Channels

In april ontmoette ik een vooraanstaand en succesvol MD-consultant, die ik in 1999 voor het laatst had gezien. Ik merkte dat zijn visie onveranderd was: ‘De shop floor..’(vroeger zei hij ‘werkvloer’) ‘De ‘shop floor’ ontwikkelen heeft geen zin. Dat is een verantwoordelijkheid van eerste lijnsmanagement. Als dat sterk genoeg is, volgt de rest vanzelf.’ Ik ben het niet met hem eens. Kort-door-de-bocht: ‘Stop MD-trajecten; investeer in de werkvloer.’ En waarom? Omdat het hard nodig is.

Voor de werkvloer zijn de ontwikkelingen niet zo gunstig geweest de laatste jaren.
1. De macht in organisaties is gecentraliseerd. Steeds meer mensen hebben steeds minder te vertellen.

2. De aansturingsstijl is directiever dan ooit. We hanteren deze Angelsaksische stijl nog te kort om te weten of hij uiteindelijk echt effectief is in een land als Nederland. Hoewel het poldermodel ‘uit’ lijkt te zijn en sterk leiderschap weer ‘in’ is, heeft Nederland geen geschiedenis van loyaliteit aan leiders, tenzij de leiders zelf gekozen zijn.

Lees ook:

'Serious Games' voor beter managen en organiseren

Directieve aansturingsstijlen hebben een ‘bevel-is-bevel’-karakter. Het effect daarvan verdwijnt na enige tijd. Nu is er nog een sfeer dat organisaties ‘no nonsense’-politiek kunnen bedrijven, maar de eerste signalen van weerstand zijn er.

3. In de 90’s hadden we de zelfsturende teams, maar ze gingen onhandig om met andere teams, prioriteiten en financiën. Dus stopten we ermee. Nu is het weer 180 graden de andere kant uit. Het goede van de zelfsturende teams (betrokkenheid, resultaatverantwoordelijk) werd met het onkruid weggewied.

4. De overvloed aan reorganisaties. En welk voordeel hebben medewerkers gehad van die reorganisaties?

Laten we het eens vanuit hun optiek bekijken. Meer werken met minder mensen. Ontslagdreiging, nu ook na 30 jaar trouwe dienst. Verschraling van de functie-inhoud. Verlaging van de functiegroep en het daarbij passende salaris. Minder werkvrijheid door IT-systemen. Minder invloed op de aanpak. Behandeld worden als een onmondig kind. En onbereikbare managers. Hoe veranderingsbereid zou u zijn als u iets dergelijks overkomt, vooral als u leiders er geen enkel begrip voor willen hebben?

Gevolgen van deze ontwikkelingen:
-Afname van invloed. En er is een verband tussen welbevinden en invloedsmogelijkheden. Dus: hoeveel invloed heeft uw mokkende medewerker? En hoe betrokken zou u zijn, als u net zo veel invloed had als uw medewerker?

-Vermindering van handelingsvrijheid door gestandaardiseerde procedures en toenemende controle. Het ‘ritselen’ is voorbij. Het nadeel van ritselen is gevoeglijk bekend: chaos! Het voordeel ervan wordt te weinig gezien. Het brengt flexibiliteit in de procesuitvoering en de verantwoordelijkheid ligt lager in de organisatie.

-Bedrijfstrots verdwijnt, betrokkenheid eveneens en men voelt zich niet verantwoordelijk. En dan kan een manager wel roepen: iedereen is verantwoordelijk voor zichzelf, maar als het niet leeft bij de mensen, leeft het niet en moet je er iets mee.

-Mensen verkrampen uit angst voor sancties. Bovendien geldt: ‘als de kat van huis is dansen de muizen’. Is er geen manager in de buurt, dan werkt iedereen weer op zijn eigen manier.

-Devaluatie van zelfbewustzijn. Van een meedenkende medewerker ben je veranderd in een schroef in het apparaat, die vooral niet moet zeuren. Althans: zo beleeft men dat op de ‘vloer’. Gevolg is dat mensen apathisch worden.

-De weerstand neemt toe, maar achter de schermen. Het is voor het management ongrijpbaar en uit zich in plotselinge stakingsbereidheid of handtekeningenacties.

Al met al durf ik wel te stellen dat veel bedrijven hun medewerkers ‘kwijt’ zijn. Dat heeft te maken met een gebrek aan aandacht voor dat wat de werkvloer belangrijk vindt. Die aandacht moet toenemen. Mensen op de ‘vloer’ (en daar eten we allen van, nietwaar?) verdienen uitleg van het beleid en de achtergronden ervan, aandacht voor hun werk, complimenten op zijn tijd en een houding van het bedrijf dat er vertrouwen is. Het MT reikt kaders aan, maar als medewerkers niet mogen meedenken over de invulling ervan, is de kans groot dat er problemen komen. Geen zelfsturende teams, maar wel meedenkende teams.

Mijn advies is dan ook: zorg voor Shop Floor Development, verbeter het niveau van uw medewerkers en hou op met al die kostbare Management Development-trajecten. U zult merken dat er een heel andere dynamiek in uw organisatie ontstaat.

Bert Overbeek
www.pitchersupport.nl

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geachte Bert,

Prima gedachte natuurlijk, om de werkvloer te voorzien van opleiding, althans voor zover dat niet al het geval is natuurlijk. Het probleem zit misschien eerder in het rendement van die opleiding, te behalen als (1) de leidinggevende er het nut van inziet en (2) de leidinggevende bereid (en in staat!) is zijn medewerkers in hun leerproces te begeleiden. Misschien doet de leidinggevende dat niet omdat hij het verkeerde MD-programma volgt… Laten we niet vergeten dat leidinggeven in organisaties nog steeds het beroep is met de minste vooropleiding en bijscholing! Dus niet weggooien dat MD-programma, maar wel bijstellen en inzetten om de leerprocessen van medewerkers te laten renderen.

Vriendelijke groet,
Cees Hoogendijk
(bouwer van HRD-infrastructuren en middel management academies)

Bert,

Interessante gedachte! Waarom stoppen we niet helemaal met het opleiden van managers. Sterker nog, laten we gewoon afscheid nemen van management in het algemeen. Middel(matig) management eruit. Make the floor responsible en accountable. Pay for performance, no performance no job!. Klinkt lekker Amerikaans allemaal. Per 300 ‘floorfillers’ maximaal 1 ‘floorkiller’ laten cijferen op performance.

En laat dit rekenwonder dan meteen uitrekenen hoeveel het kost om middel-(matig) management jaarlijks te blijven sponsoren voor wanprestaties.

Duco Biemans

Het kind en het badwater……..in mijn boek Rendement van Leren en Veranderen betoog ik dat er een evenwicht moet zijn tussen creatief versus structurerend en performancegericht versus sociaal. De managers zitten meestal teveel/te sterk in de structureerders-hoek………..

Zelfsturing hoeft niet te betekenen dat managers afgeschaft worden. Ook in Semmler’s anarchistische Semco onderneming zijn managers. Alleen geen control freaks.

Jan den Breejen

Geachte Bert,

Zou het geen aanbeveling verdienen “of-of-denken” te vervangen door “en-en-denken”? Wat managementstijl betreft constateer je een switch van zelfsturing in de negentiger jaren naar controlmanagement vandaag, met de onderliggende suggestie dat een van beide het beste zou zijn. Zou een balans tussen beide benaderingen (zoals “sturen op verantwoordelijkheid” volgens Willem Mastenbroek) niet de voorkeur verdienen?
Hetzelfde geldt voor ontwikkeling van de vloer en het management. Ook dit lijkt mij geen kwestie van of-of. Ik ben van mening dat je zowel managers als niet leidinggevende medewerkers, op een met elkaar samenhangende wijze, moet ontwikkelen.
Van een dergelijk en-en-denken is zeker sprake bij Thales Nederland. In onze organisatie wordt sinds een paar jaar gewerkt op basis van een aan “sturen op verantwoordelijkheid” verwant managementconcept en worden managers en medewerkers op basis daarvan ontwikkeld. Een van onze grotere business units (meer dan 500 medewerkers) loopt hierin voorop. De effecten ervan zijn niet te onderschatten. Het leidt tot meer resultaat en medewerkers die ontdekken dat verantwoordelijkheid nemen gekoppeld is aan een goed gevoel.

Met vriendelijke groet,
Pieter de Witte
(Thales NL )

Leidinggevende, zegt Cees Hogendijk, is het beroep met de minste vooropleiding en bijscholing. Ik vind dat interessant, omdat ik in mijn beroepsuitoefening iets heel anders tegenkom.
Ben benieuwd waaraan je deze gedachtengang ontleent, Cees. Hoor ik van je?

Je veronderstelt het nodige maar ik word er nog niet zo warm van. Je zegt dat je de managers zowel als de ‘niet leidinggevende werknemers’ (kennelijk bestaat de wereld uit leidinggevenden en niet-leidinggevenden) ‘moet’ ontwikkelen.
Niet duidelijk is waar de boel naar toe ontwikkeld moet worden.

Ik denk niet in termen van ‘of-of’. Ook is het onzin te suggereren dat ik zou denken in termen van ‘dit is beter dan dat’. Wel heb ik geleerd dat de juiste balans ontstaat als je stelling durft te nemen. Als het voor je gevoel teveel naar links gaat, werp dan wat rechts vuurwerk op het erf. Dan ontstaat de balans vanzelf. Dan gaan mensen wel altijd reageren in de trend van ‘Sla je niet door?’ ‘Ben je niet te kort door de bocht?’
‘Denk je niet teveel of-of?’ Maar dat moet dan maar.

Wat betreft mijn stelling dat er teveel aandacht is geweest de laatste jaren voor MD-ontwikkeling; daar sta ik nou echt achter.
Managers moeten het nu zo langzamerhand wel weten.

Organisaties verzaken vaak aan te geven waar ze naar toe willen. Ze verzuimen beleid en de urgentie daarvan goed over te brengen. Wat ze ook verzuimen is medewerkers er bij te betrekken. Daar valt iets te winnen.
En of je zo´n project nu ´sturen op uren´ of ´sturen op verantwoordelijkheid´ noemt, dat is niet zo belangrijk.

Het gaat erom dat mensen uiteindelijk snappen wat een organisatie iets wil, waarom die organisatie het wil en hoe het zo snel mogelijk gedaan gaat worden….

Bert Overbeek

Een prima initatief om de werkvloerontwikkeling eens te belichten. Dit is immers in veel bedrijven en instellingen de plek waar de waarde wordt toegevoegd aan producten of diensten. Voorheen gold hier het aspect van ‘meer van het zelfde’ en derhalve vaak routinematige werkzaamheden ondersteund of soms in het verlengde van machines.
Door kortere lifecycles van producten en een toenemende mate van eisen ten aanzien van producten en diensten, volstaat een ‘authentieke’ benadering van de werkvloer om hun professie uit te blijven oefenen evenmin niet meer. Terwijl elders binnen een onderneming dingen bedacht worden (van marketing tot productontwikkeling) als antwoord op de veranderende markt moet het bedachte op de werkvloer tot uitvoering gebracht worden.

En hoe hebben we de frontliners toegerust op de veranderingen in de markt – ook hun markt – doorvertaald naar producten en diensten waarbij zij hun belang nog herkennen binnen de bedrijfsdoelstellingen? Daarop is een kort antwoord mogelijk; NIET. Als je de Angelsaksiche lijn wilt volgen heet dit met enige fantasie ‘Shopfloorreinforcement’. Maar dan heb je heel wat uit te leggen. Werkplekbekrachtiging – medewerkers trainen in het uitvoeren van vernieuwde productie- en servicemethodieken – is een betere benaming die aansluit op de doelgroep. En als dit gebeurt krijgt het eerste lijnsmanagement nog een hele kluif. De vakkennis en expertise inruilen voor managen is geen eenvoudige opgave. Als trainen en ont-wikkelen voor werkvloer relevant is, zijn elders in de onderneming eveneens nog uitdagingen te nemen. Welke operationeelmanager of HRM-manager haalt zich dit op de hals?

Meer reacties op de ‘prikkel’ van Bert zijn welkom!

Hans Baltjes,
Triangle OMMMHRM

Toon alle 7 reacties
x
x