De zoektocht naar vernieuwend management

Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement komt met bekende, maar schrikbarende conclusies. Volgens de onderzoekers kampen we in ons land met de situatie dat verandering, verbetering en vernieuwing zeer moeizaam verlopen. Zij vragen zich hierbij af of dat ligt aan een gebrek aan kennis en onhandigheid in veranderprocessen, of aan onwil en cultureel onvermogen?
Hierbij wijst de analyse nadrukkelijk naar een kwaliteitsprobleem op het managementniveau van onze organisaties. Bestuurders en managers zijn vooral bezig met beheersing en controle, en met het vermijden van risico’s. Is dat immers niet de veiligste manier om de carrière zeker te stellen?

In onze bijdrage Vernieuwen of Verzanden? (december 2004) belichtten wij de slaag- en faalfactoren van grootschalige veranderingsoperaties. In veel organisaties verzandt vernieuwing in rituele en papieren exercities, zonder daadwerkelijk rendement in de praktijk.

Onhandigheid en gebrek aan kennis? Ja, zeker als het gaat om het begrijpen van de dynamiek van ingrijpende veranderingsprocessen, en om het kiezen en regisseren van effectieve interventies. Maar een belangrijk probleem ligt ook bij de onmacht van leiding, die schuilt achter rituele en instrumentele aanpakken en daarbij de kracht, de authenticiteit en het inspirerend vermogen ontbeert om zich daadwerkelijk aan het front op te stellen. Met een lange adem en een rechte rug.

• Maar hoe kan dat gebeuren?
• Waarom hebben onze managers onvoldoende leiderskwaliteit?
• Waarom slagen we er niet in om de juiste mensen voor de juiste plekken te kiezen?
• Hoe haal je de echte talenten eruit?

Braaf en behoudend
De praktijk van werven en selecteren is in ons land bovenal braaf en behoudend, en dat merk je aan het resultaat. Functie-typeringen en persoonsprofielen zijn vaag en weinig toegesneden Wervingstrajecten worden uitgevoerd door mensen met weinig zicht op management, of door searchbureau’s die snel de deal willen maken.

In selectieprocedures prevaleren rituele dansen en sociale wenselijkheid boven scherpe confrontaties en heldere keuzes. Geoefende sollicitanten weten onderhand prima hoe zij zich bij allerhande commissies als een ‘veilige keus’ neer moeten zetten. En zo krijg je dus waar je om vraagt. Meer van hetzelfde.

Waar is behoefte aan?
Het invullen van een topfunctie is voor een organisatie een belangrijke stap. Een juiste match heeft een sterk hefboom-effect, een verkeerde keuze kan enorm blokkeren. Wees scherp in doordenken van leiderschapsbehoefte van uw organisatie in relatie tot de huidige situatie, de strategische keuzes, de fase van verandering. Beoordeel ook welke kwaliteiten al aanwezig zijn en waar aanvulling of compensatie is vereist. Stel heldere eisen, juist op topniveau.

Zoek de breedte
In de zoektocht naar potentiële kandidaten wordt in eerste reflex vaak gespeurd naar mensen uit het werkveld. C.V.’s worden gescreend op ‘relevante ervaringen’. En naar wie dat om wat voor reden dan ook op een andere plek wil voortzetten. Maar is dat wel wat je zoekt?

Juist wanneer het gaat om het realiseren van vernieuwing en verandering kan een andere achtergrond heel effectief zijn. Zo blijkt iemand met een internationale bedrijfsachtergrond een prima gemeentesecretaris, een ex-wethouder vernieuwend vakbondsdirecteur, en een retailmanager de juiste man om een coöperatief verzekeringsbedrijf nieuwe energie in te blazen.

Assessment? Ja, maar dan goed
Assessment is in potentie een krachtig instrument om zicht te krijgen op de persoonlijke kwaliteiten van kandidaten. Juist voor topfuncties is deze informatie relevant. Maar die krijg je alleen echt boven water met beoordeling en tegenspel van gelijkwaardig niveau.

Ook bij assessments is de keten zo sterk als de zwakste schakel. En die ligt niet in het arsenaal van tests en instrumenten, maar in de kwaliteit van interpretatie en beoordeling. Er zijn helaas maar weinig selectiepsychologen met een daadwerkelijke bedrijfsachtergrond, en met een doorleefd zicht op de praktijk van het management in lastige omstandigheden.

Toets uw assessment-leverancier: Leven zij zich actief in uw situatie in en vragen ze stevig door, of is men tevreden met een vacaturetekst en een lijstje competenties? Gebruiken zij zware en ervaren managementbeoordelaars, of louter psychologen? Rapporteert men stellig en met houvast, of laat men allerhande vragen achter?

Tot slot
Succesvol leiderschap is authentiek en persoonsgebonden. Naast hun ervaring en vakkennis brengen nieuwe managers bovenal hun eigen persoon en persoonlijkheid als slaag- of faalfactor mee. Een kritische match van die kwaliteiten op de situatie is van dan groot belang.

Succesvol veranderen begint met het positioneren van goed leiderschap. De moeite waard om hier gericht en vernieuwend mee om te gaan.

Freek Peters is partner en directeur assessment van De Galan Groep (www.galangroep.nl).