Channels

Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag: Bewegen naar zelforganisatie vraagt om krachtig topdown richting geven door de bestuurder. Een contrast? Ja! Gek? Nee!

Voorwaarden voor succes

Fredric Laloux heeft wereldwijd onderzoek gedaan naar organisaties met zelforganisatie. Wat blijkt? Daar doen ze het echt helemaal anders! Vandaar de titel van zijn prachtige boek: ‘Reinventing Organisations’.[1] Opnieuw uitvinden. Onder het kopje ‘Voorwaarden voor succes’ verwacht je dan een uitgebreid verhaal. Maar niets is minder waar. Hij schrijft, in mijn woorden: ‘de bestuurder moet het nieuwe zijn’ en ‘de Raad van Toezicht moet het nieuwe gedachtegoed omarmen’. Je zou kunnen zeggen dat de rest technische uitwerking is.

De bestuurder, de aanjager van de transformatie

In een eerdere column (De crux van zelforganisatie: anders doen én anders denken) kwam al aan de orde dat bewegen naar zelforganisatie in teams een combinatie is van een transitie (andere structuur, werken in teams, andere systemen etc.) en een transformatie (ander denkkader, andere werkcultuur, Rijnlands). Laloux geeft met zijn onderzoek en conclusie aan hoe belangrijk de component transformatie is. De succesvolle bestuurder dient in alles het nieuwe uit te stralen. Daar begint het mee. Dat is dé voorwaarde. En ik kan dat alleen maar beamen.

Lees ook:

Rijnlands zit onder de huid

Organisaties vallen terug als het nieuwe denken niet stevig bij de bestuurder verankerd is. Voorleven en volhouden dus!

Het ‘nieuwe zijn’ in ontwikkeling

Toch mag je van een bestuurder niet verwachten dat hij of zij vanaf dag één over alles anders denkt en daardoor alles anders doet. Het palet van nieuw denken en handelen zal zich in een paar jaar ontwikkelen. Een sterk gevoel over de juistheid van de nieuwe richting is vaak wel vanaf het begin aanwezig. De bestuurder voelt bijvoorbeeld heel sterk dat de positie van vakmensen in de uitvoering sterk opgewaardeerd moet worden. De bestuurder kan ook heel sterk voelen dat het organiseren veel platter en eenvoudiger kan. Of dat het oplossen van allerlei vraagstukken samenhangt met meer eigenaarschap bij de uitvoerders. En zo kan de bestuurder op nog tal van thema’s een sterk geloof hebben dat een nieuwe richting nodig is. De bestuurder is zich hiervan bewust en kan dit uitdragen. Zo merkt de omgeving dat er een nieuw ‘zijn’ aan zit te komen.

Verkennen

Voor de bestuurder gaat het vrijwel altijd om een fundamentele omslag in het denken over organisaties en organiseren. Daar horen woorden bij als  ‘vroeger dacht ik er zo over, maar nu denk ik er echt heel anders over’. Het is een persoonlijke paradigmashift. Zo’n omslag gaat niet vanzelf. Meestal start dit met een zeker ongemak. ‘We lopen vast. Op meerdere fronten. De bekende oplossingen werken niet meer. De vraagstukken zijn weerbarstig.’ Het kan ook gaan om een haast onbereikbaar wenkend perspectief. ‘Ik gun mijn vakmensen ruimte, ondanks de bureaucratische druk van buiten. Die ruimte heb ik in het verleden ook zeer gewaardeerd.’ Of ‘ik gun mijzelf een andere rol’, bijvoorbeeld gericht op het laten bloeien van anderen. Of ‘de cliënten hebben er recht op dat wij vooral vanuit hen denken en niet vanuit de organisatie.’ Beide aanleidingen, ongemak of onvervulde wens, zorgen voor energie. Daarna volgt een fase van verkennen. Dat kan op allerlei manieren (lezen, lectures, bezoeken, gesprekken met collega’s etc. etc.). Onderweg vallen er (mogelijk) kwartjes en krijgt de nieuwe richting scherpere contouren. Het gevoel over de richting raakt verankerd en de bestuurder kan die richting goed verwoorden.

Valkuil

Voor een bestuurder is het een valkuil om met de organisatie op pad te gaan als hij of zij het nieuwe denken over het nieuwe organiseren nog onvoldoende verkend en zich eigen gemaakt heeft. Alleen met een grondige voorbereiding loodst de bestuurder de organisatie door de eerste ‘ja-maar golf’ heen.

Veranderkundig

’t Is een beetje raar dat de bestuurder zo’n hoofdrol vervult. Het is zo topdown, terwijl de beweging juist gaat over een opwaardering van de positie van de uitvoerders. Toch klopt dit wel. Bij de aanvang zijn de hiërarchische verhoudingen immers nog leidend. En ja, in een op Angelsaksische leest geschoeide besturing, behoort richting geven nu eenmaal tot het domein van de bestuurder. Iedereen kijkt naar hem of haar. Dus is intens voorbereiden een must voor een bestuurder die zijn hoofdrol pakt. Het ‘Opnieuw uitvinden’, in de titel van Laloux’s boek,begint daar!

ArrayNoot
[1] Frederic Laloux, ‘Reinventing Organisations’, 2015

Jaap van der Mei, auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorgEen veranderkundig perspectief.

 

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x