Hoe kunnen organisaties slimmer innoveren?

Nieuwe AI- technieken als ChatGPT en DALL-E zijn een impuls voor crowdsourcing en cocreatie. Hou als bedrijf zelf de controle over het innovatieproces. Hoe werkt dat? Voorbeelden, inzichten en tips

Ruim tien jaar geleden zorgde de opkomst van internet voor een opbloei van crowdsourcing en cocreatie van innovatie. Methodieken waarbij bedrijven ideeën, kennis en expertise van buiten de organisatie halen voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De frisse blik van buiten zou ingeslapen organisaties wakker schudden en het internet zorgde voor een bijna onuitputbare bron van ideeën en innovaties, zo was de belofte. Sindsdien kwam de klad er steeds meer in en werden grote beloftes van crowdsourcing en cocreatie uiteindelijk niet waargemaakt, op een paar succesvolle voorbeelden na.

Momenteel zoeken bedrijven hun innovaties vooral in de grote hoeveelheden data die zij verzamelen over hun (gebruik van) producten en klanten. Slimme algoritmen helpen bij het ontdekken van patronen in die vele data en doen suggesties voor nieuwe, afgeleide, producten, maar dan moet je wel weten waar je naar zoekt. Nieuwe, generatieve AI- technieken als ChatGPT en DALL-E maken het mogelijk om ideeën snel en eenvoudig om te zetten in tekst en beeld.

Is dat een nieuwe impuls voor crowdsourcing en cocreatie? Immers het wordt gemakkelijker om ideeën van externen, amateurs, klanten en leken, uit te werken, te verbeelden, te evalueren en te vergelijken.

De bloeiperiode van crowdsourcing en cocreatie

Zo op het eerste gezicht lijkt het crowdsourcen van innovatie, het uitbesteden van het bedenken van nieuwe ideeën aan klanten (‘de crowd’), een goed idee: twee weten meer dan een, laat staan tienduizenden. Het is onmogelijk om als organisatie alles zelf te bedenken en iedereen in dienst te nemen, waarom niet slim en handig de buitenwereld ‘aftappen’?

Bedrijven proberen er op allerlei manieren achter te komen wat hun klanten willen, wat hen beweegt en hoe ze een duurzame relatie met hen kunnen aangaan. Door samen met en in interactie met klanten producten en diensten te ontwikkelen, middels cocreatie, zouden klanten twee vliegen in een klap kunnen slaan: bouwen aan een relatie met potentiële klanten en vroegtijdig kansrijke nieuwe innovaties spotten.

De ontwikkeling van het sociale internet rond 2010 (destijds Web 2.0 genaamd) zorgde voor een opbloei van crowdsourcing en co-creatie: dankzij het internet werd het immers gemakkelijker dan ooit om contact te leggen met individuen en groepen over de hele wereld en dankzij digitalisering kunnen grotere taken gemakkelijker worden ‘opgeknipt’ in kleinere taken (modules) die later weer aangepast en in elkaar gezet kunnen worden. De ‘crowd’ leek enthousiast en bereid om zonder (al te grote) beloning in de vorm van geld, telkens weer mee te doen. Sommigen aangemoedigd doordat taken in de vorm van een spel of ‘serious games’, werden aangeboden, waarbij men punten verdiende of tegenstanders versloeg.

Het was de tijd van websites en platformen als Innocentive (nu: Wazoku), OpenIDEO, The Crowds, Amazon Mechanical Turk, IBM’s Innovation Jam en LEGO Mindstorm. Alle grote producenten, inclusief Procter & Gamble, deden er op een of andere vorm aan mee.

Ook onderzoeksorganisaties als NASA en wetenschappelijke instituten ontdekten de mogelijkheden om de hulp van het publiek in te schakelen Aanvankelijk met bescheiden maar tastbaar succes: een nieuwe handschoen voor astronauten, nieuwe nog niet eerder ontdekt hemellichamen (via Zooniverse) en inzicht in de werking van eiwitten wat helpt bij de ontwikkeling van nieuwe medicijnen (Foldit). Diverse overheden volgden de bedrijven en wetenschap met eigen crowdsourcinginitiatieven als CitizenLab, voor nieuwe vormen van burgerparticipatie en het peilen van meningen.

Stagnatie van crowdsourcing en co-creatie

De verwachtingen waren destijds hooggespannen: de burger of de klant zou met goede, liefst betere ideeën zou komen dan de organisatie zelf en door de betrokkenheid van klanten zouden kansrijke producten en diensten vanzelf boven komen drijven. De ultieme vorm van crowdsourcing en open innovatie waren de zelforganiserende doe-het-zelf gemeenschappen (DIY) die producten ontwikkelden, zoals Quirky, Github en Thingiverse.

De praktijk bleek een stuk weerbarstiger. De doehetzelf-gemeenschappen maakten onderling ruzie over de te kiezen technologie en ontwerpen, of na een tijd kwam de klad erin en stokte de nieuwe innovaties. De meeste goede ideeën uit crowdsourcing-campagnes met klanten verdwenen in de bureaucratie van interne politiek, logistieke uitdagingen en professionele onzekerheid. Het ‘not invented here’ syndroom bleek sterker dan gedacht of gehoopt werd. Erger nog, interne medewerkers voelden zich vaak niet serieus genomen door hun eigen organisaties: zij waren toch niet voor niet experts in hun eigen vakgebied en daarom aangenomen?

Vaak waren de ideeën van buiten helemaal niet zo nieuw of revolutionair.

Een analyse van het faillissement van Quirky, en bedrijfje dat gebaseerd was op volledige open innovatie middels crowdsourcing, liet zien dat de meeste deelnemers van buiten geen ervaring hadden met productontwikkeling en het identificeren van radicaal nieuwe marktkansen. Ze kwamen veelal uit op incrementele verbeteringen aan vertrouwde consumentenproducten (stekkerdozen, schoonmaakgereedschappen en keukengadgets). Uiterst competitieve markten waar Quirky er niet in slaagde om marktleider te worden of de markt te transformeren. 

De crowd en de organisatie: vullen elkaar aan
Niet alles aan de crowd

De betrokkenheid van de crowd bleek voor veel organisaties dus geen garantie voor automatisch verkoopsucces: de crowd bleek niet goed in staat te voorspellen wat het zelf wilde. Steeds groter werd de vraag of de deelnemende individuen wel een goede afspiegeling waren van het grotere publiek. En was het niet Steve Jobs van Apple die altijd riep dat je nooit aan klanten moet vragen wat ze willen, omdat ze dan altijd vragen om iets van hetzelfde en dan wat beter. Grote innovaties vragen om een visie, lef en veel doorzettingsvermogen.

Veel bedrijven worstelden ook met het gebrek aan controle over hun product en de eigendomsrechten. Soms werd de oplossing gevonden in het gedeeld eigenaarschap of open licenties (zoals creative commons) maar op de langere termijn leverde dit te veel onzekerheden op voor organisaties, die gewend waren aan controle.

De meest succesvolle voorbeelden van crocreatie en crowdsourcing bleken die gevallen te zijn waarbij een bedrijf of organisatie dat het initiatief nam, zelf de controle over het innovatieproces behielden, zoals de selectie van ideeën die uitgewerkt zouden worden tot producten of diensten waarbij rekening gehouden werd met schaalbaarheid, die zelf eigen expertise inbrachten over productontwerp en materiaalkeuze en regie voerden over de marketing en verkoop en de prijsstelling.

Een goed voorbeeld is FirstBuild opgezet door de afdeling huishoudelijke apparaten van General Electric, dat ik in dit artikel voor Managementsite beschreef. Het Rode Kruis paste zo veel mogelijk van de lessen en ervaringen toe in hun eigen ‘Makeathon’, inmiddels alweer verbeterd in een 2.0 versie, door: een projectteam aan te wijzen dat verantwoordelijk was voor het hele proces met een strakke planning en stapsgewijze aanpak, door naast online ook fysieke ontmoetingen en interactie te organiseren, door ontwikkelaars te trainen in ondernemersvaardigheden en door het eigen netwerk van partners, leveranciers en distributeurs (als ‘launching customer’) in te zetten om de weg naar de markt te vergemakkelijken.

First Build maakt tegenwoordig onderdeel uit van het Chinese Haier, een bedrijf een flexibele organisatiestructuur heeft met kleine zelfstandige teams die veel samenwerken met de buitenwereld. Toch worden de kerncompetenties als marktonderzoek, productontwikkeling, productie en marketing centraal georganiseerd en als een platform voor alle bedrijfsonderdelen beschikbaar gesteld (lees mijn diepgaandere analyse van Haier hier).

Een groot deel van de populairste online communities waar actieve gebruikers hun ontwerpen delen, zijn inmiddels (vaak na enig protest) overgenomen door grote spelers die het hebben ingebed in hun eigen ecosysteem met behoud van het open karakter en met verzekering van de continuïteit, denk aan Thingiverse (door Ultimaker), Kaggle (van Google) en Github (door Microsoft) en SmartThings (door Samsung).

De crowd kan dus een belangrijke bron van inspiratie zijn voor nieuwe innovaties maar lijkt veel geen vervanger van het ontwikkelen en succesvol uitrollen van producten. Een andere route kan zijn dat een productidee eerst als een startup probeert de markt te bereiken om vervolgens bij bewezen succes voor veel geld te worden overgenomen door de gevestigde orde (zoals bijvoorbeeld Swiffer door Procter&Gamble).

De combinatie van ‘crowds’ en startups met gevestigde bedrijven lijkt het meeste kans op succes te bieden. De gevestigde bedrijven hebben de kennis, de schaal, de infrastructuur, het netwerk om producten op te schalen en uit te rollen.

Data en kunstmatige intelligentie maken organisaties dommer

Een belangrijke ontwikkeling die bij heeft gedragen aan het ‘verval’ van crowdsourcing en cocreatie is de opkomst van Big Data en kunstmatige intelligentie. Bedrijven investeren meer en meer in intelligente algoritmes en analysetechnieken om patronen te vinden in de vele data die ze zijn gaan verzamelen over hun gebruikers en het gebruik van hun producten en diensten. Nieuwe inzichten in patronen kunnen ideeën opleveren voor nieuwe kansrijke innovaties.

Tegelijkertijd zijn ze gebaseerd op bestaande data, bestaande klanten en markten en daarmee is het uiterst lastig, per definitie zelfs onmogelijk, om tot geheel nieuwe producten en diensten te komen die markten kunnen veranderen en businessmodels kunnen vernieuwen. Het leidt dus tot incrementele productinnovaties, iets waar veel organisaties zich sowieso prettig bij voelen: het gevoel van zekerheid en voorspelbaarheid, het doortrekken van markttrends en prognoses richting de toekomst.

Maar ook dan blijft het de uitdaging om de juiste ‘vragen’ te stellen aan die data, te kijken naar de data met een ondernemende bril, oog te hebben voor zwakke signalen, die overschreeuwd worden door de sterke. Ondernemerschap vraagt ook om een visie (entrepreneurial cognition and vision) die zich niet laten (ver)vangen in data en modellen.

Het verzamelen van (gebruikers)data heeft ertoe geleid dat veel organisaties hun klanten monitoren en surveilleren, maar niet geïnvesteerd hebben in de verbinding met klanten. Dat betekent naar ze te luisteren en klanten te helpen om hun eigen problemen en behoeften beter te begrijpen en op te lossen.
Medewerkers vallen terug op softwaretools, die analytisch en daarmee betrouwbaarder lijken, die beter te managen zijn, in plaats van te werken aan het vergroten van de eigen intuïtie en klantgevoel. In feite hebben organisaties, zeker diegenen met een groot medewerkersnetwerk, zichzelf daarmee ‘dommer’ gemaakt.

Revival of crowdsourcing en cocreatie

De nieuwste ontwikkeling op het gebied van kunstmatige intelligentie is de zogeheten generatieve AI, met als meest bekende voorbeelden van dit moment: ChatGPT en DALL-E van het bedrijf OpenAI: software die in staat is om teksten en afbeeldingen te genereren (zelfs gedichten’ en ‘kunstwerken’) op basis van een analyse en ‘begrip’ van duizenden bronnen in woord, beeld en geluid.

Zulke software kan het verschil tussen ervaren en professionele ‘makers’ en artiesten en amateurs doen verkleinen, ook gewone klanten en burgers kunnen kennis verzamelen en kunnen hun ideeën verwoorden en verbeelden.

Hiermee kan generatieve AI een belangrijke rol spelen in het hanteerbaar maken van de vele data die bedrijven hebben verzameld.

• Door vragen te stellen, kan de software voorbeelden genereren, die vervolgens door mensen kunnen worden beoordeeld en geselecteerd.
• Verder kunnen klanten, consumenten, burgers en andere individuen van buiten, gemakkelijker participeren in de creatieve fase van innovatieproces waarbij het genereren en selecteren van nieuwe ideeën centraal staat.
• De generatieve AI kan helpen om ideeën die nog groen zijn verder in te kleuren (dan wel in beeld dan wel in woord) en meer rijp te maken. Het kan ideeën op basis van overeenkomsten sorteren of categoriseren en zelfs samenvatten of erop voortborduren en nieuwe varianten van bedenken.

Zo kan productontwikkeling op een hoger niveau komen ook zonder de vaardigheden en ervaring van ontwerpers.

• Ook de aloude belofte van ‘low code/ no code’ komt een stuk dichterbij, waarbij gebruikers zonder software kennis en vaardigheden toch in staat zijn om applicaties te ontwikkelen. Amazon is een van de grote jongens die deze ontwikkeling al jaren pusht.
• Bedrijven, als Amazon, kunnen zich dan nog meer richten op het ontwikkelen van digitale platforms en gereedschappen waarmee klanten voor een deel zelf hun producten en diensten kunnen ‘afmaken’. Een vorm van cocreatie.

Dit alles kan een nieuwe impuls geven aan crowdsourcing en cocreatie. Met gerichte vragen en afgebakende taken in combinatie met de ‘verbindende’ kunstmatige intelligentie, kunnen bedrijven hun innovatie, business intelligence en marketing verbeteren door voortdurend in interactie te staan met klanten en gebruikers.

Natuurlijk leveren deze gereedschappen niet automatisch nieuwe innovaties op: het selecteren van de vele ideeën, het verfijnen van het verdienmodel en vervolgens het opschalen en op de markt brengen ervan, blijven lastige en weerbarstige trajecten.

In de harde en snelle wereldwijde concurrentie kan de interactie met klanten het verschil maken.

Organisaties moeten daarom experimenteren met nieuwe vormen van crowdsourcing en cocreatie om zo competenties en ervaring op te bouwen en daarmee vervolgens de concurrentie te verslaan.