effectief te werken met zelfsturende teams. Andere praktische overwegingen waren: hoe zorg je ervoor dat de experimenten met zelfsturing niet blijven steken in de pilotfase? En hoe strak zijn de kaders waarbinnen die zelfsturing plaatsvindt? Dat laatste gaat op zijn minst over het waarborgen van uitwisseling tussen de teams, maar kan zich ook tot andere gebieden uitstrekken zoals veiligheid en externe communicatie.

De gezondheidszorg was een sector waar veel voorbeelden van zelfsturing vandaan kwamen, met name uit Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Verhalen over zorgteams die in de frontlinie opereren met de nodige autonomie en speelruimte, vergelijkbaar met het model dat momenteel in Nederland geambieerd wordt met de sociale wijkteams. Hierbij keert het aloude spanningsveld terug tussen vernieuwen en verrichten, in de literatuur ook wel het vraagstuk van de ambidextrous organization genoemd (letterlijk: de organisatie met twee rechterhanden).

Twee belangrijke kwesties spelen hierbij een rol. De eerste is: als zo’n autonoom zorgteam een vernieuwing heeft bedacht, hoe zorg je er dan voor dat dit ook in de rest van de organisatie wordt toegepast? Maar daaraan gaat een vraag vooraf: hoe voorkom je dat de bureaucratische machine van de organisatie die autonome teams vermorzelt met zijn neiging tot standaardisering?

Stu Winby vertelde over een project bij de Amerikaanse Fairview Medical Group, waarbij als oplossing ervoor werd gekozen om het onderdeel waar de vernieuwing moest plaatsvinden te isoleren van de rest van de organisatie en vrij te stellen van de traditionele rapportagestructuren.

Misschien wel de meest opvallende presentatie tijdens het EODF congres was die van Owen Rogers, partner bij ontwerpbureau IDEO. IDEO is vooral bekend van het ontwerp van fysieke objecten: van bureaustoelen tot Apple’s eerste muis. Maar ze zijn ook al jaren actief in minder tastbare projecten, zoals het ontwerpen van een merk of een klantervaring. Daarnaast heeft hun CEO Tim Brown op allerlei podia gestaan om te praten over design thinking, de ontwerpfilosofie die veel breder toe te passen is dan alleen op het ontwerpen van fysieke objecten. Dus ook op het ontwerpen van organisaties. Rogers vertelde in Amsterdam dat ze zo veel vragen van klanten kregen om organisatie-ontwerpvraagstukken aan te pakken dat ze maar organisatieontwerpers zijn gaan aannemen. IDEO moest volgens Rogers wel zijn taal aanpassen aan de directiekamer. Een volzin als ‘future-fit your organization’ bleek het daar bijzonder goed te doen. En het ontwerpproces verkopen als een gestructureerd stappenplan hielp ook, hoewel die stappen weinig te maken hebben met wat de mensen van IDEO daadwerkelijk doen. Maar uiteindelijk verkoopt IDEO niet meer dan een proces. ‘Want als ik zou kunnen vertellen wat de klant aan het einde krijgt, zou het geen innovatie zijn,’ aldus Rogers. Hoewel het dus grotendeels ongrijpbaar blijft, vertrouwen klanten IDEO als gids in dat ontwerpproces.

Als je het EODF congres in Amsterdam als graadmeter neemt zie je in het vakgebied Organizational Design twee bewegingen.
1. Allereerst keert een aantal aloude thema’s terug op de voorgrond, zoals zelfsturing, de ambidextere organisatie, maar bijvoorbeeld ook de matrixorganisatie. Hierbij moeten we oppassen dat we het wiel niet opnieuw gaan uitvinden of oude wijn in nieuwe zakken verkocht krijgen.
2. De tweede beweging in het vakgebied is het zoeken naar een nieuwe ontwerpbenadering, die minder analytisch en expertmatig en meer participatief en iteratief is. De kunst is nu om te bewegen naar zo’n nieuwe ontwerpbenadering, zonder dat we 40 jaar kennisopbouw in het vakgebied de deur uit doen.

Met dank aan alle deelnemers aan het congres.