Goede column en mooi cultuurmodel. Dankjewel.

Goed stuk, erg interessant.

Blijft bij mij wel de vraag:

De auteur geeft een methode met een aantal elementen.
Er wordt vooraf gemeten en na afloop. De resultaten nemen toe.
Maar daarmee heb je nog niet bewezen dat de verbeterde resultaten komt door de hierboven beschreven elementen. Er kan nog steeds sprake zijn van een 'wasstraat' waarin de mensen gewenst gedrag vertonen, wanneer de resultaten alleen maar toenemen omdat er aandacht aan een afdeling wordt gegeven, omdat mensen doorhebben dat dit belangrijk wordt gevonden, etc...

Verder zie ik veel overeenkomsten in dit stuk met de succesfactoren van Lean. Daarover kun je meer lezen op ziequa.nl/zes-succesfactoren-van-lean
'het management bemoeit zich er actief mee' is daarin een belangrijke succesfactor van Lean. Maar zeker zo belangrijk zijn de andere....

De methodiek lijkt veel op Performance Behaviour. Het boek van Webers dat begin dit jaar uit is gekomen. Goed artikel!

Goed artikel waar iedere ondernemer of manager zijn voordeel mee kan doen. Dat àction learning (zo noem ik het) en continu verbeteren zo weinig aandacht krijgt is voor mij een raadsel. Je verdient ermee en het maakt je blij.
Daarom wel van mijn kant wel de vraag het verhaal sterk in te korten en je te beperken tot de essenties. Met de plaatjes beter in de tekst.
Als je dat lukt dat zet ik het artikel graag op de website samenondernemen.nl.

Wouter Jansen

Ik heb dit artikel met veel plezier en interesse gelezen. We zijn ook aan de slag met deze vrom van leren en het inspireert als iemand anders zijn aanpak beschrijft op een manier zoals jij doet. Dank je wel. Ite

Beste Roald,

Ik heb met interesse je bijdrage gelezen. Wat mij vanuit de academische traditie vooral bezighoudt is de methode van onderzoek die je gehanteerd hebt. Alle begrip dat je daar in het beperkte kader van managementsite geen ruimte voor hebt vrijgemaakt maar ik wil je graag vragen hoe je de resultaten die je meldt onderzocht hebt. Niet onbelangrijk om de validiteit van je conclusies te kunnen bepalen! Wellicht heb je een bijlage met onderzoeksverantwoording voor belangstellenden?

Roald
Goed artikel, maar wel een paar onduidelijkheden.

Resultaat
Wat is performance? Is dat intern, zoals minder kosten? Kortere doorlooptijden? Kortere wachttijden? First time right? Meer omzet? Meer winst? Of is dat extern, groter marktaandeel? Minder klanten die weglopen? Meer nieuw klanten? Grotere klantentevredenheid?

Dwang
Je schrijft: ‘aanmerkelijk belang’ . . . . voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING.
Da’s vaag: vliegen ze d’r anders uit of wàt?

De meting
Wat ik zie in je diagrammen is een verschuiving van linksonder naar rechtsboven. Da’s goei, als de opdrachtgever dat goed vindt. Maar . . . of het de essentie (verbetering van de concurrentiepositie) raakt is een héél andere vraag.

Buitengebeuren
Ik zie niets over markt, invloed +/- van crisis, koopgedrag etc. Dit betekent dat “of het goed is” wat er gebeurde voor mij nog even te discussie staat. M.a.w.: waren de resultaten ook door andere factoren beter? Vier jaar is een hele tijd: personeelswisselingen, marktveranderingen etc.

Ik denk dat Dennis en Lisa beiden een cruciaal punt aanraken:
Dennis: “. . . maar wat gebeurt er BUITEN?” (vrij vertaald)
Lisa: “Hoe kom je tot je conclusies?” (eveneens vrij vertaald)

Samenvattend: het lijkt gedegen werk dat je beschrijft. Het etaleren van een klein deel van de resultaten vind ik erg goed. Bravo . . . . maar . . . Youp luistert mee!!!

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Jos Steybebrug en Youp van ‘t Hek,

Nu jullie beiden meeluisteren, typ ik met bibberende handjes deze reactie in. Groot gelijk hebben jullie, om hier en daar wat vragen te stellen over al die dure Engelse woorden zoals 'performance'!

Maar eerst wil ik een indruk wegnemen die ik kennelijk bij jou, Jos, heb gewekt: namelijk dat dit ene traject in zijn eentje alle businessresultaten van ING heeft verbeterd. Als ik die pretentie heb gewekt, dan zeg ik meteen ‘Sorry. Niet de bedoeling!’. Ik denk dat het euvel ligt in de term ‘businessresultaten’ die ik gebruik. Ik ga dit even scherper maken aan de hand van twee punten:

1. Ik stel dat het traject een positieve bijdrage heeft geleverd aan 'DE' businessresultaten van ING. Met 'de' bedoel ik niet 'ALLE’ businessresultaten.
2. Maar belangrijker nog is dit: het traject gaat over het trainen van binnendiensten die klantgerichter en efficiënter zijn gaan werken. Denk bij ‘performance’ dan aan minder fouten maken, doen wat je beloofd hebt, werken met minder mensen, etc. Operationele doelen dus, binnen de driehoek tijd, kwaliteit en kosten. Geen businessdoelen dus in de zin van omzet, rendement of marktaandeel. Wel operationele verbeteringen die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de business. Terecht stel je dat dat ook door andere factoren wordt bepaald.

Businessresultaat of operationeel resultaat. Het lijkt een grote ‘toegift’, nietwaar? Maar zo zie ik het niet! Ik schrijf dit artikel vanuit de bril van ‘managementtrainer’. Een diersoort die jij, beste Youp, vaak terecht op de korrel neemt. Ik moet op veel feestjes uitleggen dat mijn week ‘heus’ niet bestaat uit vrijen met dolfijnen of bloot ganzenbord spelen! Onze diersoort wordt vaak ingehuurd bij reorganisaties zoals de beschrevene. Daar moeten we dan ‘on the side’ de managementcultuur veranderen, zonder een directe of echte koppeling aan gewenste resultaten. Over de hilarische toestanden die dat oplevert kan ik na een jaar of 10 trainen wel een boek schrijven!

Maar als trainer stel ik: door de gewenste resultaten simpelweg onderdeel te maken van de training, kun je veel onzintraining achterwege laten. Het lijkt erop dat zoiets verdomd goed kan werken. En dat terwijl het zo’n zeldzaamheid is in de wereld der managementtraining! Met de grafiekjes pretendeer ik dat niet. Dat zeg ik er ook wel bij in sommige regels. Wat dergelijke resultaten dan metrisch bijdragen aan een eindresultaat dat ook door andere factoren wordt beïnvloedt… Tja, dan kom je op het terrein van placebogroepen en andere wetenschappelijke methodes. Interessant, om eens uit te zoeken, maar is het ook relevant?

Denk aan een managementtraining met wat persoonlijke reflectie, rollenspellen en het obligate ‘persoonlijk ontwikkelplan’. Vervang die laatste eens met meetbare verbetering van medewerkertevredenheid en met meetbare operationele doelen. Alleen al door dergelijke doelen verandert er al iets. Dat durf ik nog wel te betitelen als ‘innovatie’ of een stap voorwaarts in de wereld van mijn beroepsgroep. Een manier van werken die overigens nog maar een gering gedeelte van mijn klanten aandurft. ’t Vergt ook wel wat lef.

Daarom tot slot nog even over je vraag over ‘Dwang’ in de casus:

Dwang
Je schrijft: ‘aanmerkelijk belang’ . . . . voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING. Da’s vaag: vliegen ze d’r anders uit of wàt?

Da’s inderdaad vaag en vind ik ook erg belangrijk om zorgvuldig over te zijn. Nee, ze ‘vlogen’ er niet uit. Bepaald niet. Een percentage van ongeveer 10% is niet in staat geweest om de certificatiedoelen niet te realiseren. De benadering van ING heb ik altijd indrukwekkend gevonden. Deze mensen werden op een zorgvuldige manier begeleid naar andere functies binnen het concern, meestal uit eigen beweging. De voorwaardelijkheid rondom certificatie is fors en misschien wel ongebruikelijk in Nederland. Maar op geen enkele manier is dit met macho management gebeurd, maar wel zakelijk, objectief en met veel zorg voor de persoon.

Dus, beste Jos en Youp, vragen beantwoord?

Hartelijke groet,
Roald Pool

Beste Lisa,

Ik kan je niet een erkende wetenschappelijk methode noemen die voor dit traject is gebruikt. De reden daarvoor is de volgende: het traject is tot stand gekomen in een langdurig proces tussen opdrachtgever en ons. Daarin is lang en diep nagedacht over de vraag wat we wel en niet kunnen en willen meten plus met welke bedoeling. Uiteindelijk zijn we op de genoemde drie evaluatiecriteria uitgekomen: businessresultaten, medewerkertevredenheid en (drie) gedragsvaardigheden.

Eigenlijk pas tijdens het traject ben ik op het idee gekomen om verbanden tussen de drie te gaan onderzoeken. In tegenstelling tot een wetenschappelijk onderzoek dus ex post. Dat betekent ook dat ik aan de uitkomsten geen conclusies verbindt van wetenschappelijke waarde. Ik hoop dan ook niet dat ik die pretentie heb gewekt in mijn casusbeschrijving. Wat ik wel kan doen is zo concreet mogelijk beschrijven wat/hoe we hebben gemeten:

Meetniveau 1: Business performance
Elke teamleider heeft voor de acht maandse periode 4 tot 6 KPI’s met zijn/haar leidinggevende afgesproken. KPI’s die relevant waren voor elk uniek team. Uniform voor alle teamleiders is dat het allemaal om meetbare, economische targets voor operationeel management gaat. Binnen de driehoek tijd, kwaliteit en kosten dus. Maar vanwege de diversiteit van de doegroep (en verschillende beginsituaties) zitten er dus wel verschillen tussen de gewenste prestatieverbeteringen per teamleider.

Om de verschillende verbeterprestaties eenduidig te kunnen beoordelen voor certificatie, is een indexsysteem gehanteerd: voor elke KPI zijn tussen teamleider en leidinggevende normniveaus van tevoren normniveaus afgesproken (vijfpuntsschaal). De actuele prestaties werden daar uiteindelijk tegen afgezet, inclusief de mogelijkheid om afzonderlijke KPI’s relatief meer of minder zwaar ten opzichte van elkaar te wegen (wegingsfactor per KPI).

Dit resulteerde in prestatiecijfers voor alle teamleiders, inclusief de mogelijkheid om de Δ vast te stellen. Deze Δ, hebben ik in absolute waarde gehanteerd, dus de beweging op de vijfpuntsschaal. Natuurlijk besef ik mij dat de KPI’s onderling lang niet altijd gelijkwaardig zijn. Ze verschillen inhoudelijk en qua normniveau. Dit is echter het meest betekenisvolle cijfer dat ik hier kon hanteren.

Meetniveau 2: Medewerkertevredenheid
Hiervoor hebben we de surveyvragen gehanteerd die Marcus Buckingham presenteert in zijn boek ‘Weg met alle regels’. De zes vragen die bewezen het sterkst correleren met business performance. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de ‘state of the team’, hebben we teamleiders de mogelijkheid geboden om ook een langere vragenlijst uit te zetten (27 vragen). Wel met de afspraak dat je voor nul- en eenmeting dezelfde lijst gebruikt. Die uitgebreidere vragenlijst bevatte ook de vraag hoe frequent je kritische feedback ontvangt.

Hiervan zijn de gemiddelden berekend van de invullijsten van alle teamleden (nul en eenmeting). Ook hierbij zijn kanttekeningen te maken: de teams verschillen in grootte per teamleider (5-28 medewerkers). Een vrij grote spanwijdte dus. Verder is ook de samenstelling van teams in sommige verbeterperiodes gewijzigd, al is dat over het geheel genomen gering (Bij wijzigingen groter dan 10% heb ik ze niet opgenomen in het onderzoek).

Hartelijke groet,
Roald Pool