Management Development

Management Development Definitie

Onder Management Development (vaak afgekord als MD) vallen alle activiteiten waarmee de ontwikkeling van het management binnen organisaties vormgegeven wordt. Dit begint eigenlijk al bij de instroom van (toekomstige) managers, alhoewel de meeste Management Development activiteiten zich richten op medewerkers die zich al in de organisatie bevinden. Door middel van werving (denk bijvoorbeeld aan de inzet van MD om de organisatie te profileren als aantrekkelijk werkgever) en selectie worden talenten met de juiste kwaliteiten of de potentie om manager te worden binnengehaald. Op verschillende manieren ontvangen managers vervolgens ondersteuning bij hun verdere ontwikkeling. Hierbij valt te denken aan loopbaanbegeleiding en diverse opleidingsmogelijkheden.

De Management Development activiteiten kunnen zowel formeel als informeel van karakter zijn. Formele activiteiten zijn doelbewuste en systematische toepassingen waarvan de inhoud vaststaat. Voorbeelden zijn trainingen en cursussen. Informele activiteiten ontstaan meer spontaan en op initiatief van de medewerker zelf. Daarbij valt te denken aan reflectie tussen managers onderling en het voeren van discussies op online platforms.

De waarde van een Management Development Traject

Goed uitgevoerd talentmanagement brengt succes. Organisaties die erin slagen het aanwezige talent te ontwikkelen kunnen rekenen op hogere winstcijfers en zijn beter in staat om kerncompetenties te vormen.

Uit Amerikaans onderzoek van Jim Collins (2001) blijkt dat in 90% van de meest succesvolle organisaties, het topmanagement is opgegroeid in eigen huis. Andere argumenten om de kwaliteiten van managers te ontwikkelen via Management Development zijn:

• De kwaliteiten van managers zijn essentieel om organisatiedoelen te bereiken.
• Via Management Development kan de gewenste cultuur uitgedragen worden.
• Het is een manier om managers van en met elkaar te laten leren.
• Bedrijven doen nu nog weinig moeite om medewerkers binnen te houden, maar door de vergrijzing treedt er binnenkort krapte op de arbeidsmarkt op. De kans is groot dat er een ‘war for talent’ zal losbarsten. Management Development is één van de manieren om talenten aan te trekken en aan de organisatie te binden. Het is het slimmer managen van schaars talent.
• Management Development kan een essentieel onderdeel zijn van verandermanagement. Veranderingen binnen organisaties beginnen veelal bij het verlangen en faciliteren van nieuw gedrag van het management. Dus “Verandermanagement: verander je management”.
• Investeren in medewerkers stimuleert sociale innovatie. Leiderschap, open netwerken en ruimte voor initiatieven en ontwikkeling zijn van groot belang voor een vitale kenniseconomie.

Kritiek op Management Development

Vanuit verschillende invalshoeken wordt er kritiek geuit op Management Development binnen organisaties. Meestal gaat deze kritiek niet zozeer over de waarde van Management Development an sich, maar om de invulling die hieraan wordt gegeven. Enkele punten die op ManagementSite aangedragen worden:

• Binnen veel organisaties zijn Strategisch Management en Management Development gescheiden, terwijl het juist de managers zijn die het beleid vorm moeten geven. Strategisch Management Development (SMD) is een alternatieve insteek en integreert beide disciplines, zodat de ontwikkeling van managers plaatsvindt vanuit een strategische invalshoek. Een projectteam van managers gaat aan de slag met een strategisch thema en leert ‘on the job’, eventueel ondersteund middels kennismanagement, training en coaching. De managers worden ook beoordeeld op hun bijdragen.
• Over de waarde van de managementtheorieën die onderwezen worden in Management Development programma’s is veel discussie. Dragen (nieuwe) managementtheorieën nu bij aan goed management of juist niet? Er wordt vaak en kloof gesignaleerd tussen praktijk en theorie. Een kritische houding ten aanzien van welke managementtheorieën wel en niet bijdragen aan te raden. Zie in dit kader ook ‘5 managementtheorieën die er wel en niet in gaan’. Hetzelfde geldt voor het  bezoeken van seminars van managementgoeroes.
• Een veelgehoorde kritiek is dat de meeste ontwikkelinitiatieven sterk de focus leggen op tekortkomingen en het herstellen hiervan. In diverse artikelen wordt een pleidooi gevoerd om juist de sterke kanten en talenten van mensen in te zetten en te ontwikkelen. Lees ook: ‘Effective managers pay attention to strengths’.

Veel initiatieven ten aanzien van talentmanagement komen maar moeizaam van de grond. Uit onderzoek van McKinsey komen hiervoor de volgende redenen naar voren:

1. Leidinggevenden committeren zich niet voldoende aan talentmanagement.
2. Te veel schuttingen in organisaties voor het delen en inzetten van talent.
3. ‘De lijn’ vindt het lastig (…) om medewerkers in hokjes te plaatsen met labels als goed, middelmatig of ‘onder de maat’.

Ook vandaag de dag bestaan er nog veel misverstanden over talent. Enkele veelgehoorde onjuiste opvattingen zijn:

1. Talent is de vaste en onveranderlijke kern van het individu.
2. Als je talent hebt hoef je niet je best te doen.
3. Iemand met veel talent kan alles.
4. Wanneer iemand in zijn kracht staat komt de rest vanzelf.
5. Talent kun je meten en voorspellen.

Management Development: Vijf instrumenten

Voor Management Development kunnen verschillende soorten instrumenten (naast elkaar) ingezet worden. Hieronder komen enkele veelgebruikte instrumenten aan de orde.

Training en opleiding

Dit middel wordt zeer veel ingezet om managers te ontwikkelen. Het kan daarbij zowel gaan om het opdoen van kennis als aanleren van vaardigheden. De variatie in opleidingen is groot en de mogelijkheden lopen uiteen van korte cursussen van enkele uren tot trainingen van één of enkele dagen, opleidingsprogramma’s van maanden of zelfs volledige HBO of WO studies.

Intervisie

Intervisie is een methode voor professionalisering door een beroep te doen op het denkvermogen en de ervaring van collega’s bij werkgerelateerde vraagstukken. Collega’s ondersteunen de inbrenger van een vraag of probleem niet door simpelweg oplossingen aan te dragen, maar door gerichte vragen te stellen. Daarmee doen zij een beroep op het probleemoplossend vermogen van de inbrenger zelf. Intervisie is een manier om gezamenlijk te leren en elkaar als collega’s te helpen bij ieders professionele ontwikkeling.

Coaching

Coaching is tegenwoordig een niet meer weg te denken instrument binnen organisaties. Managers laten zich bijstaan bij tal van dilemma’s en vraagstukken. In de meeste gevallen spelen gedrags- en houdingselementen een grote rol. Coaching kan managers helpen om inzichten op te doen en tot concrete acties te komen om zichzelf verder (professioneel) te ontwikkelen. Verder kan coaching ingezet worden als instrument voor loopbaanbegeleiding.

360˚ feedback

Bij 360˚ feedback ontvangt een medewerker feedback van zijn directe (werk)omgeving over zijn functioneren en ontwikkeling. De feedback wordt gegeven door een aantal personen met verschillende (werk)relaties met de betreffende medewerker. Door feedback van verschillende kanten met elkaar te verenigen, ontstaat een breder gedragen beeld van de kwaliteiten en ontwikkelpunten van de medewerker. Binnen Management Development kan 360˚ feedback op verschillende manieren gebruikt worden. In de eerste plaats kan de feedback dienen als vertrekpunt voor de ontwikkeling van de betreffende manager. Waar liggen ontwikkelmogelijkheden (zowel ten aanzien van talenten als valkuilen)? Daarnaast kan de feedback gebruikt worden om de doorgemaakte ontwikkeling van de manager in kaart te brengen, zowel tijdens een Management Development traject als achteraf.

E-learning

Onder E-learning vallen leeractiviteiten waarbij gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van ICT (bijvoorbeeld computers, mobiele apparaten en internet). Eigenlijk is E-learning geen Management Development instrument op zich, maar een (nieuwe) vorm waarin de voorgaande instrumenten terug kunnen komen. De reden dat hier toch apart aandacht besteed wordt aan E-learning is dat deze vorm nu nog nieuw is voor veel organisaties, maar sterk in opkomst is. Zo blijkt uit cijfers van KEN (2010) dat het gebruik van E-learning in de afgelopen 5 jaar nagenoeg verdubbeld is. Momenteel bevindt 29% van de bedrijven zich in de oriëntatiefase ten aanzien van E-learning en 42% geeft een beperkt aantal opleidingen via E-learning vorm. Slechts 7% voert alle opleidingen uit via E-learning.
Bij E-learning valt bijvoorbeeld te denken aan:

• Computer-based training
• Leerportals (websites die toegang verschaffen tot e-learning toepassingen en online trainingen)
• Online Communities (bijvoorbeeld vakgerelateerde online discussieplatforms)
• Social media (bijvoorbeeld toepassingen als LinkedIn of Yammer)
• Webinars (seminars via het web)
• Podcasts (audio opnames / instructies die via mp3 spelers te downloaden zijn)
• E-courses (cursussen via internet) en E-books (digitale lesboeken)
• Games en simulaties om op een veilige, realistische en leuke manier praktijkervaring op te doen.

In het artikel ‘Over het slimmer managen van schaars talent’ staat een interessante case waarin E-learning binnen het Rijk wordt toegepast om kennis te delen en leren te bevorderen.

Management Development Programma: Succesfactoren

Op welke manier leidt Management Development nu daadwerkelijk tot succes? Diverse artikelen op ManagementSite gaan in op deze vraag. In het artikel ‘Management Development, vijf kritieke factoren voor het resultaat’ komen de volgende punten aan de orde:

• Relatie met organisatiestrategie en -cultuur.
  Management Development dient geen op zichzelf staand traject te zijn, maar duidelijk aan te sluiten op de strategie en cultuur van de organisatie. In het artikel ‘Management Development ≠ Leaderschip Development’, wordt beschreven dat het bij Leiderschapsontwikkeling van belang is dat persoonlijke waarden en de corporate mission op elkaar aansluiten. Daarnaast is authentiek leiderschap van belang.
• Koppeling met primaire proces.
  Het klinkt als een open deur, maar het blijkt binnen veel organisaties toch niet vanzelfsprekend. Laat de Management Development activiteiten zoveel mogelijk aansluiten op de dagelijkse praktijk van de managers.
• Persoonlijke ontwikkelbehoeften van medewerkers.
  Persoonlijke ontwikkelbehoeften van medewerkers kunnen verschillen van het opleidingsaanbod van de organisatie. Zorg met Management Development voor een gezonde balans tussen de belangen van de organisatie en het individu. Op deze manier blijft de betrokkenheid van medewerkers hoog en is de kans op (relevante) professionele ontwikkeling het grootst.
• Commitment top en lijn.
  Betrokken top- en lijnmanagers kunnen het belang van Management Development overdragen en de professionele ontwikkeling van medewerkers stimuleren. Zij zijn (vooral met hun gedrag) een rolmodel en kunnen verandering (business transformation) aanjagen. Zie het artikel ‘Wat is het belang van het ontwikkelen van talenten?’ voor 5 voorwaarden voor managers om te kunnen voldoen aan hun ontwikkeltaken.

In het artikel ‘Hoe talentmanagement en ideeën management wel kunnen werken’ wordt benadrukt dat het van belang is om een cultuur te creëren waarin talenten zich kunnen ontwikkelen. Daarnaast dient Talentmanagement ingebed te zijn in HR systemen die integraal onderdeel uitmaken van het besturingssysteem van de organisatie.

Voor het eerder besproken Strategisch Management Development zijn 10 elementen in het bijzonder van belang.

Management Development: Voorbeelden en Tips

In diverse publicaties op ManagementSite zijn tips te vinden voor het ontwikkelen en inrichten van Management Development. Hieronder een greep uit het aanbod:

• Vijf tips om talent te ontwikkelen in uw organisatie
• Suggestions for managers to identify an employee’s strengths
• Zeven tips voor succesvolle intervisie
• Vijf aanbevelingen van Henry Mintzberg om succesvolle managers te ontwikkelen
• Management Development: Vijf kritieke factoren voor resultaat